投资公司战略地图及指标设计
战略地图指标分解
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
文案大全
华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
文案大全
投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
基于战略地图的KPI指标构建
Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。
本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。
关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。
基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。
KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。
这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。
基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。
绩效工具包-某汽车投资有限公司战略地图
学习和成长
打造综合服务平台
以客户为中心的服务意识
ERP系统合理使 用CRM系统
售后服务团队培训， 提升售后服务人员专业技能3来自某汽车投资有限公司战略地图
1
公司介绍
某汽车投资有限公司，集汽车4S店投资、汽车饰品供应、 二手车经营、管理咨询等全产业链的汽车流通企业。已成为集 汽车销售、汽车物流、汽车金融及汽车改装等以汽车供应链为 核心的综合服务集团。公司旗下拥有全资及控股80余家汽车4S 店公司以强大的综合优势和专注的营销服务理念，得到了社会 各界的赞誉和国内外知名品牌厂家的充分认同。在2012年年度 中国汽车经销商集团百强排行榜中, 获行业排名第13位的佳绩， 且“营业额超百亿，排行进入前100名”而被称为“双百企 业”。
2
战略地图
财务方面
提升公司利润 增加收入
新客户增加
客户满意度
控制费用
老客户增值
客户方面
客户价值法则
销售顾问 交车过程 售后服务质量 服务顾问
内部流程
建立综合维修厂 （创新流程）
客户满意
增加客户价值 （客户关系管 理过程）
服务设施 售后交车时间 衍生业务 增值服务
运营管理流程
打造售后一流服 务平台（售后管 理过程）
战略地图设计
战略地图设计规定企业设计战略地图,一般按照设定战略目标、确定业务改善路径、定位客户价值、确定内部业务流程优化主题、确定学习与成长主题、进行资源配置、绘制战略地图等程序进行。
关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第101号—战略地图》第五条程序战略目标设定：企业进行战略目标设定,应遵循《管理会计应用指引第 100 号—战略管理》的有关要求。
关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第101号—战略地图》第六条确定业务改善路径：企业应根据已设定的战略目标,对现有客户(服务对象) 和可能的新客户以及新产品(新服务)进行深入分析,寻求业务改善和增长的最佳路径,提取业务和财务融合发展的战略主题。
在财务维度，战略主题一般可划分为两个层次：第一层次一般包括生产率提升和营业收入增长等;第二层次一般包括创造成本优势、提高资产利用率、增加客户机会和提高客户价值等。
关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第101号—战略地图》第七条客户价值定位：企业应对现有客户进行分析,从产品(服务)质量、技术领先、售后服务和稳定标准等方面确定、调整客户价值定位。
在客户价值定位维度,企业一般可设置客户体验、双赢营销关系、品牌形象提升等战略主题。
关于印发《管理会计应用指引第100号—战略管理》等22项管理会计应用指引的通知（财会[2017]24号）附件1：《管理会计应用指引第101号—战略地图》第八条确定内部业务流程优化主题：企业应根据业务提升路径和服务定位，梳理业务流程及其关键增值（提升服务形象）活动，分析行业关键成功要素和内部营运矩阵，从内部业务流程的管理流程、创新流程、客户管理流程、遵循法规流程等角度确定战略主题，并将业务战略主题进行分类归纳, 制定战略方案。
战略地图指标分解DOC.doc
板块战略主题识别指标识别指标利润计划达成率净资产收益率华海机械总 /副总经理安全消防事故发生的次数利润计划达成率利财润务增加利润计划达成率华美运输总 /副总经理应收账款周转天数安全消防事故发生的次数工程项目计划完成率项目议标率工业园总 /副总指挥现场签证不合规次数华青盛业业务部销售毛利计划完成率华青盛业广州公司销售毛利计划完成率计划利润完成程度员工投资回报率项目验收不合格而返工的预算板块战略主题识别指标识别指标利财润务增加净资产收益率华源机械总 /副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率项目预算执行率销售收入计划完成率订单达成的新增客户数华美圣科市场部利润计划完成率新产品上市推迟月数利润计划达成率集团资源副总经理集团销售部营业毛利率净资产收益率华美商务餐饮部利润计划达成率华美商务物业部集团内部服务质量满意华美商务总 /副总经理是否发生食物中毒事件集团安全保卫不达标次板块战略主题识别指标识别指标项目验收不合格而返工的预算外支出金额项目议标率工程管理部降低成本华源机械经营部华源机械生产部华源机械生产部华源机械生产部应收账款周转天数已销产品质量不合格损失金额因部门原因导致产品质量不合格损失的金额因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额板块战略主题识别指标识别指标应收账款周转天数华青盛业财务中心存货周转天数华青盛业总 /副总经理成本控制集团财务中心应收账款周转天数降财获得的信用额度低采购成本支出收益率成务集团采购部采购质量不合格造成本损失的金额采购预付款资金成本应收账款周转天数承兑汇票和现汇比率集团销售部对集团各单位会计监督和财务控制不力造成的损失金额板块战略主题识别指标识别指标降财低成务本设备、货物发生安全事故损失的金额应收账款周转天数华美商务总 /副总经理成本控制华美综合管理部营业毛利计划完成率集团财务中心应收账款周转天数应收账款周转天数华海机械综合管理部华海机械总 /副总经理因部门下单失误造成的金额损失应收账款周转天数华海机械生产部吨钢水、电、辅料消耗金额板块战略主题识别指标识别成本控制投资控制部华源机械综合部华源机械总 /副总经理降华源机械生产部财低务成本成本控制指标项目议标率项目验收合格率应收账款周转天数产品返工而发生的费用已销产品质量不合格损失金额因部门原因导致产品质量不合格损失的金额华源圣科质管部板块战略主题识别指标识别指标销财售增务长发生订单客户的数量华美圣科总 /副总经理新产品上市推迟月数数量每年至少推出一个新产品数量销售计划达成率华源机械经营部集团财务中心签订销售合同，有销售额产生新增客户数量综合管理部新产品未按计划日期上市而推迟的周数华美圣科质管部华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率板块战略主题识别指标识别指标顾客满意度生产计划完成率华源机械生产部客户投诉次数招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数华美圣科综合管理部财务分析报告出现错误的项数华美运输业务部华美运输综合管理部板块战略主题顾客顾满客意度识别指标识别指标华美运输综合管理部财务分析报告出现错误的项数意度招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的华美商务综合管理部项数财务分析报告提交延迟的天数部门向集团各单位和员工服务的满意度华美商务餐饮部华美商务物业部部门向集团各单位和员工服务的满意度招聘需求满足率工业园综合管理部行政后勤管理不满意被投诉的次数板块战略主题识别指标识别指标顾客满意度招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数华美商务综合管理部财务分析报告提交延迟的天数部门向集团各单位和员工服务的满意度员工流失率招聘需求满足率财务分析报告提交延迟的天数华青盛业财务部财务分析报告出现错误的项数采购不及时导致生产停集团采购部工待料的小时数板块战略主题识别指标识别指标顾客顾满客意度集团销售部集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率市场调研报告是否及时提交市场调研报告不满意的人次数车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数网络发生故障被投诉的次数板块顾客战略主题识别指标识别指标内外部审计发现问题的项数加工业园外协部违反招投标程序的次数强分公工程设计变更审核和现司场签证审核与程序不符管的次数理工程量清单编制不及时影响招投标次数集团安全保卫不达标次华美商务物业部- 集团安全保卫不达标次数数板块战略主题识别指标识别指标生产准备人员考核合格率内部加快工程建设进度工业园生产准备部原料采购不达标次数内部提升采购管理华海机械技术发展部生产辅料采购不达标次数工程项目预算执行率工程项目预算执行率华源机械总 /副总经理项目预算执行率华源机械技术部项目预算执行率费用控制已获利息保障倍数已获利息保障倍数集团财务部财务费用占融资额的比率人工费用保障倍数板块战略主题识别指标识别指标加快内工程工程项目计划完成率工业园总 /副总指挥现场签证不合规次数因报建不到位影响决策或项目进度的次数外协项目进度计划完成率工业园工程管理部工程项目计划完成率部建设进度工业园设备工艺部因前期沟通和审核不力导致设计变更或签证次数图纸设计进度生产线验收质量技术信息提供的充分性生产线工期达成率设备安装质量生产准备人员考核合格率板块战略主题识别指标识别指标工业园计划财务部因工作不力影响融资活动的次数内部融资管理华青盛业财务部因工作不力影响融资活动的次数集团总部财务部融资金额满足率工业园生产准备部技术规程及作业文件完备率华源机械技术部质量管理体系完成延迟的天数内部质量控制体系建设华源机械生产部产品检验合格率部门卫生不达标的项数华美圣科质量管理部部门卫生不达标的次数板块战略主题识别指标识别指标棒材厂板材厂彩图车间内部质量控制体系建设集团总部企划质管部内部信息化管理集团总部企划质管部产品合格率产品合格率外审一般不符合项客户因质量因素投诉的吨次数质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率网络数据发生不安全的次数硬件、软件信息化推进计划达成率板块战略主题识别指标识别指标华美圣科生产部生产工艺或产品配方泄密的次数华美圣科质管部产品配方泄密的次数华美运输业务部司机违规驾驶被处罚的次数内部制度完善华美商务餐饮部部门其他方面不到位被处罚或投诉的次数集团总部生产安全部集团总部企划质管部制度、流程推行、审核计划达成率集团总部生产安全部政府下达安全整改的件数集团总部总经办内部制度完善企业软文刊登的篇数在线产品企划书是否及集团总部企划质管部时完成及通过新产品销售配套满足率板块战略主题识别集团总部总经办集团总部企划质管部华美圣科生产部华海机械生产部内部华海机械技术发展部棒材厂板材厂彩图车间指标识别指标重大企业文化活动计划达成率内部期刊是否按时出版因设备、设施管理或操作不善导致停产的小时数生产计划完成率设备发生故障影响生产的小时数设备维护不达标次数设备维护不达标次数生产计划完成率产品定尺率生产计划完成率生产计划完成率板块战略主题识别指标识别指标板材厂彩图车间培训考试合格率学习与创新激励机制建立培训计划完成率员工培训考试达标率生产员工人均安全培训小时数绩效管理推进集团总部企划质管部。
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例确定公司战略与战略地图根据公司的愿景、使命和核心价值观，结合对内外部环境的分析，公司要明确自己的战略，并用战略地图的工具对从战略到执行进行描述。
战略分析与描述战略分析的方法和工具有很多种，我们总结了战略分析6步法来进行战略分析。
第一步：社会环境分析明确公司战略，需要先了解社会环境对公司的影响，可以采用PESTEL等分析工具，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、环境和法律等社会环境因素进行分析。
第二步：行业环境分析明确公司战略，需要分析行业中的关键因素对企业战略的重大影响，包括明确标杆企业、竞争对手等。
第三步：企业环境分析在分析了社会环境和行业环境的因素后，再对企业内部在生产营销、人才、研发、财务等方面的情况进行系统分析，以便调整资源，制定切实的战略。
第四步；SWOT战略分析SWOT分析工具是一种最基础和常见的战略分析工具，可以集成以上三个步骤的分析结果，进行优势、劣势、机会和威胁的分析。
SWOT模型用于战略业务分析，如图所示。
SW的部分主要是用来分析内部的资源能力，OT的部分主要用于分析外部环境因素的影响，利用SWOT分析法可以找出哪些因素对自己是有利的，值得发扬的；哪些是不利的，需要去避开或改善的、我们可以把企业的各个业务放到图中，以明确在不同区域采取不同的措施。
如A区域业务市场机会大，但处于劣势，战略重点就应该在减少弱势利用机会上。
其余区域亦可根据情况采取针对性的战略决策。
这些战略决策点也可以在表1中进行描述。
第五步：梳理战略重点在上述分析的基础上，我们可以罗列出战略重点，如提高库存控制能力、提高产品供应准确性、降低成本费用、改善激励体系等，之后将战略重点梳理出来，就后续的战略地图绘制做好准备。
第六步：绘制战略地图战略地图的核心是客户价值主张，客户价值主张向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内部运营流程改善，是战略落地的重点。
下文将对其进行重点描述。
战略地图绘制案例
专业、价值、创新、服务
信息资产管理体系
信息化测评指数
华润东莞水泥战略地图
“如果你不知道自己 去往哪里，那么走哪 条 路都一样…”
学习与成长(20%) 内部营运 (40%) 客户和市场(20%) 财务 (20%)
华润锦华战略地图
提高销售能力 (6%)
提高盈利能力 (10%)
保障现金流 (4%)
新客户 销售收入
(3)提高目标市场份额
客
户
层
现有客户
新客户
现有产品
面
业务拓展
开拓策略
市场推广
(2)获利能力提升策略
降低 生产成本
(4)客户优选
降低 管理成本
降低 营销费用
资产 有效利用
(5)提高客户满意度
大客户 管理
良好 客户管理
订单 执行质量
良好 售后服务
内
(6)营销管理能力提升
(7)产品开发策略
营业收入增长策略
生产力提升策略
增加产销量获得收入增长
提高高利润产品市场份额
成本领先
资产效率最大化
满足客户个性化要求
能提供不同指标及口感 的酒精产品
提高客户可获得性 供应及时稳定
引领市场价格
质量可 靠
市场份 额领先
服务满意 、信誉良 好
建立运营优势
通过管 理控制 提高资 产运营 效率
与供应商建 立战略合作 关系，保证 粮食采购低 成本优势
纯美式舒适便捷的商务环境
降低固定成本 楼面投资成本降低20%
降低运营成本 单位面积管理费降低20%
与客户的双赢关系
产品优势 顾客关系
描述战略：平衡计分卡的战略地图 基本要求
战略地图指标分解
标别指识识别标指战略主题板块华青盛业业务部销售毛利计划完成率利润计划达成率销售毛利计划完成率华青盛业广州公司净资产收益率/华海机械总副总经理安全消防事故发生的次数计划利润完成程度利润计划达成率利员工投资回报率润财增务加利润计划达成率华美运输总/副总经理应收账款周转天数安全消防事故发生的次数工程项目计划完成率项目议标率副总指挥工业园总/ 现场签证不合规次数项目验收不合格而返工的预算．标别指识识战略主题别指标块板净资产收益率华源机械总/副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率项目预算执行率销售收入计划完成率利订单达成的新增客户数华美圣科市场部利润计划完成率润财新产品上市推迟月数务增利润计划达成率加集团销售部集团资源副总经理营业毛利率净资产收益率华美商务餐饮部利润计划达成率华美商务物业部集团内部服务质量满意/华美商务总副总经理是否发生食物中毒事件集团安全保卫不达标次．标指标识别板块战略主题识别指项目验收不合格而返工的预算外支出金额工程管理部项目议标率应收账款周转天数华源机械经营部降低华源机械生产部已销产品质量不合格损失金额成因部门原因导致产本品质量不合格损失华源机械生产部的金额因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额华源机械生产部．标别指识别指标识板块战略主题应收账款周转天数华青盛业财务中心存货周转天数副总经理成本控制华青盛业总/应收账款周转天数集团财务中心降财获得的信用额度低采购成本支出收益率成务集团采购部采购质量不合格造成本损失的金额采购预付款资金成本应收账款周转天数承兑汇票和现汇比率集团销售部对集团各单位会计监督和财务控制不力造成的损失金额板块战略主题识别指标识别指标设备、货物发生安全事故损失的金额应收账款周转天数华美商务总/副总经理成本控制华美综合管理部降营业毛利计划完成率财低集团财务中心应收账款周转天数成应收账款周转天数务华海机械综合管理部本华海机械总/副总经理因部门下单失误造成的金额损失应收账款周转天数华海机械生产部吨钢水、电、辅料消耗金额标指别指别标识识块板战略主题项目议标率成本控制投资控制部项目验收合格率应收账款周转天数华源机械综合部产品返工而发生的费用华源机械总/副总经理降华源机械生产部已销产品质量不合格财损失金额低务成本因部门原因导致产品质量不合格损失的金额成本控制华源圣科质管部．标指识别别块战略主题识指标华源机械经营部发生订单客户的数量集团财务中心销签订销售合同，有销售财额产生新增客户数量售增综合管理部副总经理华美圣科总/ 务新产品未按计划日期新产品上市推迟月数长数量上市而推迟的周数每年至少推出一个新华美圣科质管部产品数量销售计划达成率华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率标指标识别板块战略主题识别生产计划完成率华源机械生产部客户投诉次数招聘需求满足率顾客满意行政管理不满意投诉次数度华美圣科综合管理部财务分析报告出现错误的项数华美运输业务部华美运输综合管理部板块战略主题识别指标识顾客华美运输综合管理部财务分析报告出现错误意度招聘需求满足率工业园综合管理部行政后勤管理不满意被投诉的次数战略主招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数华美商务综合管理部财务分析报告提交延迟的天数顾部门向集团各单位和员客工服务的满意度满员工流失率意招聘需求满足率度财务分析报告提交延迟的天数华青盛业财务部财务分析报告出现错误的项数采购不及时导致生产停集团采购部工待料的小时数.战略主集团销售部集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率顾市场调研报告是否及时提交客顾满市场调研报告不满意的客人次数意度车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数网络发生故障被投诉的次数战略主内外部审计发现问题的项数加违反招投标程序的次数工业园外协部强分顾公工程设计变更审核和现司客场签证审核与程序不符管的次数理工程量清单编制不及时影响招投标次数集团安全保卫不达标次华美商务物业部集团安全保卫不达标次-数数战略主生产准备人员考核合格率加快工程建设进度工业园生产准备部内部原料采购不达标次数提升采购管理内部华海机械技术发展部生产辅料采购不达标次数工程项目预算执行率工程项目预算执行率华源机械总/副总经理项目预算执行率项目预算执行率华源机械技术部费用控制已获利息保障倍数已获利息保障倍数集团财务部财务费用占融资额的比率人工费用保障倍数.战略主工程项目计划完成率/工业园总副总指挥现场签证不合规次数因报建不到位影响决策或项目进度的次数外协项目进度计划完成率加快工业园工程管理部工程项目计划完成率工内程因前期沟通和审核不力部建导致设计变更或签证次设数进图纸设计进度度生产线验收质量技术信息提供的充分性工业园设备工艺部生产线工期达成率设备安装质量生产准备人员考核合格率．战略主因工作不力影响融资活工业园计划财务部动的次数因工作不力影响融资活华青盛业财务部内部融资管理动的次数融资金额满足率集团总部财务部技术规程及作业文件完工业园生产准备部备率华源机械技术部质量管理体系完成延迟的天数华源机械生产部产品检验合格率质量控制体系建设内部部门卫生不达标的项数华美圣科质量管理部部门卫生不达标的次数．战略主产品合格率棒材厂产品合格率板材厂彩图车间外审一般不符合项内部质量控制体系建设客户因质量因素投诉的吨次数集团总部企划质管部质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率网络数据发生不安全的次数内部信息化管理集团总部企划质管部硬件、软件信息化推进计划达成率．战略主生产工艺或产品配方泄华美圣科生产部密的次数华美圣科质管部产品配方泄密的次数华美运输业务部司机违规驾驶被处罚的次数制度完善内部部门其他方面不到位被华美商务餐饮部处罚或投诉的次数集团总部生产安全部集团总部企划质管部制度、流程推行、审核计划达成率政府下达安全整改的件集团总部生产安全部数集团总部总经办内部制度完善企业软文刊登的篇数在线产品企划书是否及时完成及通过集团总部企划质管部新产品销售配套满足率．战略主重大企业文化活动计划集团总部总经办达成率内部期刊是否按时出版集团总部企划质管部华美圣科生产部因设备、设施管理或操作不善导致停产的小时数生产计划完成率设备发生故障影响生产华海机械生产部的小时数设备维护不达标次数内部设备维护不达标次数华海机械技术发展部生产计划完成率棒材厂产品定尺率板材厂彩图车间生产计划完成率生产计划完成率．战略主板材厂彩图车间培训考试合格率学习与创新激励机制建立培训计划完成率员工培训考试达标率生产员工人均安全培训小时数集团总部企划质管部绩效管理推进。
绩效工具包-某城镇发展投资有限公司战略地图
战略地图
长期股东价值回报
财
满意的股东
务
资产/资本增值
资本周转率
有效的成本控制
提高利润率
销售收入 （持续稳定的现金流）
战略合作者
客
户
产业导入 招商引资
文化会都
房子. 家
五星级酒店 管家式服务
集约 附加价值 绿色
智能
低碳
竞争/增长策略+核心竞争力
内
部 流 程
企业形象与 大规模融资 营销能力 能力与流程
规划设计中 心
成本管理中 心
企业策划及 投资发展中
心
目标 提高收入 客户满意 提高利润率 学习与成长 客户满意 快速复盘能力 学习与成长 控制成本 快速复盘能力 招投标管理 学习与成长 战略合作者 国际项目招商能力 学习与成长
指标 酒店营业收入、资产保值增值 超五星级的物业服务 酒店毛利润、利润率 团队建设、人才培养、内部管理、学习型组织 高信价比的产品设计 标准化产品设计 团队建设、人才培养、内部管理、学习型组织 成本控制率、产品毛利率 产品标准成本审核及设计 采购管理流程、招投标管理流程 团队建设、人才培养、内部管理、学习型组织 战略合作者的引进 N个国际项目落地，签订战略合作协议 团队建设、人才培养、内部管理、学习型组织
一级开发成本利润率 团队建设、人才培养、内部管理、学习型组 织 二级项目开发周期
标准化产品的建设 团队建设、人才培养、内部管理、学习型组 织 销售单价、年度销售收入、回款率
净利润、净资产利润率
新营销方案、蓄客数量
客户满意度 团队建设、人才培养、内部管理、学习型组 织
部门级目标及指标
单位/组织
不动产运营 事业部
团队搭建 信息化建设 企业文化 学习型组织 平台建设 组织保障
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
企业战略地图
扩大市场占有率
顾
提高产品和服务质量
建立卓越的客户关系 与和谐社会关系
客
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
维
提高市场占
度
有率
提升企业品 牌形象
优质的服 务
提升产品 质价比
提高交付 及时率
合作共赢的 战略客户伙
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到：
C4提升 产品质价
比
C5提高交 付及时率
建立卓越客户关系与和
谐社会关系
C6合作共 赢的战略客 户伙伴关系
C7优秀 企业公
民
内部 流程 维度
生产管理流程
I1成本控 制流程
I2质量管 理流程
I3计划管 理流程
客户管理流程
I4目标客 户的识别
与开发
I5目标客 户的维护
与管理
I6展开深度合 作，增加目标
客户价值
战企略业监战略控地图指标：品牌美誉度
1.识别、提炼企业文化，创建企业理念 2.确立企业使命、愿景、价值观
行为系统开发： 1.员工行为规范 2.特定人员行为规范 3.中高层管理行为规范 4.业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等）
1.厂区形象策划 （包括工作服、logo、目视板、标识等） 2.品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3.宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等）
企各业项战略费地用图。
控制财务费用
通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用
控制销售费用
战略地图指标计划分解
,.财务利润增加利润计划达成率华青盛业业务部销售毛利计划完成率净资产收益率华海机械总/副总经理华青盛业广州公司销售毛利计划完成率华青盛业总/副总经理利润计划达成率净资产收益率华青盛业财务中心计划利润完成程度员工投资回报率应收账款周转天数安全消防事故发生的次数已获利息保障倍数应收账款周转天数存货周转天数华美运输总/副总经理利润计划达成率净资产收益率应收账款周转天数安全消防事故发生的次数工业园总/副总指挥工程项目计划完成率项目议标率现场签证不合规次数项目验收不合格而返工的预算财务营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率销售资金回笼率华美圣科总/副总经理净资产收益率华源机械经营部营业毛利率资产保值增值率 利润增加华源机械总/副总经理订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部利润计划达成率 华美商务总/副总经理项目预算执行率 销售收入计划完成率利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团内部服务质量满意是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次工业园正/副总指挥项目验收不合格而返工的预算外支出金额工程管理部工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额降低成本财务项目议标率 华源机械经营部应收账款周转天数产品返工而发生的费用华源机械生产部产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产部 因部门原因导致产品质量不合格损失的金额利润计划完成率华源机械生产部因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额 小样不合格的损失金额华美运输业务部设备、货物发生安 全事故损失的金额 华美运输总经理应收账款周转天数应收账款周转天数财务降低成本华青盛业总/副总经理成本控制应收账款周转天数存货周转天数华青盛业财务中心集团财务中心应收账款周转天数集团采购部获得的信用额度采购成本支出收益率采购质量不合格造成损失的金额采购预付款资金成本集团销售部应收账款周转天数承兑汇票和现汇比率对集团各单位会计监督和财务控制不力造成的损失金额财务成本控制华美综合管理部项目议标率降低成本华美商务总/副总经理项目验收合格率华美运输总/副总经理成本控制设备、货物发生安全事故损失的金额应收账款周转天数华美运输业务部集团财务中心应收账款周转天数营业毛利计划完成率成本控制集团财务中心华海机械总/副总经理应收账款周转天数华海机械综合管理部应收账款周转天数因部门下单失误造成的金额损失因部门下单失误造成的金额损失应收账款周转天数华海机械生产部吨钢水、电、辅料消耗金额应收账款周转天数设备维护失误造成的金额损失财务成本控制投资控制部项目议标率降低成本工业园总/副总指挥项目验收合格率华源机械总/副总经理成本控制华源机械综合部应收账款周转天数产品返工而发生的费用华源机械生产部产品成材率已销产品质量不合格损失金额华源圣科总/副总经理成本控制因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额华源圣科生产部因部门原因导致产品质量不合格损失的金额华源圣科质管部因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额小样不合格的损失金额财务销售增长华源机械总/副总经理发生订单客户的数量华源机械经营部开发有效客户华美圣科总/副总经理销售收入计划完成率订单达成的新增客户数量集团财务中心实际销售收入占计划销售收入的比率综合管理部签订销售合同，有销售额产生新增客户数量新产品上市推迟月数数量新产品未按计划日期上市而推迟的周数华美圣科质管部每年至少推出一个新产品每年至少推出一个新产品数量华海机械总/副总经理销售计划达成率华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率顾客顾客满意度华源机械综合管理部项目设计不合理、不及时和采购不及时、质量不合格影响项目进度的次数生产计划完成率华源机械生产部客户投诉次数华美圣科综合管理部招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的项数财务分析报告提交延迟的天数华美运输业务部统计信息不及时影响会计核算的天数华美运输综合管理部招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的项数工业园综合管理部招聘需求满足率行政后勤管理不满意被投诉的次数顾客顾客满意度华美运输综合管理部财务分析报告出现错误的项数 华美商务总/副总经理意度华美商务综合管理部招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的项数财务分析报告提交延迟的天数部门向集团各单位和员工服务的满意度华美商务餐饮部 部门向集团各单位和员工服务的满意度华美商务物业部 部门向集团各单位和员工服务的满意度顾客顾客满意度华美商务综合管理部招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的项数财务分析报告提交延迟的天数部门向集团各单位和员工服务的满意度华青盛业综合管理部员工流失率招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告提交延迟的天数财务分析报告出现错误的项数华青盛业财务部集团采购部采购不及时导致生产停工待料的小时数顾客顾客满意度集团销售部顾客满意度集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率集团市场技术部市场调研报告是否及时提交市场调研报告不满意的人次数集团总经办车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数集团企划质控管理部企业经营计划编制是否按时完成网络发生故障被投诉的次数- 顾客加强分公司管理工业园计划财务部内外部审计发现问题的项数工业园外协部违反招投标程序的次数工业园投资控制部工程设计变更审核和现场签证审核与程序不符的次数工程量清单编制不及时影响招投标次数 华美商务总/副总经理集团安全保卫不达标次数华美商务物业部集团安全保卫不达标次数集团销售部销售计划完成率板材棒材销售顾客工业园生产准备部生产准备人员考核合格率因准备不充分影响试车、试生产次数加快工程建设进度内部华美圣科生产部原料采购不达标次数 华海机械技术发展部生产辅料采购不达标次数提升采购管理内部工业园总/副总指挥 工程项目预算执行率 工业园投资控制部 项目预决算偏差率 费用控制内部华源机械总/副总经理项目预算执行率 华青盛业总/副总经理已获利息保障倍数 项目预算执行率 华源机械技术部 已获利息保障倍数华青盛业财务部集团财务部财务费用占融资额的比率集团人力资源部人工费用保障倍数工业园工程管理部 工程项目预算执行率内部加快工程建设进度工业园总/副总指挥工程项目计划完成率现场签证不合规次数因报建不到位影响决策或项目进度的次数工业园综合管理部外协项目进度计划完成率工业园外协部工程项目计划完成率工业园工程管理部因前期沟通和审核不力导致设计变更或签证次数工业园设备工艺部图纸设计进度生产线验收质量技术信息提供的充分性生产线工期达成率设备安装质量生产准备人员考核合格率工业园计划财务部因工作不力影响融资活动的次数因工作不力影响融资活动的次数融资管理 内部 华青盛业财务部融资金额满足率 集团总部财务部 工业园生产准备部技术规程及作业文件完备率质量控制体系建设内部 华源机械技术部质量管理体系完成延迟的天数华源机械生产部 产品检验合格率 华美圣科生产部部门卫生不达标的项数华美圣科质量管理部 部门卫生不达标的次数华海机械生产部 产品检验合格率 华海机械技术发展部产品质量漏控次数ISO9000内外审不达标项数棒材厂产品合格率 质量控制体系建设内部板材厂彩图车间产品合格率 集团总部企划质管部外审一般不符合项客户因质量因素投诉的吨次数质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率 集团总部企划质管部网络数据发生不安全的次数信息化管理内部硬件、软件信息化推进计划达成率华美圣科生产部生产工艺或产品配方泄密的次数制度完善内部产品配方泄密的次数华美圣科质管部司机违规驾驶被处罚的次数华美运输业务部部门其他方面不到位被处罚或投诉的次数华美商务餐饮部对各单位安全消防隐患管理不到位的件数集团总部生产安全部制度、流程推行、审核计划达成率集团总部企划质管部制度完善内部政府下达安全整改的件数集团总部生产安全部车辆违章驾驶发生的次数集团总部总经办企业软文刊登的篇数集团总部企划质管部在线产品企划书是否及时完成及通过新产品销售配套满足率集团总部总经办重大企业文化活动计划达成率文化整合内部内部期刊是否按时出版集团总部企划质管部企业网页内容没有及时更新的次数华美圣科生产部因设备、设施管理或操作不善导致停产的小时数生产管理平台建设内部华海机械生产部生产计划完成率设备发生故障影响生产的小时数设备维护不达标次数设备维护不达标次数华海机械技术发展部生产计划完成率棒材厂产品定尺率生产计划完成率板材厂彩图车间生产计划完成率集团总部生产安全部板材厂彩图车间培训计划完成率激励机制建立学习与创新培训考试合格率华青盛业综合部培训计划完成率员工培训考试达标率集团总部人力资源部培训计划完成率员工培训考试达标率人均培训小时数集团总部生产安全部生产员工人均安全培训小时数集团总部企划质管部集团业绩考核报告是否按时提交绩效管理推进学习与创新工业园综合管理部培训计划完成率。
BSC战略地图
一贯的高质量
快速的采购
适当的选择 性
产
突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
品 领 先
表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量……
首先进入市场 新细分市场渗透
解全 决面 方客 案户
已提供方案 的质量
为客户提供最优的全面解决方案
每位客户的产品 和服务质量
客户保持率
客户生命周期 盈利性
系 最终用户的高转换成本
•回头客数量 •客户数量 •FAA准时到达 率 •客户排序
•降落时间 •准时起飞率
•战略工作准备 度
•信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例
•70% •每年提高 12% •第一名 •第一名
•30分钟 •90%
•第一年70% 第三年90%第 五年100% •100% •100% •100%
长期股东价值
财
务 层
生产率战略
增长战略
面
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会 提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
•客户获得率
•客户保持率
客
客户价值主张
户
层
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
面
产品/服务特征
关系
形象
客户价值主张类型
总
低
成 本
最
成本最低的 供应商
提供一致、及时、低成本的产品和服务
•技能 •培训 •知识
信息资本
•系统 •数据库 •网络
组织资本
•文化·协调一致
•领导力·团队工作
战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。
战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转
战略地图方法论
产品优势
营销卓越
服务优良
运营卓越
提升网络运行效率 提高资源运用效率
建立客户价值 （客户关系管 理流程）
建立业务优势 （新业务开发 与交付流程）
建立服务优势 （服务管理与 运营流程）
建立网络运行优 势（资源管理与 运营流程）
建立基础网络优 势（网络开发与 建设流程）
建立产业链优势 （合作商开发与 管理流程）
渠道※服务
－客户保有与获得 －客户忠诚度
客户服务差异 化
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运营层面－运营卓越
为了实现财务层面和客户层面的目标，公司内部运营层面将 重点关注两大方面的内部流程（1）为了实现客户层面的目 标，如何向电信用户传递信息服务；（2）为了提升财务价 值，如何改善网络运营效率并降低投资成本。根据ETOM模 型，浙江公司最核心的内部流程分为以下六组：
政企、家庭、个人的客户品牌建设
客户关系管理 产品融合与创新
运营卓越
增加客户黏性 转型业务的销售能力
优化产品组合套餐 政企客户ICT解决方案
人力资产
客服服务差异化 运维服务产品化
信息资产
价值领先、资源高效的 网络保障体系
组织资产
盘活网络资源 优化投资结构
供应商/SP管理 物流体系建设
创新成长
人员总量与结构配置 人力资源能力提升
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 •与同业相比的现金
生产力提升策略
现有资产的最佳利用 •现金流量
及毛利
• • 神 秘 课 客 防 查 评 估 特 定 顾 客 群 的 占 有 率
支出（美分、加仑）
公 司 战 略 地 图
xxx 公 司 战 略 地 图
财务层面 客户 层面 面
内部管理层面
学习与成长层面
增加新客户
价格
不良资产率
独立核算利润 经营活动现金流
独立核算收入 长期股东价值
生产率战略
质量
可用性 选择
功能
服务
改善成本结构
提高资产利用率
增长战略
强化客户价值
扩张收入机会
伙伴关系
品牌 产品/服务特征
关系维护
企业形象
客户价值主张
运 营 管 理
客 户 管 理
法规与社会责任
创 新
人力资本 供 应 生 产 分 销 风险管理
增 加
维 护 获 取 选 择 机会识别 R&D 组合 设计/开 上 市
社 区
招 聘 安全/健康 环 境 信息资本
企业文化 领导力 （ 组织资本） 协调一致性 团队合作。