从一个打工者的角度看芜湖本地企业和江浙企业的区别

从一个打工者的角度看芜湖本地企业和江浙企业的区别

我在大学读的专业是英语，大四上学期的时候到昆山一家台资企业实习了一个月，之后在宁波一家中型的私人电子企业（约1200人左右的工厂）作为老板的翻译和国际销售部的一员待了3年。2009年末的时候回到芜湖，现在一家中型的集团公司（约400人的工厂）工作到现在。在这不到5年的工作时间里，由于工作的原因，我接触了不少本土的企业。下面我就以一个打工者的角度谈一下浙江企业和芜湖本地企业的一点区别。仅仅为个人体会，如有不周，望请各位海涵。

在宁波工作的这家公司，95年开始摆小摊，2000年正式成立公司，起初为6个人，经过不断的发展壮大，在我离开的时候（2009年）已经发展成为其所在行业的国内第一，亚洲第二，世界第七，拥有1家工厂，2家海外销售公司，年营业额约为6.5亿元人民币。这家企业可以看做是众多浙江民营企业发展的一个典型：开始阶段模仿起步，不断学习，具备一定实力后积极开发新产品和创新销售渠道，重视管理人才和专业人才的引进，企业管理方式的发展和进步。

在芜湖工作的这家公司，98年成立，传统的初加工行业，起初为3个人，经过不断发展壮大，目前在国内的芜湖、上海、武汉和厦门共拥有4个工厂（全部生产同样的产品），约400位员工，年营业额1.2亿元左右，在其所在的行业为国内第一。也可以看做是芜湖本地民营企业的一个典型：不断扩大公司规模，形成规模优势。

说实话，我认为每一个老板--尤其是从事实业的老板都值得令人尊敬和敬佩，因为大家知道，目前国内的实业发展环境并不好，大量的资金投入到房地产行业，投机盛行，而制造业在人工成本和原材料成本不断上升的背景下，利润率极低，甚至频频面临亏损或者破产的边缘，在这种情况下，很多老板仍然选择从事实业，其精神实在令人敬佩，因为再小的一个公司，只要其存在，总能提供或多或少的工作岗位，即使很微薄的一份工资，其背后也可能艰难的养活着一个家庭。就如我现在的公司一样，由于种种原因（主要在管理和采购成本上），公司在取得历史最好的营业额下，却面临着近千万的亏损。在和老总交流的时候，老总总是疲惫不堪，不止一次对我说，真的想把厂子关了，实在太累了。可是厂里上上下下那么多人，工厂关了的话，他们不就失业了吗？

同样比较前一家宁波的从事电子行业的公司，老总就相对比较轻松，且公司现金流充足，利润率较高。我想2位老总在今天面临自

己工厂不同的发展形势，除了实业经济的大环境因素外，更多的是选择不同的企业管理模式、发展思路和用人机制，导致了不同的结果，下面我就谈一下自己的一点看法。

管理模式

中国民营企业发展最初，几乎都会选择依赖自己的亲属来帮助自己企业的发展的模式，毕竟中国是一个血缘关系的社会，大家基本上都会倾向于信赖自己的亲属。这在企业发展之初的优点是显而易见的，但随着企业的发展壮大，从家族式企业管理到经理人制度的管理已经是企业进一步发展壮大的必然选择。

在宁波的A公司，老板在公司发展到一点规模的时候就基本上把自己的亲属清理在外，用他自己的话说：我宁愿每月给他们工资，也不要他们插手自己的公司，因为亲属的插手将直接使管理措施的落实面临威胁。并且其坚持经理人制度，让职业经理人各司其职，定期向其汇报。

回头再看芜湖的B公司，自家的亲属充斥于各个部门，甚至连公司的食堂都全是自己的亲属，且年龄老化，管理思路僵硬。最大的问题是，他们通过各种方式蛀空公司，并使得各种规章制度流于书面，而无从落实和执行。举个最简单的例子，公司上下班需要打卡，但老板的很多亲属因为经常迟到，为了避免处罚，就选择不打卡，然后写个情况说明，有总监（老板的亲戚）签个字就可以免除处罚，结果造成很多老板的亲属直接不打卡，月底的时候写一些说明再签个字就可以了；再比如，采购问题，采购由老板的小舅子直接掌管，其他亲属也在采购部，每年几千万的采购额几乎完全由他们定夺。作为这个行业国内的领导者之一，理论上B公司的采购额度很大，单个采购成本应该较低一些，至少应该维持行业的平均的平均水平，但恰恰相反，B公司的采购价格比行业整体水平偏高5-8%左右。

所以，公司发展的一定规模，必须要依靠制度来管理和运营，而非人。且制度一度制定，应该着力去落实，否则只能流于书面和形式。这一点是造成芜湖B公司亏损的最主要原因。

发展思路

作为生产制造型企业，我觉得有2个部门最为关键，生产部和销售部（当然在此没有贬低其他部门的意思）。没有生产，企业就会面临“巧妇难为无米之炊”，没有销售，企业的营收就无从谈起。所以对于企业来说，不断开发新的适合市场需要的产品就显得尤为重要，企业总要知道，自己的客户在哪里？竞争对手在哪里？比起竞争对手，自己拥有什么样的优劣势？这个行业的领导者是谁？为什么XX企业能够成为这个行业的领导者？除了时间机遇方面的因素，我们应该向行业的领导者学习哪些东西？行业的领导者在开发哪些新产品？这些产品是不是这个行业的未来发展方向？....而不是企业成立之初就是这种产品，而在企业发展了10年之后还是一种产品，毕竟市场在发展，客户的需要也不断变化。当然现在都在强调专业性，同一个行业，不断开发适应市场需要的新产品才能保证企业在未来竞争中不至于落后。同时在发展过程中重视生产设备的更新和发展，不断提高生产的机械化程度，以提高产品质量，并降低人工成本。

宁波A公司：

2000年成立之初，一种产品，仅一种规格。到2010年底，6大系列，3000多种规格，尤其是新的太阳能产品，在欧洲市场非常畅销，并直接促使其设立德国分公司；而太阳能新产品项目的上马，也是在2008年的时候了解到这个行业的老大在开发这种产品，于是积极引进相关设备和人才，目前这种新产品已经占到公司整体销售额的30%左右，但却贡献了近50%的利润。重视生产设备的更新换代，花巨资引进国外设备，机械化程度在国内居于行业第一。

芜湖B公司：

98年成立，做一种产品，到今天，发展到2种产品（非常相近的另一种产品），由于产品属于初加工行业，门槛低，竞争激烈，利润率非常低，常规情况下维持5个点左右。这个行业在国内缺少新鲜血液的引进，造成生产设备落后（国内这个行业普遍面临的一个问题），几乎没有什么大的改观。近几年，由于人工成本和原材料成本的不断上升，这个行业的利润空间在不断的被压缩。所以，我觉得企业在发展到一定程度（比如面临瓶颈的状态时），要积极思考行业发展的未来方向，能够积极的开发新产品，并在设备和人才上舍得投入。

举个最简单的例子，手机行业的诺基亚，曾引领手机行业数十年，一直居于行业领导者地位，但正是这种老大的局面，使得诺基亚在面对科技发展和更新的情形下，缺少了对客户需求变化的敏锐触觉，在面对IPHON和安卓智能系统的咄咄逼人下，反应迟缓，拱手让出其智能手机市场世界老大的地位。