平衡记分卡应用案例之一-可口可乐

看透平衡记分卡作者：康锋来源于：博锐管理在线发布时间：2004-5-28回顾20世纪九零年代以来企业管理理论的发展历程，平衡记分卡（以下称BSC）无疑是其中的里程碑之一。

据统计，迄今为止，财富500强企业中已有40%的企业在管理中引入BSC。

国内理论界对BSC也做了很多理论上的阐述，许多企业也开始越来越多地关注或准备引入BSC。

鉴于此，笔者在此不想再对BSC的基本理念和概念框架进行一般性介绍，而是针对目前业界在应用BSC这一管理方法中的几个难点加以阐发，以抛砖引玉。

BSC：是“对”的选择吗随便检视关于BSC的论述，你会看到关于BSC的许多定位：BSC是一个战略执行工具，BSC是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体，BSC是一个业绩管理系统，BSC是一个衡量系统，等等，不一而足，由此不难看出人们对BSC所给予的厚望。

然而，BSC 真是如此有力吗？答案因企业而异。

因此，问题实际就变为：引入BSC对你的企业而言是一个对的选择吗？稍稍反思一下BSC理论的演化，从最初作为一个组织绩效衡量方法，进而成为企业整合和沟通的工具，最终成为企业战略管理工具本身。

BSC的演变实际折射出业界在这方面的实践。

在90年代初期的时候，对大多数企业而言，BSC其实就是一个衡量组织绩效的工具，用研究者自己的话来说就是“The Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”。

而到了90年代末，BSC 在实践中则摇身变为战略管理工具，对此，研究者则表述为：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”。

这对国内企业的启示在于：我们在引入BSC时必须审视自己的现状和需求，并非每一个企业都适合引入BSC。

BSC是以战略管理为导向的。

对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也会因为组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。

BSC崇尚的是良好的参与气氛和便捷的沟通管道，否则BSC所倚重的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来，更遑论在企业内部进行广泛沟通。

BSC是一个战略管理和执行的工具，这意味着企业在引入BSC时必须结合现状，如果企业目前的压力在于获取短期目标如扩大市场份额、迅速降低成本等等，则这样的企业其实并不适合引入BSC。

BSC：为什幺、如何获致平衡？正像字面意思所显示的，BSC的精髓正是追求在长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、财务目标和非财务目标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。

追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的，这主要缘于下述事实：企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。

如果脱离了自身所能提供的价值，则企业本身在现代社会就失去了存在的最大理由。

为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的窠臼中脱身，对其在客户面、内部流程面及学习成长面的诸表现予以关注。

同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。

并且，企业非但要关注资本回报率、息税后利润、现金流量等结果性指标，更要对促成这些结果过程因素进行梳理。

所有这些都反映出，在现代企业领导者的决策框架中需要同时权衡的因素明显增加，而这一切又必须在适应外部环境急剧变化时迅速完成，企业急需一个框架，来帮它实现这种平衡, BSC的出现正好适应了企业的这一需求。

从企业在应用BSC过程中反映出的问题来看，难点通常是如何在BSC中的四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构。

这中间的核心在于如何确定各因素之间的驱动关系。

让我们看看某企业的BSC，其中每个层面所包括关键因素如下：财务面净资产回报率销售净利率客户面客户面客户满意度品牌市场价值内部营运面内部流程面供应商管理改善生产流程改善学习与成长面员工生产力员工满意度上述各关键成功因素之间存在驱动关系，如改善员工生产力就可以提高客户满意度，改善企业财务表现；改善企业内部运营就可以提高客户满意度等等。

这些驱动关系符合我们的经营常识，然而实际就是这样吗？这样的驱动关系可靠吗？确定驱动关系的实质是将企业的战略“作业化”，形成明确的输入和输出系统，从而决策者才可以知道为了得到某个层面的改善，需要控制哪些驱动因素。

这里有两个关键的问题需要解决：一是确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系，譬如内部运营面的改善究竟如何提高了企业在客户面的表现，这是真正的难点所在。

这通常需要企业考虑综合运用各种方法如价值链分析法、杜邦分析法、作业成本法和统计分析法等，通过定性分析和定量分析相结合的方法，明确不同因素之间的驱动关系及其显著程度。

例如，针对一家准备引入BSC的企业，可以先进行流程分析，确定企业的核心流程和辅助流程（或者制造流程和业务流程），明确企业的各增值环节；在此基础上就可以针对流程进行作业成本分析，从而完成对企业生产经营的价值和成本分析。

企业可以根据分析结果，结合BSC的理论框架，较为明确地识别不同层面的关键成功因素及衡量标准。

要指出的是，这里所确定的不同层面的关键成功因素及其驱动关系，仍需通过企业经营数据的积累、企业战略的变化以及市场环境的变化进行调整。

二是明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准，如对一家企业而言，其在客户面所要明确的关键成功因素是什幺，是企业对客户需求的反应速度？是售后服务？等等。

这通常需要通过流程分析和市场调研相结合的方式来进行，藉此明确该层面关键成功因素的构成（如结果/过程、先行/滞后、财务/非财务等等）、衡量标准及其各自所占的权重。

此处所谓的权重既包括BSC不同层面的关键成功因素数量的分布，也包括同一层面不同因素之间的权重。

根据BEST PRACTICES对全球成功实施BSC的企业统计结果，企业在建立BSC时，财务面、客户面、内部流程面、学习成长面的关键成功因素所占比重通常为22%、22%、34%、22%，并且非财务因素应当占到80%。

至于同一层面不同因素所占的权重就需要根据层次分析法来予以确定。

BSC：是空中楼阁还是积沙成塔？对许多企业而言，引入BSC的主要困难在于缺乏足够的数据来支持BSC的运行，这种困难在财务面以外的其它三个层面上表现的尤为突出。

例如某企业的BSC中明确了内部流程面的关键成功因素包括建立快速服务信道、经销商品质、完美的订单等。

对此，在BS C中须将其转化为目标（objectives）、衡量标准（measurements）、指标（targets）、举措（initiatives）。

这时就需要企业有比较完整的基础数据。

以完美的订单为例，其目标就可以包括完成订单的速度、完成订单的准确性、完成订单的成本等。

接下来，就要确定衡量标准如完成订单时间、完成订单出错率、降低单个订单的成本等。

在此基础上，根据决策层目标和行业最佳实践确定相应的指标，如在未来半年中，将订单完成时间缩短为3周，订单出错率降到2%以下，单个订单的成本降为25美元。

可以看到，这里需要很多数据如企业目前完成订单的时间、出错率及成本记录、完成订单的各环节所费时间、成本及有关出错记录、同行业的这些数据记录等。

这些数据有些是企业目前的信息系统中所没有的。

这就意味着企业在引入BSC时必须十分重视内部业务信息系统建设，否则BSC就会成为空中楼阁。

反观业内现状，我们许多对BSC情有独钟的企业在这方面基础很薄弱，对此，笔者的建议是，这类企业在着手建立企业的BSC时，就必须同时考虑相关的数据采集，了解目前在这方面的瓶颈和改善措施。

这样才不会导致BSC引入后落入缺乏数据来源、发挥不了应有的决策指引和执行指导作用。

显然，这对任何一家企业来说，都不是一蹴而就的事情，企业在初期可能需要BSC实施中的某些不够完美之处、循序渐进、持续改善，方可积沙成塔、终见成效。

像其它管理理论一样，BSC的也是历经十数年，才渐趋成熟并为业界所认同。

BSC目前在国内也形成了不小的热潮，这是很可喜的现象。

这里要指出的是，管理变革并非时尚流变，需要的是清醒的头脑和务实的举措。

优秀的企业正是经过一次次管理变革的洗礼，终于走向并保持卓越。

笔者在此斗胆断言，伴随着这场方兴未艾的BSC潮流，终会有一批企业因之而成长壮大，强化其竞争优势，让我们拭目以待！平衡记分卡的应用分析研究作者：不详来源于：，发布时间：2005-7-24一、应运而生---平衡记分卡考核体系的提出20世纪80年代和90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。

公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆•鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。

有些公司纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。

但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上还是陷入了困境。

许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。

于是一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。

财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。

仅仅强调管理过程中的某一个方面则容易鼓励次优化，从而妨碍公司更大目标的实现。

如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位，成为当时理论和实务界的时尚。

在这个前提下，美国哈佛商学院领导开发课程教授罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。

并最早发表于199 2年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

最初，平衡计分卡作为一种新的绩效考核方法。

现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。

平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成战略和目标。