(财务预算编制)(全面预算)管理案例
全面财务预算管理制度范文(3篇)
全面财务预算管理制度范文第一章总则第一条预算管理是公司整个经营管理的重要组成部分，是经营者对公司经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是公司对各部门监管的有效措施。
结合公司的实际情况，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司及下属部门的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。
第三条本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。
全面预算包括经营预算(也称业务预算)、投资预算、筹资预算、财务预算等。
第四条全面预算管理贯穿于公司及下属部门经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，让战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门和公司的目标与活动一致。
3、明确公司内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。
4、通过对公司的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。
第二章全面预算管理体系第五条公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：1、统一规划原则。
全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。
2、分级管理原则。
全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各部门对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。
3、全员参与原则。
本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制公司预算。
案例七：中石油全面预算管理
案例七.中石油全面预算体系中国石油、天然气的开发利用,是一项新兴而古老的事业。
它成为中国现代能源生产的一个重要工业部门,是新中国建立以后的事情,而中国发现和利用石油和天然气技术的历史却可追蒴到两千年以前，并且在技术上曾经创造过光辉的成就。
我国石油工业目前有三大石油集团公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油集团公司。
2001年，石油集团销售收入3401亿元，利润总额530亿元；石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元；中海油销售收入303.8亿元，利润总额96亿元。
与国际石油大公司相比，我国石油公司在运营的主要指标上均有一定差距。
一、公司简介中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。
中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。
中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。
中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。
广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。
二、中油集团全面预算管理体系的特点（一）、预算目标的利润导向作为国家授权投资的机构和国家控股公司，中油集团需要对下属企业的国有资产承担保值增值责任；而且，作为一家大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，对下属企业的管理应以股权管理为主。
企业全面预算管理实践案例
企业全面预算管理实践案例作者：曾国华来源：《财政监督》 2018年第4期【摘要】“凡事预则立，不预则废”，全面预算管理作为一种较为成熟的管理方法，能实现对公司业务流、信息流和资金流的整合，对企业分散经营风险、优化资源配置、实现战略目标等具有重大的意义。
本文运用了战略管理、财务管理、绩效管理等相关管理方法对J公司全面预算管理的实施过程进行了详细分析，并阐述了全面预算管理产生的效果，介绍了全面预算管理对公司战略和经营目标的实现、经营风险防范等产生的作用，最后总结了推行全面预算管理的条件及其优点，以供借鉴。
【关键词】全面预算管理J公司编制程序一、公司实施全面预算管理的背景（一）公司的基本情况湖北某机械股份有限公司（以下简称J公司）成立于1993年，公司秉承“千锤百炼、铸就辉煌”的企业精神，历经五十余载发展，现已成长为中国最大的纸箱、纸盒包装机械研发、制造和出口基地，是世界最大的瓦楞机械设备和后续加工设备的制造商。
公司于1998年6月在深圳证券交易所上市，股本总额4.78亿，公司拥有7家子公司，年营业收入超过10亿元。
主营业务涵盖了纸箱、纸盒包装机械的制造、生产及销售，汽车零部件的制造及销售，工业自动化等机器人产业。
从目前的经济形势来看，专业设备制造行业、汽车零部件行业近几年仍会保持一个比较稳定的增长；工业自动化等机器人产业在国内处于起步阶段，在未来几年会飞速发展。
公司远景为，立足中国、面向全球，通过五至十年的努力，成为世界纸包装机械行业的领先者，成为世界一流的纸制品包装制造系统解决方案供应商，成为世界一流的汽车零部件供应商，成为一流的智能工厂方案专家和机器人行业领先者。
（二）公司面临的挑战公司在发展过程中目标是多重的，最重要的目标就是追求更多经济效益。
在现代社会，经济环境日益复杂，管理者经常遭遇许多不确定性，竞争越来越激烈，企业面临严重挑战；科技的发展和社会的进步,常使人陷入难以应对的境地；受全球经济危机和紧张的国际政局影响，国内经济增速放缓，投资严重下滑，企业生存和发展愈发艰难。
管理会计案例分析
管理会计案例编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。
为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引,以便于查阅原文，从中借鉴。
一、全面预算预算管理作为企业建立科学管理体系的核心,逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。
随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段. （一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍,意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为.神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构.(二）大冶有色的“五特色”全面预算管理实践据《新理财》之公司理财2015年第2—3期合刊“大冶有色:预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4％—6％。
有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。
二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。
三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。
四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板,树立标杆，持续改进，制定规划,限期达到。
五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。
优秀财务案例分析报告(3篇)
第1篇一、案例背景随着市场经济的发展，企业之间的竞争日益激烈，财务管理的地位和作用愈发重要。
为了提升财务管理水平，许多企业开始借鉴优秀财务管理的案例，以期为自身的发展提供有益的借鉴。
本报告以某知名企业为例，对其财务管理的优秀案例进行深入分析，旨在为我国企业财务管理提供有益的启示。
二、案例概述某知名企业成立于20世纪90年代，经过多年的发展，已成为行业内的领军企业。
在企业的发展过程中，其财务管理部门始终秉持着“严谨、务实、创新”的理念，为企业创造了良好的经济效益。
本案例将从以下几个方面对该企业的财务管理优秀案例进行分析。
三、案例分析（一）财务管理组织架构1. 高层领导重视：该企业高层领导高度重视财务管理，将财务管理纳入企业发展战略的重要组成部分。
企业董事长亲自担任财务总监，确保财务管理工作的高效开展。
2. 专业团队建设：企业财务部门拥有一支高素质、专业化的团队，成员均具备丰富的财务管理经验和扎实的理论基础。
3. 分工明确：财务部门内部设置多个岗位，如财务分析、预算管理、资金管理、税务筹划等，确保各项工作有序开展。
（二）财务管理制度1. 健全的财务制度体系：该企业建立了完善的财务制度体系，涵盖了财务预算、成本控制、资金管理、税务筹划等方面。
2. 严格的内部控制：企业财务管理制度强调内部控制，通过建立健全的内部控制体系，有效防范财务风险。
3. 信息化管理：企业积极应用财务信息化管理，实现财务数据的实时监控和分析，提高财务管理效率。
（三）财务分析1. 全面预算管理：企业实施全面预算管理，通过预算编制、执行、分析和考核，确保企业财务目标的实现。
2. 成本控制：企业通过成本核算、成本分析和成本控制，降低成本，提高企业盈利能力。
3. 资金管理：企业建立健全的资金管理制度，确保资金安全、高效运转。
（四）税务筹划1. 合理避税：企业根据国家税法，合理避税，降低企业税负。
2. 税务筹划：企业结合自身业务特点，进行税务筹划，提高企业整体税务效益。
全面预算管理体系构建——TB集团典型案例分享(下)v
目录123互动讨论TB 集团全面预算管理体系构建过程（下）项目实施后的成果及启示ContentsTB集团预算组织体系董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案初步审查主管领导审议批准预算质询审议预算修改草案汇总平衡下达预算下达预算执行预算2.外部环境分析3.行业/市场竞争分析4.SWOT 分析客户满意程度风险评估6.理想及使命确定特定战略1.内部因素分析全球最佳借鉴诊断战略形成7.公司总战略8.事业部战略9.职能战略TB 集团战略管理体系主要成功因素5.战略定位TB集团经营计划体系编制经营计划注意要点经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合策略：指主要经营策略，以及预计存在的主要问题、困难及解决办法工作计划：要分项编制详细计划资源需求：指人力、财力、技术需要的资源及其分配计划与全面预算经营决策分析生产销售采购投资成本费用HR损益资产负债现金订货会滚动预测损益预测现金流预测预算控制费用类控制项目类控制资金关控制实现方式标准报表管理驾驶舱定制报表……母本战略承接长期目标年度目标目标分解年度月度周度数据集成战略承接：根据中长期战略规划，确定下一年的战略举措；根据战略举措调整的预期确定下一年的经营目标。
预算编制：以“产品”为主线，贯通销售预算、生产预算、采购预算及成本预算主逻辑，实现销售预算、生产预算、采购预算及成本预算一体化。
构建按管理组织架构和法人组织架构两套相容的预算编制体系滚动预测：基于鞋服行业产品季的业务运作模式建立以订货会滚动为主的预测。
以订单为源头，进一步衔接产销及供应链管理，对订货会之后的特步的销售、生产、库存、采购等级业务运作进行预测。
建立集团全面预算分析系统（包括战略、HR 、财务、库存、生产、供应、商品等系统），为领导决策服务TB 集团全面预算编制体系销售部门财务系统运营中心成本管理部生产部刀模车间高频部物业管理部集行政部业务人资/人资与公共关系中心信息管理中心开发与技术中心费用使用部门战略目标年度目标年度预算开始销售历史数据订货会预算月销售量/销售收入/回款预算/直营/海外生产预排预算辅助车间生产成本预算生产成本预算产品生产成本预算材料进销存预算销售量/销售收入/回款(内部销售）预付账款/ 应付帐款预算税费预算费用目标制定物业费用预算行政部费用预算人资费用预算信息中心费用预算研发费用预算销售费用预算财务报表预算（八大报表）其他收支营业外收支其他应收其他应付部门费用（非归口部门）预算TB集团预算编制流程图TB集团年度预算编制内容企业战略年度目标销售预算量、价、款、费、利加工费预算全面预算管理全生命周期计划-执行-监控优化体系12.下发执行10.预算委员会初批8.二编7.一审2.制定年度经营计划（接收）4.发布预算主要指标框架5.董事会(总裁)批复1.发布生意目标（接收）11.董事会(总裁)批复3.制定预算编制政策13.预算执行与调整9.二审6.动员会议/一编组织召开预算编制动员会议，下发预算框架,进行预算一稿编制预算框架上报董事会(总裁)批复预算办公室参考编制政策进行测算并发布预算主要指标框架预算管理办公室进行汇审，并向各中心反馈修正意见各中心根据一审修改意见，进行预算办公室再次进行汇审上报预算管理委员会审核并初批上报董事会(总裁)正式批准组织签订预算责任书，并下达执行✓按月度反馈各中心预算执行情况✓按季度/年度分析预算执行情况✓每年8月进行预算调整预算委员会组织各中心研究制定预算政策并提交到预算办公室战略与发展管理中心组织各中心制定年度经营计划战略与发展管理中心发布年度生意目标TB 集团全面预算管理闭环系统TB集团管理驾驶舱TB 绩效管理体系Notice ：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理 目标体系KPI 指标体系 绩效考核制度 经营检讨（★）薪酬与激励制度 人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营计划与预算绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励总裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监高级副总裁副总裁（行政）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办经理行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划预算控制内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意TB 集团全面预算KPI 目标分解TB 集团2012年业绩合同•受约人姓名：•职位：营销高级副总裁•合同有效期：2012年1月1日至12月31日•发约人姓名：•职位：总裁•签署日期：__________________受约人签名：____________发约人签名：____________•XXXX •XXXX•次•%•0%•0%•提交述职报告•销售队伍建设•管理指标•XXXXXX •XXXXXX •XXXX •万元•万元•次•30%•5%•5%•新市场开发•销售费用•应收款周转率•经营指标•XXXXXXX•万元•60%•销售收入•财务指标•2008年合同目标•单位•权重•关键业绩指标（KPI ）•主要业绩审核方面目录123互动讨论TB 集团全面预算管理体系构建过程（下）项目实施后的成果及启示ContentsTB 集团是一家集鞋服配研发、供应、制造、销售、物流为一体的体育运动品牌上市公司。
财务管理案例分析案例九上海宝山钢铁公司的预算管理
预算管理面临的困境 －－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化〞。 －－预算周期与业务开展方案不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失〞。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理理论
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
创 造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
考虑方式 本钱最低 价值最大 分段式、部分最优 整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理 者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协 作越来越频繁，越来越深化，其结果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织) 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的 工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利才能管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行 同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产 预算。
财务预算的编制方法
零基预算 是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的 必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数 额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支程度的 预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制根底 变化较大的预算工程，如对外投资、对外捐赠等。 概率预算
• 宝钢经营理念树的立演用变户至上
的理念
•一期工程刚投
•增强财务在市
场竞争中的保障
产
•创世界一流战
功能
•满足用户需求
略目的
•集中一贯管理 •五制配套基层
国企财务管理制度创新案例
一、案例背景A公司是一家大型国有企业，主要从事能源开发和供应业务。
在过去的财务管理中，A公司主要依靠传统的财务核算和管理模式，存在以下问题：1. 财务数据分散，难以实现实时监控和分析；2. 财务管理流程复杂，效率低下；3. 风险控制能力不足，存在一定财务风险。
为解决上述问题，A公司决定进行财务管理制度创新。
二、创新举措1. 实施财务数字化转型A公司以财务数字化转型为突破口，引入先进的信息化技术，实现财务数据集中管理、共享和实时分析。
具体措施如下：（1）建设财务共享中心：将公司内部各业务部门财务核算职能集中到共享中心，实现财务数据统一采集、处理和分析；（2）搭建财务云平台：利用云计算技术，实现财务数据的高效存储、传输和共享；（3）引入商业智能（BI）工具：通过BI工具对财务数据进行实时监控、分析和预测，为管理层提供决策依据。
2. 优化财务管理流程A公司对传统的财务管理流程进行优化，简化审批环节，提高工作效率。
具体措施如下：（1）推行电子化审批：通过电子化审批系统，实现财务审批流程的自动化和透明化；（2）实施全面预算管理：将预算编制、执行、监控和考核贯穿于整个财务管理过程，提高预算管理水平；（3）加强内部控制：建立健全内部控制制度，强化风险防范意识，降低财务风险。
3. 强化财务风险控制A公司注重财务风险控制，通过以下措施加强风险防范：（1）建立健全风险管理体系：明确风险识别、评估、监控和应对流程，提高风险防范能力；（2）加强合规管理：严格执行国家法律法规和公司规章制度，确保财务合规性；（3）引入第三方审计：定期聘请第三方审计机构对公司财务状况进行审计，确保财务数据的真实性和准确性。
三、创新成效通过实施财务管理制度创新，A公司取得了以下成效：1. 财务数据实时监控和分析能力显著提升，为管理层决策提供有力支持；2. 财务管理流程简化，工作效率提高；3. 财务风险控制能力得到加强，企业整体财务状况得到改善。
第六章：全面预算案例
案例正文：资金充足吗？1摘要：凡事预则立，不预则废。
本案例介绍了XY制造有限公司的基本情况，结合企业设备购买中面临的资金问题，运用全面预算数据进行分析，为企业决策提供依据。
关键词：资金；全面预算管理；财务预算；经营预算0 引言2011年1月，李总看着生产部门报送的固定资产采购清单。
企业最近发展比较迅速，现有的生产能力已经不能满足订单的增长，生产部门要求购入新的生产设备。
设备供应方公司产品供不应求，而提出了苛刻的要求，购买时必须全额付款。
但是企业是否有足够的资金呢？想到资金问题，李总不由得皱起了眉头……1 公司背景本文的主角是XY制造有限公司。
XY制造有限公司是注塑成型加工以及模具制造企业，主要生产制造家电、汽车、通讯、电子仪表及民用产品等大、中型精密塑料模具及塑料制品。
公司注册资本5 600万元，固定资产16 000万元，占地面积21 000平方米。
专业化的人才是企业发展的动力，公司现有员工260人，其中工程技术人员36人，各类专业管理人员30人。
先进的设施是企业发展的源泉，公司拥有主要生产设备97台，其中，数控加工中心机床9台，数控电加工机床8台，锁模力40T－1800T 的进口及国产注塑机35台，适合各种尺寸及精度要求的塑料产品生产，模具设计及制造全部采用计算机辅助设计及制造系统(CAD/CAM/PRO/EDELCAM等)进行。
公司已经引进日本最先进的、全自动机械手操作的塑料零件表面喷涂生产线2条，并形成了从模具开发——注塑成型——表面涂装——丝印——产品1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的张悦玫、朱艳撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
华润集团全面预算管理案例研究
华润集团全面预算管理案例研究一、本文概述随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，全面预算管理已经成为企业提升内部管理水平和市场竞争力的重要手段。
华润集团作为中国领先的大型多元化企业，其全面预算管理实践具有一定的典型性和代表性。
本文通过对华润集团全面预算管理案例的深入研究，旨在分析华润集团在预算制定、执行、监控和调整等各个环节中的具体做法和成功经验，以期为其他企业提供有益的参考和借鉴。
本文首先介绍了华润集团的基本情况，包括其发展历程、业务布局和组织架构等，为后续分析提供背景信息。
接着，文章重点分析了华润集团在全面预算管理方面的实践，包括预算制度的建立与完善、预算编制的流程与方法、预算执行与监控的手段和措施以及预算调整的策略与原则等。
同时，文章还探讨了华润集团在全面预算管理中面临的主要问题和挑战，并分析了其应对策略和实施效果。
二、华润集团全面预算管理体系构建战略目标导向：华润集团首先明确其长期和短期的战略目标，包括市场份额、盈利能力、风险控制等关键指标。
全面预算管理体系以这些战略目标为导向，确保各项预算活动与集团整体战略保持一致。
组织架构搭建：华润集团建立了完善的预算管理组织架构，包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行单位等。
预算管理委员会负责审批预算方案，预算管理部门负责预算的编制、监控和分析，预算执行单位则负责预算的具体执行。
预算编制流程：华润集团采用滚动预算编制方法，每年对预算进行滚动调整，以适应市场变化和集团战略发展的需要。
预算编制流程包括目标设定、预算编制、审批下达和执行监控等环节，确保预算的准确性和可操作性。
预算监控与分析：华润集团建立了预算监控机制，通过定期收集和分析预算执行数据，及时发现预算偏差并采取措施进行纠正。
同时，集团还通过预算分析，评估各业务单元和职能部门的绩效，为管理层提供决策支持。
预算考核与激励：华润集团将预算执行情况纳入绩效考核体系，通过预算完成率、预算偏差率等指标对各预算执行单位进行评价。
全面预算管理案例ppt
全面预算管理案例ppt摘要：我国现阶段大多数企业并未采用全面预算管理方法，企业由于面临改善法人治理结构和应对外部竞争等问题，所以推广全面预算管理则更有其必要性。
本文分析了部分企业在实行全面预算管理中存在的一些问题，并对如何完善企业的全面预算管理提出了建议。
关键词：企业全面预算管理对策所谓全面预算，则是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，它以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。
其目的是使企业能够按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全都生产经营活动，完成企业的既定目标。
一、企业全面预算管理存在的问题(一)观念认识上存在问题1、全面预算纯属财务行为全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。
2、预算只是一种控制方法全面预算实施的最直接表现就是控制实际支出与预算相近，这就造成了一些人认为预算就是一种控制支出的方法。
全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。
(二)编制预算方法上存在问题1、预算方法选择的单一化我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。
原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性。
致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
全面预算综合案例四
一、经营预算（一）销售预算1、任务背景盛隆公司预计2018年销售A产品7750件，1-4季度分别为1800件、1850件、2000件、2100件。
销售单后两个季度分别收到10%和20%，不考虑坏账影响，2017年第三、四季度的销售额分别为350000元、2、任务要求（1）根据以上资料，编制销售预算，如表1-1所列。
（2）计算2018年年末应收账款。
（1）编制销售预算表（2）计算20×9年年末应收账款20×9年年末应收账款=900000*20%+945000*30%=463500（元）（二）生产预算1、任务背景盛隆公司经测算，预计每季度末保有产品库存量为下一季度销售量的20%（延续2017年度的政策）。
量为1900件。
2、任务要求根据【表1-1】和上述任务背景的资料编制生产预算，如表1-2所列。
（三）直接材料预算1、任务背景盛隆公司假定生产A产品只耗用一种材料，预计2018年末材料库存量为700千克。
2017年末材料库存盛隆公司假定生产A产品只耗用一种材料，预计2018年末材料库存量为700千克。
2017年末材料库存为40元/千克。
每一季度的期末材料库存量为下一季度的生产耗用量的10%。
材料采购货款当季付现2、任务要求（1）根据【表1-2】及以上任务背景资料，编制直接材料预算，如表1-3所列。
（2）计算2018年年末应付账款。
（1）编制直接材料预算表（2）计算20×9年年末应付账款20×9年年末应付账款=324640×30%=97392（元）（四）直接人工预算1、任务背景盛隆公司假定生产A产品只有一个工种，根据劳动定额、历史资料等测算的标准成本资料为：直接人2、任务要求根据【表1-2】及以上任务背景资料，编制直接人工预算，如表1-4所列。
（五）制造费用预算1、任务背景盛隆公司通过对成本习性和历史资料的分析，变动制造费用与人工工时密切相关。
假定固定制造费盛隆公司通过对成本习性和历史资料的分析，变动制造费用与人工工时密切相关。
星级酒店全面预算管理案例及预算编制
董事会
酒店战 略规划
预算与酒店相关部门的衔接关系
各部门
预算委员会或 预算管理小组
分解后的 年度计划
业务部门 制定的年度 营运计划
管理部门 制定
的年度工作 计划
综合各部门 年度计划编 制固定年度 资金计划
财务部 汇总
讨论调整收入 费用等指标 直到达成一致
审核、批 准经营 者提交 的年度
预算方案
部门的收入、 费用预算
状况
3.应当承认,由于数据的用途 和用法不同,预算可能会有矛
盾
5.应当与其他的部门经 理合作,达成共识
浅议全面预算管理的实施——某动物疫苗生产企业全面预算管理案例
虑 第１ ２ ２ ８
浅议全面预算管理的实施
— —
某动物疫苗生产企业全面预算管理案例
周冬 丽 ， 哈药集团 生物疫苗 有限公司
全面预算编制程序表 企 业概 况 工 作 要 点 具 体 内容 说 明 公 司是 从 事 兽 用 生物 制 品 研 发 、 生 时 间 １ ） 分 析 当 前 市场 及 生 产 经 营 情 况 ： 预 算 的编 制 应 遵 循 全 面性 原 则 ， 产、 销 售 的综合 性企 业 ， 为 中国兽 用生 物 ９ 月 （１） 召 开 预 （ 中 旬 算 管 理 委 员 （ ２ ） 剖析 预 算 管理 中 存在 的 问 题 ； 全 员 参与 ，并 涵 盖 生 产经 营 的 全 制品 ｌ Ｏ 强企 业 ， 拥 有活疫 苗 、 禽流感 灭活 会 专题 会 议 （ ３） 预 算管 理委 员 会 提 出 预 算编 制 的 重 点 和 要 过 程 。 疫苗、 大动物 灭活疫 苗 、 细 胞苗 ４ 个Ｇ Ｍ Ｐ （ ２） 召 开 全 求 。 车间， 公 司产 品在 国内兽 用生物制 品行业 面 预 算 启 动 具有高端 品牌优势 ， 市场覆盖 率达 ８ ０ ％以 套 谐 上。 公司从 ２ ０ ０ ７ 年开始实施预算管理 ， 经 ９ 月 （１）销 售 预 （１）市 场 部 负 责组 织营 销 系 统 编 制 销 售预 算 ， 具体 包 括 销 售 数 量 、销 售 价 格 、销 售 收 入预 算 ： 过近十 年的不 断探索和实践 ， 逐步 形成 了 下 旬 算 的编 制 （ １ ）销 售预 算 应 按 品 种 、按 省 区 （ ２）生 产 预 销售 费用 预 算 、 促 销 费 用预 算 、 回款 预 算 、 应 编 制 套 健全的预 算管理体系 ， 为企业 的资金 算 的 编制 收 促 销 费用 预算 应 做 好 投 入 账款预算 。 与 产 出 的 效益 测 算 切 实 推 动 销 管理 、 费 用管控 、 绩效管理 ， 以及企 业发展 （ ３）销 售 及 （ ２） 运 营 管 理 部 负责 组 织 生 产 系 统编 制 生 产 预 售 增 量 战略 目标 的实现提供 了可靠保证 。 生 产 预 算 的 算 ， 具体 包 括 产 量 预 算 、 产 品 生 产 定额 预 算 、 （ ２ ） 运 营 管 理 部 应 同时 做 好 技 术 二、 全面预算管理 的基本框架 平 衡 定 额 工 时 预算 、制 造 费用 预算 以 及 产 品成 本 预 攻 关项 目预 算 通过 工 艺 提 升 等 算 手段节约成本 （ 一） 预 算组织体 系与职 能 （ ３ ） 产 销 协调 会 协 调 产 能 与市 场 需求 的 平 衡 ， 预算管理 委员会是 预算的决 策机构 ， 生 产 资源 的配 置 ， 问题 的 解 决等 。 （３ ）按 照 “以销 定 产 ”的原 则编 由总经理任主任 ， 总会计师任副主任 ， ５ — ７ （ ４ ） 市 场 及 运 营 管 理 部根 据 产 销 协 调 会平 衡 结 制 生产 预 算 。 个主要业务部门负责人任委员组成。其主 果 重 新编 制销 售 与 生 产 预 算 ，报 财 务 部 。 要职能是对预 算的 目标 、草案 、政 策 、 调 １ ０ 月 销 售 收 入 、成 （ １ ）财 务 部编 制 预计 利 润 表 ，提 出 经 营 目 标报 销 售与 生 产 部 门 根 据经 营 总 目标 整、 考 核等 事项 进行 审批 ， 确 保公 司预 算 中旬 本 及 利 润 总 预 算 管 理 委 员会 审 核 。 调 整预 算 。 管理实施 的权威性 、 科学 ＿ 生和 规范性 。财 目标 的 确 定 （ ２ ）预 算 管 理 委 员 会 确 定经 营总 目标 。 （ ３ ）财 务 部 根 据 总 目标布 置 编制 业 务 预 算 。 务部 门是 预算的组织机 构 ， 其 主要职 能是 １ ０月 业 务 预 算 的 （ １ ）业 务 预算 主 要 有 ：采购 预 算 、职 工薪 酬 预 部 门 预算 审 核 会 议 由总会 计 师 主 负责全面 预算的 日常管理工作 ， 包括预 算 下旬 编制 、汇 总 与 算 、费 用 预 算 、研 发 投入 预 算 、资 产 处 置预 算 持 ， 各 责任 部 门 主 管 副 总 参 会 ， 草案 的编 制 ， 预 算的 组织 、 汇总 、 平衡、 分 审 核 等 。 各 责 任 部 门负 责 人 汇 报 预 算 编 制 析、 监控 、 预警 、 考 核等 。备 业务职 能部 门 （ ２） 各 责 任 部 门 根据 历 史数 据 、经 营 总 目标 以 的 依 据 和变 动 原 因 ，调 整 确 定 业 是预算 的编制执行 机构 ， 其 主要职 能是在 及预 算 年 度 工 作 计划 编 制部 门 业 务预 算 ，报 财 务 预 算 初稿 。 公司 整体 预算要 求下 ， 负 责本部 门预算的 务部 汇 总 （ ３） 召 开部 门预 算 审 核 会议 ， 审 核 各 部 门 预算 。 编制 、 执行与分 析 。以上 三级预算 组织体 １ 月 经 营 总 目 标 （１ ） 财务 部 根据 部 门预算 审 核会 议 结 果汇 总 调 经 营 总 目标 具 有 一 定 的 刚 性 ，业 系， 在《 全 面预算管理 手册》 的制度 要求下 １ 务 预 算 指标 应 与 其 协 调 一 致 。 运行 ，保 证了预算编 制和实施 过程 中 ， 各 中 旬 与 汇 总 业 务 整后 的业 务 预 算 。 预 算 指 标 的 （ ２）财 务 部将 总预 算 报 预 算 管 理委 员会 审 核 。 个层 次 、 各个环 节都始终 围绕经营 总 目标 平 衡 （ ３） 预 算责 任 部 门按 预 算 管 理 委 员会 审 核 调 整 而展 开 ， 为 预算 责任 的分 解 落实 、 有 效控 后 指标 修 订部 门业 务 预 算 ，报 财 务 部 汇 总 。 制奠定了基础 。 １ １月 ＜１ ） 财 务 预 （ １ ）财 务 部根 据业 务预 算 编 制 财 务预 算 。 （ １ ） 预 算 草 案 应 包括 汇 总 的财 务 （ 二） 预算 管理 的 内容 下 旬 算 的 编 制 （ ２ ） 财 务 部编 制 预算 草 案 ，报 预 算 管理 委 员会 预 算 、业 务 预 算 、 预算 编 制 底 稿 全面 预算 管理 的 主要 内容 包括 业务 （２ ） 预 算 草 审 核 。 以及 预 算 编 制 说 明 预算和财务预算 两大类 。 案 的 编 制 （ ２ ） 预 算 编 制 说 明 由 各责 任 部 门 业务预算 包括销售预 算 、生产 预算 、 编 写 ，财 务 部 汇 总 ， 主要 说 明本 部 门预 算 编 制 的 依 据 ，露 点 工作 物 资采 购预 算 、 职 工薪 酬预 算 、 制造 及期 以 及 预 算 目标 的保 障措 施 等 。 间费用 预算 、 工程 项 目投资 预算 、 大 中小 修理 改造预算 、 固定 资产 采购 预算等 。各 解， 将预算指标 的管控责 任层层落 实到 各 主 管副 总要 指导 和参 与部 门业 务 预算 的 （ 四） 预 算的调整、 分析与监控 部 门负责人及其主管领导 ， 并通 过签订责 编制， 各项 业务预算 需经公司 预算管理 委 预算 目标 一经确 定不得调整 ， 满 足制 任状 明确 考核 主体 及被 考 核 人 ，落 实 责 员会批准后才 能确 定为本部 门预算。 度 要求 的条件确需调 整的 ， 由 申请部 门填 任 。责任 状的签订 是总经理 与各位 副总 ， 财务预算 以各项业务 预算为基 础 ， 由 写预 算调 整 申请单 ，依 次经 部 门主 管领 副总与各部 门负责 人逐级签订 。 财务部负 责编 制 ， 主要包括汇 总业务预 算 导 、 预 算管理委 员会审批 同意后调 整 。财 每半 年根 据制 定 的预 算考 核 指标 对 数据 ， 编 制销售成 本预算 、 税金预 算 、 折旧 务部 牵 头组织 各业 务部 门对 预 算进 行分 各 责任主体进行 考核 ， 由人力 资源部 负责 摊销 预算 、 资产减 值损 失预 算 、 其 他收 支 析与监 控 ， 一 方面财务部对 每笔 费用支 出 对各 部 门ｆ 预 算执行情 况进行考 核 ， 由预 预算 、 营业外收 支预算 、 利润预算 、 现 金流 进行预 算审核 ， 对于超 预算或预 算外的 支 算 管理委 员会 负责对高 层领导进行 考核 ， 量预算和 资产 负债 预算等。 出 ，要按规 定程序执行 追加预 算 申请 ， 审 通过 对预算指标 的打分情 况 ， 明确实 际与 （ 三） 预 算编制的程序 批通 过后 ， 方可 安排 支出 ； 另一 方面 是组 预 算 目标差 距 ， 同时 ， 将预 算 的考 核结 果 公 司预 算 的编制 一般 在 每年 的 ９ 月 织各 部 门对本 部 门预算 执行 情 况进 行分 与绩 效考核相结 合 ， 作 为员工 晋升 、 调岗、 中旬启动 ， ｌ ２月 中旬 完成 ，具体操作 程序 析 ， 定期召 开预算指 标预警 分析会议 ， 使 绩效激励奖 兑现 的依据 。 如表 ｌ 所示 。 预算的编 制以销售为起点 ， 以 各部 门及时了解 预算执行 况 ， 并有针对 全面预算 管理工作 的开展 ， 优化 了企 销售与生 产运营 的平 衡 、 总 目标与汇 总业 性地采取措施 ， 保证 预算 目 标 的实现。 业的资源 配置 ， 提升 了企业财 务管 理的水 务预算 的平衡为主要 编制过程 ， 以财 务预 （ 五） 预算的考核 平， 强化了 内部控制 ， 防范了经 营风 险 ， 为 算为终点 ， 围绕经营 目标逐步展开 。 由财务部牵 头 �
全面财务预算管理制度范例(三篇)
全面财务预算管理制度范例1. 目的和范围1.1 目的：制定全面财务预算管理制度，确保企业财务预算的准确性、合理性和有效性，为企业的决策和经营提供支持。
1.2 范围：本制度适用于企业全面财务预算管理的各个环节。
2. 责任和权限2.1 财务部门负责全面财务预算管理的组织和实施。
2.2 各部门负责按照财务部门的要求提供相关预算数据和信息。
3. 预算编制3.1 预算编制周期为年度，财务部门根据企业的经营计划和目标，编制全面财务预算。
3.2 预算编制包括收入预算、成本预算、费用预算、投资预算和资金预算等。
3.3 预算编制原则：科学性、可操作性、可控性、可比性、可衡量性和可评估性。
4. 预算审核和批准4.1 预算审核：财务部门将编制好的预算经过内部审核，确保其准确性和合理性。
4.2 预算批准：预算审核无误后，由企业高层领导批准。
4.3 预算修改：企业在实施预算过程中，如遇到业务变动或其他情况，需经过预算修改程序。
5. 预算执行和控制5.1 预算执行：各部门按照预算执行计划，按时、按量、按质完成预算项目，并及时上报财务部门。
5.2 预算控制：财务部门对预算执行情况进行监控和控制，及时发现和解决偏差，并对偏差的原因进行分析和调整。
6. 预算考核和评价6.1 预算考核：财务部门定期对预算执行情况进行考核，评估各部门的执行效果和目标达成情况。
6.2 预算评价：财务部门对预算执行结果进行评价，并提出改进意见和建议。
7. 预算报告和分析7.1 预算报告：财务部门定期编制预算执行报告，并向企业高层领导汇报预算执行情况和预算偏差情况。
7.2 预算分析：财务部门对预算执行情况进行分析，找出偏差的原因，并提出相应的改进措施。
8. 预算调整8.1 预算调整时机：企业在实施预算过程中，如遇到业务变动或其他情况，需及时对预算进行调整。
8.2 预算调整程序：财务部门负责协调各部门，按照预算调整程序进行预算调整，并报批相关部门。
9. 知识培训和交流9.1 财务部门负责对各部门进行财务预算知识的培训和指导。
全面预算管理会计案例题
全面预算管理会计案例题
假设你是一家家具制造公司的财务经理。
公司计划在下一年扩
大业务，并且需要制定全面预算来管理财务和业务活动。
请根据以
下信息制定一个全面预算：
1. 销售部门预计在下一年销售额将达到1000万美元，销售成
本预计为400万美元。
2. 生产部门预计生产成本将达到300万美元，包括原材料、人
工和制造费用。
3. 预计总管理费用为100万美元，包括行政人员工资、办公费
用等。
4. 其他费用（包括营销费用、研发费用等）预计为200万美元。
5. 公司预计在下一年投资新设备和技术改进，预算为150万美元。
6. 公司计划支付利息和偿还债务共计50万美元。
7. 公司预计在下一年的税收为20%。
请根据以上信息，制定下一年的全面预算，包括销售预算、生
产预算、研发预算、资本支出预算、现金预算等，并分析预算对公
司的影响以及可能的风险和挑战。
同时，提出建议以最大程度地优
化预算和提高公司的财务绩效。
通过这个案例题，可以让学生或者专业人士综合运用预算管理、会计知识和财务分析技能，全面考虑公司的财务和业务活动，从多
个角度进行预算制定和分析，以及提出改进建议。
全面预算管理--模板
公司全面预算管理实行案例编制单位:单位地址:作者姓名:编制时间:目录一、背景描述 (3)（一）公司基本状况 (3)（二）公司管理现状分析和存在旳重要问题 (4)1.内部管理水平略低 (4)2.管理睬计在公司内部应用局限性 (4)（三）选择全面预算管理旳重要因素 (4)二、总体设计 (4)（一）全面预算管理旳目旳 (4)（二）全面预算管理应用旳总体思路 (5)（三）全面预算管理旳内容 (5)1.制定战略规划 (5)2.设定年度目旳 (5)3.形成年度预算 (6)4.预算监控调节 (6)5.预算评价 (6)（四）全面预算管理工作旳创新 (6)三、应用过程 (7)（一）单位会计管理组织架构基本状况 (7)1.组织机构及运作方式 (7)2.参与旳部门和人员 (7)（二）应用全面预算管理旳部署规定 (8)1.资源规定 (8)2.环境规定 (8)（三）全面预算管理应用流程 (8)1.制定目旳 (8)2.分解目旳 (8)3.预算目旳旳执行和监控 (9)4.预算评价 (9)5.决策支持 (9)（四）实行过程中旳重要问题和解决措施 (9)1.在实行过程中遇到旳重要问题 (9)2.在实行过程中遇到问题旳解决措施 (9)四、应用全面预算管理获得旳成效 (10)五、经验总结 (10)（一）全面预算管理应用旳基本条件 (10)（二）全面预算管理成功应用旳核心因素 (11)（三）对改善全面预算管理应用效果旳思考 (11)1.做好全面预算管理旳制度建设 (11)2.掌握全面预算管理旳重点和力度 (11)3.克服多种全面预算管理模式旳缺陷 (11)（四）全面预算管理应用中旳优缺陷 (12)1.长处 (12)2.缺陷 (12)（五）对发展和完善全面预算管理旳建议 (12)1.提高注重限度 (12)2. 成立专门旳管理睬计机构 (13)（六）对推广应用全面预算管理旳建议 (13)一、背景描述（一）公司基本状况XX公司简介（二）公司管理现状分析和存在旳重要问题1.内部管理水平略低XX 公司作为一家科技型中型公司, 面对来自国内行业旳竞争, 国际市场竞争强烈, 公司需要不断提高内部管理, 需要不断挖潜革新, 狠抓内部管理, 不断提高管理质量和水平, 增强公司自身经济利益, 树立先做精做细然后做强旳发展理念。
业财融合提高公立医院全面预算管理水平——以W 医院为例
案例分析CASE ANALYSIS业财融合提高公立医院全面预算管理水平⸺以W医院为例王夕玲潍坊医学院附属医院摘要：随着不断深化医疗改革进程，医院取消药品、卫生材料加成。
财政拨款补偿机制不足和民营医院的崛起，公立医院面临的压力越来越大。
医院应采取积极主动的财务管理方法，应对面临的挑战。
本文通过W医院优化预算管理流程、加强业财融合，实施全面预算管理经验和做法，抛砖引玉，为新形势下做好公立医院全面预算管理提供借鉴。
关键词：全面预算管理；经验和做法；借鉴引言W医院是当地省卫健委直属医疗机构，是一所面向社会提供医疗、预防、保健、康复等服务，开展优势学科相关研究、教学和临床诊治工作的三级甲等医院。
医院在搞好临床服务的同时，不断优化全面预算管理流程，吸收临床专家参与预算编制，医院的预算编制、预算执行、预算绩效、政府采购和单位的业务紧密相连，改变过去预算编制靠估计，预算分析不到位、预算监督难考核、预决算数据相差较大的情况，医院的预算编制水平不断提高。
2018-2019年度在预算编制、预算执行、预决算公开、预算绩效、财务管理、政府采购等方面始终走在省直医疗单位前列，受到当地省财政部门的表扬和绩效奖励。
一、W医院预算管理工作的做法（一）建立健全预算管理机构为加强医院预算管理，提高医院预算管理的权威性，W医院成立全面预算管理委员会，院长担任主任委员，分管院长、总会计师和医院职能部门负责人担任委员。
预算管理委员会下设预算管理办公室，预算管理办公室为财务部（下同）。
财务部作为医院行使日常全面预算管理工作的部门，负责处理与预算相关的日常事务。
（二）确定预算归口管理机构的权限根据职能部门的工作职责赋予相关的管理权限，作为预算归口管理机构，比如设备科负责医院的投资类（设备）预算项目的预算编报归口管理；总务科负责医院的工程类（含房屋建筑物）预算项目的预算编报归口管理；网络信息科负责医院的网络信息化建设（含软件）预算项目的预算编报归口管理；医务部、护理部负责医生、护士进修、培训学习预算项目的预算编报归口管理。
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“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。
预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。
例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。
每一项措施都列示详细的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。
其他预算也是如此。
在预算编制过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性。
三、制定严格的授权批准制度综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。
调整额在5万元以下的由总经理授权财务部审定；5万元以上的由财务部审核报总经理批准；对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元以上的需报财务部审定，总经理批准；1万元以下由各分（子）公司报财务部审定、批准。
月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款等情况，平衡后报总经理批准执行。
年度预算在每年的6月调整一次。
授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。
四、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。
控制措施主要有：（1）设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。
物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。
（2）采购必须有计划，有合同，采购费用也要有计划。
（3）严把验收入库关与付款结算关，出纳部门依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款，缺一不可。
销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：（1）公司设销售部专门负责销售业务，各分（子）公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能自行销售。
（2）销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过批准。
（3）严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。
（4）建立销售退回的控制制度。
（5）针对不同的销售单位采用不同的结算方式。
如本地的转账支票、小额现金，外地的银行汇票、异地托收及出口信用证等，均根据不同的资信等级选用。
财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。
各有关责任部门建立相应的客户往来款台账，每月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未收回的须将案卷移送合同办公室，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，并通过法律途径解决，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。
货款回收进度，与责任人的奖惩挂钩。
根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责范围和管理权限，强调成本中心负责人承担的责任。
每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。
财务部门监督成本定额执行情况，按月、季、年及时分析成本费用升降原因，建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚制度和费用分析制度。
五、健全重大经济事项的决策与执行程序公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分析公司经营的优势和不足，预测该投资的动态投资回收期，估算经济增加值，报董事会审议决定。
已开始的投资项目，进行密切跟踪。
同时，建立在建工程项目责任制。
不论项目大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，明确项目负责人、工程负责人、签订项目责任制。
六、强化资金预算的执行分析根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析；生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门负责设备利用率、完好率分析；销售部负责产品、合同履行率分析；财务部负责各项经济指标的综合分析。
所有分析都要写成书面报告。
财务部重点分析现金流量执行情况。
按纵向分析各分（子）公司的收支完成额，按横向分析收支结构：从材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用等分析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性的改进措施。
分析要求：1．根据案例分析一个企业建立内部财务控制体系应该如何入手？2．从财务的角度如何进行授权控制？3．结合理论分析，提出你对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的改进建议。
案例2: 仪征化纤的理财之道利用所学的原理和有关政策，对下列案例进行点评：仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控。
仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。
为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。
坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。
1. 成立内部结算中心对资金实行全过程的监控。
公司于1987年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。
内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。
对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。
经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理。
公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。
2.财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。
公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。
仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。
其核心就是财权上收，财务高度集中。
财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。
3.推行全面预算制度完善公司授权制度。
首先，加强资金的收支预算管理。
财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。
其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。
再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。
以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。
最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。
内部结算中心严把对外付款审批权限，即：10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；10万元—50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签(或授权)，经内部结算中心的审核，财务部的分管经理确认；100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；1000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。
4.资金运作上采取一系列行之有效的措施。
资金运作的基本战略是：密切注视国内国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化。
公司调整资金结构的基本做法有：（1）调整贷款的本外币结构，规避了潜在的汇率风险。
（2）.调整贷款长短期结构，减少财务费用。
（3）.建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀，降低资金成本。
（4）研究政策，用足政策，降低财务费用。
案例3:山东新华（华乐）集团全面预算管理一、教学目的与要求通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。
一、预算管理的背景预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。