质量分析工具——七步法培训资料
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品管七工具与持续改进实操技术培训
VS
详细描述
箱线图通常包括横轴和纵轴，横轴表示数 据的分类或序号，纵轴表示数据的值。箱 线图的箱子包括上箱、中箱、下箱和异常 值等部分。通过箱线图，可以直观地了解 数据的分布范围和异常值情况，有助于发 现数据的离群点和潜在问题。
03
品管七工具在持续改进中的应用
识别问题与机会
识别问题
通过运用品管七工具中的鱼骨图、流 程图等工具，分析现有流程和产品中 存在的问题，找出潜在的问题和改进 点。
总结词
通过流程图分析，发现生产流程中的瓶颈和浪费，实 施改进措施，提高生产效率。
详细描述
该企业使用流程图对生产流程进行分析，发现生产线存 在瓶颈和浪费。针对这些问题，实施了改进措施，如调 整设备布局、优化工艺流程等，最终提高了生产效率。
案例二：某产品质量改进项目
总结词
通过控制图监控产品质量，发现异常波动，采取措施消除原因，提高产品质量 合格率。
案例五：某公司柏拉图在销售分析中的应用
总结词
通过柏拉图分析，找出影响销售业绩的关键因素，制定相应的营销策略，提高销售额。
详细描述
该企业使用柏拉图对销售数据进行分析，找出影响销售业绩的关键因素。针对这些因素，制定相应的营销策略， 如开展促销活动、加强客户关系管理等。通过实施这些策略，最终提高了销售额。
。
培训方法与步骤
理论学习
讲解品管七工具的基本概念和原 理，为后续实践打下基础。
案例分析
通过案例分析，让员工深入了解 品管七工具的应用方法和技巧。
小组讨论
分组进行讨论，分享各自在工作 中应用品管七工具的经验和心得。
培训方法
采用讲座、案例分析、小组讨论、 角色扮演等多种形式，使员工全 面掌握品管七工具与持续改进实 操技术。
QC七大手法培训资料(一)
• 方法
– – – – – – 作业标准是否完整 作业标准是否修改（修改前标准） 作业方法是否安全、科学（合理） 作业方法是否适当：方法本身是否存在问题 方法是否能够提高效率 作业的顺序是否适当正确：是否符合IE（工业管理学Industrial Engineering）规则 – 相互协调是否良好
5M+1E:人、机、料、法、环、测
• • 越具体越好 5W2H由表及里
– 找出原因间相互关系，在鱼骨头中用箭头联系 – 根据影响程度将主要因素筛选标出
• • • 主要（核心） 次要（主要） 收集者等
– 在鱼骨头中标出重要的信息
特性要因图（三）
– 注事项：
• 旨在找原因、分析原因 • 严禁在制作过程中批评他人的共享和意见，鱼骨头的制作是 一个集体智慧的结晶，是一个头脑风暴的过程，需要很多人 参与，故严禁在制作过程中批评，否则会打击大家的积极性 ，影响情绪，意见越多越好。 • 欢迎自由奔放的构想：发散性思维行到哪里均可发言。 • 跟随他人的创意或者意见发表自己的创意
OHP- 14
特性要因图（五）续
6.依据特性别，分別制作不同的特性要因图。 7. 大要因通常代表是一个具体方向。 中要因通常代表的是一个概念、想法。
小要因通常代表的是具体事件。
8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且 这些要因都不能重复。
OHP- 15
5M+1E:人、机、料、法、环、测
– 人：作业者
OHP- 29
柏拉图（二）
• 制作步骤
1. 决定不良的分类項目。 2. 决定数据收集期间，并且按照分类項目收 集数据。 3. 记入图表纸。
OHP- 30
柏拉图（二）续
4. 计算累计比率。
– – – – – – 作业标准是否完整 作业标准是否修改（修改前标准） 作业方法是否安全、科学（合理） 作业方法是否适当：方法本身是否存在问题 方法是否能够提高效率 作业的顺序是否适当正确：是否符合IE（工业管理学Industrial Engineering）规则 – 相互协调是否良好
5M+1E:人、机、料、法、环、测
• • 越具体越好 5W2H由表及里
– 找出原因间相互关系，在鱼骨头中用箭头联系 – 根据影响程度将主要因素筛选标出
• • • 主要（核心） 次要（主要） 收集者等
– 在鱼骨头中标出重要的信息
特性要因图（三）
– 注事项：
• 旨在找原因、分析原因 • 严禁在制作过程中批评他人的共享和意见，鱼骨头的制作是 一个集体智慧的结晶，是一个头脑风暴的过程，需要很多人 参与，故严禁在制作过程中批评，否则会打击大家的积极性 ，影响情绪，意见越多越好。 • 欢迎自由奔放的构想：发散性思维行到哪里均可发言。 • 跟随他人的创意或者意见发表自己的创意
OHP- 14
特性要因图（五）续
6.依据特性别，分別制作不同的特性要因图。 7. 大要因通常代表是一个具体方向。 中要因通常代表的是一个概念、想法。
小要因通常代表的是具体事件。
8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且 这些要因都不能重复。
OHP- 15
5M+1E:人、机、料、法、环、测
– 人：作业者
OHP- 29
柏拉图（二）
• 制作步骤
1. 决定不良的分类項目。 2. 决定数据收集期间，并且按照分类項目收 集数据。 3. 记入图表纸。
OHP- 30
柏拉图（二）续
4. 计算累计比率。
质量管理七种工具培训资料
加强培训 举办读书会
宣导 圈会活泼化
多交流
竞赛
内训 外训 购置书刊 设黑板报
圈员家举行 烤肉郊游
公司内 公司外 国际性
标语 技能操作
系统图的实例
（可能不良原因） （可以採用的對策措施）
亲和图（KJ法）
把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资 料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。 应用范围
关联图的实例
某车间照明耗电量大,针对此情况运用关联图进行原因分析。 开关集中控制
管理不严
用量大
检查差
乱接灯 乱盖房
照明耗电大
长明灯
责
任
不
灯头多
节电意识差
明
光线暗
缺乏节电教育
厂房低
系统图
把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点， 寻找最佳手段或措施 的一种方法。 应用范围
简明语言卡片化 整理卡片 (卡片编组)，编写主卡片，制图 撰写报告
注意事项
a. 按相似性分类； b. 不适应简单问题； c. 不应与其它QC工具一起用。
亲和图的实例
某公司老是发生交期不准事件，屡次受
到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因
出自何处？提示目前收集到以下语言资料：
1包装错误、
2锅炉故障、
3机器老旧、
4物料延误、
5产品色泽太深、 6经常停电、
7停水、
8机器保养不周、 9原料贮存变质、
10设备操作不当、 11人员疲劳、
12工作环境差、
13人员不足、
14人员流动高、
15订单日期太
常用质量工具-QC七大手法培训资料
励志人生 好好学习
6、发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布状况 和动态变化
用于这方面的统计技术有：频数直方图、控制图、散 布图、排列图等。
7、描述质量形成过程 用于这方面的统计技术有流程图、控制图等。
励志人生 好好学习
前言：2产品质量波动
1、正常波动 正常波动是由随机原因引起的产品质量波动。这些 随机因素在生产过程中大量存在，对产品质量经常发生 影响，但它所造成的质量特性值波动往往比较小。一般 情况下这些质量波动在生产过程中是允许存在的，所以 称为正常波动。
图1-14 焊缝缺陷排列图
励志人生 好好学习
2、排列图的用途
（1）找出主要因素
排列图把影响产品质量的“关键的少数与次要的多数”直 观地表现出来，使我们明确应该从哪里着手来提高产品质量 。实践证明，集中精力将主要因素的影响减半比消灭次要因 素收效显著，而且容易得多。所以应当选取排列图前1～2项 主要因素作为质量改进的目标。如果前1～2项难度较大，而 第3项简易可行，马上可见效果，也可先对第3项进行改进。
励好志 好专人学生习家的话
励志人生
好用好学途习
• 调查表：收集数据 • 分层法：数据项目的设立 • 排列图：看问题的分布情况,找出主要因素。 • 因果图：理清思路，寻找原因。 • 散布图：两个因素之间的关系。 • 直方图：看问题的分别情况，发现异常情况存
在。
• 控制图：稳定与否。
励志人生
好口好学決习
2课题明确化与目标设定
A
P
管理人员 管理人员
3方策拟定 4最适策追究
6效果确认
C
D
检验人员 作业人员
8反省及今后计划
5最适策实施
励志人生 好好学习
质量分析工具——七步法培训资料
应用“五个为什么”可以深刻地分析原因，有助于头脑风暴过程的进行。 “五个为什么”问题：停不下来的车 这辆车为什么停不下来？ 因为这车的刹车坏了 刹车为什么会坏？ 因为刹车液漏了 刹车液为什么会漏？ 因为有个密封垫坏了 那个密封垫为什么会坏？ 因为那个密封垫的包装不合适 包装为什么不合适？ 因为缺乏包装标准和程序 应用FMEA、问题分析法等工具对原因分级。小组成员运用上述工具及“专家 意见”投票选出最重要的原因供验证。 质量工具
通过下述方法将可能原因减至最少：
◦ 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 ◦ 五个为什么
料 法
结果
测量
人
机
鱼刺图
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。 • 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
当原因及解决方法不明时 当问题需要跨部门协调解决时 当问题是反复发生的问题时 当问题花费很大不允许重复发生时 在需要原因和解决方法的证据时
在采取了及时措施或隔离措施后，即：
◦ 核实现有库存合格可以交付 ◦ 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 ◦ 注意与第三步的关系
三、为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
第三步
采取临时措施
第五步
进行试验，分析数据， 选择解决方案
第四步
收集数据并设计 试验来确定原因
五、与其他形式解决问题方法的关系
与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步
质量七步法
质量七步法质量是产品或服务的核心要素，对于企业来说，保证产品和服务的质量是确保客户满意度和企业长期竞争力的关键。
为了提高产品和服务的质量，企业可以采用质量七步法进行管理和改进。
本文将介绍质量七步法的具体步骤和应用。
第一步：设定质量目标质量目标是企业对产品和服务质量的期望和要求。
企业应根据市场需求、客户反馈和自身实际情况设定合理的质量目标。
目标要具体、可量化，并与企业的战略目标相一致。
第二步：制定质量计划质量计划是实现质量目标的具体行动方案。
企业应根据质量目标确定质量计划的内容和时间表，并明确责任人和资源需求。
质量计划应包括质量控制、质量改进和质量培训等方面的内容。
第三步：实施质量计划实施质量计划是将质量目标和质量计划转化为实际行动的过程。
企业应按照质量计划的要求，组织相关部门和人员，落实质量控制措施，推动质量改进活动，并提供必要的培训和支持。
第四步：监控质量执行监控质量执行是对质量计划的实施过程进行监督和检查。
企业应建立有效的质量监控机制，通过收集和分析数据，评估质量执行的情况，及时发现和纠正问题，并采取措施预防质量风险的发生。
第五步：评估质量绩效评估质量绩效是对质量目标的达成情况进行评价和分析。
企业应制定合适的质量绩效指标，对质量目标的实现情况进行定量和定性评估，找出问题和改进的机会，并为下一阶段的质量改进提供依据。
第六步：改进质量绩效改进质量绩效是根据评估结果，采取相应的措施和行动，提高产品和服务的质量。
企业应根据评估结果确定改进的重点和方向，制定改进计划，推动质量改进活动，并监控改进措施的执行和效果。
第七步：持续改进质量持续改进质量是质量管理的核心原则和追求目标。
企业应通过不断的学习和创新，改进工艺流程、产品设计和服务体系，提高质量控制和质量管理的能力，实现质量持续改进和卓越表现。
总结起来，质量七步法是一个系统化的质量管理方法，包括设定质量目标、制定质量计划、实施质量计划、监控质量执行、评估质量绩效、改进质量绩效和持续改进质量。
质量分析工具培训之七步工作法
七步工作法是一种系统化的质量分析工具，通过七个步骤帮助组织识别、分析和解决质量问题。
随着质量管理的不断发展和进步，七步工作法也需要不断更新和完善。
感谢您的观看
04
七步工作法：企业A运用七步工作法对生产过程中出现的质量问题进行了全面深入的分析，找出了问题的根本原因，为后续的改进措施提供了有力的支持。
总结词：针对性强
详细描述：企业B根据七步工作法的分析结果，制定了针对性强的改进措施，有效地提高了产品质量和生产效率，降低了不良品率。
帮助组织系统地识别、评估和解决质量问题，提高产品质量和客户满意度。
目的
提供了一种有效的质量改进框架，有助于组织实现持续改进和卓越运营。
意义
适用于各类组织，特别是制造业和服务业中的质量改进项目。
适用于团队和个人，提供了一种通用的方法来解决问题和改进工作流程。
02
七步工作法的具体步骤
总结词
明确问题的定义和范围
详细描述
总结词
确定问题的根本原因
详细描述
在分析数据的基础上，确定问题的根本原因。只有找到根本原因，才能制定有效的改进措施。
制定解决问题的具体措施
根据问题的根本原因，制定具体的改进措施。改进措施应具有针对性，能够有效地解决问题，并考虑实施的可行性和成本效益。
详细描述
总结词
VS
持续监控改进效果并进行评估
总结词：持续改进
详细描述：企业C运用七步工作法对产品质量进行了持续的监控和评估，不断优化改进措施，实现了产品质量水平的持续提升。
05
总结与展望
该方法具有简单易学、操作性强、效果显著的特点，能够提高组织的质量意识和解决问题的能力。
七步工作法在实践中得到了广泛应用，取得了良好的效果，为组织带来了显著的效益和竞争优势。
随着质量管理的不断发展和进步，七步工作法也需要不断更新和完善。
感谢您的观看
04
七步工作法：企业A运用七步工作法对生产过程中出现的质量问题进行了全面深入的分析，找出了问题的根本原因，为后续的改进措施提供了有力的支持。
总结词：针对性强
详细描述：企业B根据七步工作法的分析结果，制定了针对性强的改进措施，有效地提高了产品质量和生产效率，降低了不良品率。
帮助组织系统地识别、评估和解决质量问题，提高产品质量和客户满意度。
目的
提供了一种有效的质量改进框架，有助于组织实现持续改进和卓越运营。
意义
适用于各类组织，特别是制造业和服务业中的质量改进项目。
适用于团队和个人，提供了一种通用的方法来解决问题和改进工作流程。
02
七步工作法的具体步骤
总结词
明确问题的定义和范围
详细描述
总结词
确定问题的根本原因
详细描述
在分析数据的基础上，确定问题的根本原因。只有找到根本原因，才能制定有效的改进措施。
制定解决问题的具体措施
根据问题的根本原因，制定具体的改进措施。改进措施应具有针对性，能够有效地解决问题，并考虑实施的可行性和成本效益。
详细描述
总结词
VS
持续监控改进效果并进行评估
总结词：持续改进
详细描述：企业C运用七步工作法对产品质量进行了持续的监控和评估，不断优化改进措施，实现了产品质量水平的持续提升。
05
总结与展望
该方法具有简单易学、操作性强、效果显著的特点，能够提高组织的质量意识和解决问题的能力。
七步工作法在实践中得到了广泛应用，取得了良好的效果，为组织带来了显著的效益和竞争优势。
质量七大工具培训(详细总结)
质量管理七大工具
品质部
什么是QC七大手法（What）?
旧QC七大手 法
作用
检查表
对事实的粗略整理和分析
层别法
对数据适当的归类和整理
柏拉图
从众多问题中找出主要问题
新QC七大手法
作用
关联图 系统图 亲和图
可以同时分析不只一个问题的原因
将问题→原因、目的→手段多级展 开
对模糊的原始信息综合和梳理
鱼骨图 散布图 直方图 控制图
02
层别法
03
柏拉图
04
因果分析法
05
查检表
06
散布图
07
控制图
学习问题的分析方法步骤 数据的分析处理方法 用图表将程度量化
01
直方图
定义：又称质量分布图。是一种统计报告图，由一系
列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。 一般用横轴
表示数据类型，纵轴表示分布情况，
直方图的用途：
a) 了解特性数据的分布状态 b) 研究和分析制程能力 c) 了解产品的不良率 d) 了解是否有异常品混入（多个波峰） e) 对比改善前后的效果 f) 标准的制定依据
图表-1 工位时间测定表
第二组 31.2 30.8 34.7 29.8 31.3 33.2 32.6 26.3 32.3 37.1
第三组 36.5 32 28.8 29.1 34.3 40.2 37.1 35.1 31.1 27.1
第四组 30.6 32.2 34.5 29.8 36.8 38.2 33.9 39 37 36.8
图④是偏向形，高出偏向一边，另一 边低，拖着长尾巴。
图⑤是双峰形，通常由两个不同的分 布混合在一起形成的。
图⑥是锯齿形，一般是因为测量方法 或读数有问题，也有可能由于分组不 适当造成的。
品质部
什么是QC七大手法（What）?
旧QC七大手 法
作用
检查表
对事实的粗略整理和分析
层别法
对数据适当的归类和整理
柏拉图
从众多问题中找出主要问题
新QC七大手法
作用
关联图 系统图 亲和图
可以同时分析不只一个问题的原因
将问题→原因、目的→手段多级展 开
对模糊的原始信息综合和梳理
鱼骨图 散布图 直方图 控制图
02
层别法
03
柏拉图
04
因果分析法
05
查检表
06
散布图
07
控制图
学习问题的分析方法步骤 数据的分析处理方法 用图表将程度量化
01
直方图
定义：又称质量分布图。是一种统计报告图，由一系
列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。 一般用横轴
表示数据类型，纵轴表示分布情况，
直方图的用途：
a) 了解特性数据的分布状态 b) 研究和分析制程能力 c) 了解产品的不良率 d) 了解是否有异常品混入（多个波峰） e) 对比改善前后的效果 f) 标准的制定依据
图表-1 工位时间测定表
第二组 31.2 30.8 34.7 29.8 31.3 33.2 32.6 26.3 32.3 37.1
第三组 36.5 32 28.8 29.1 34.3 40.2 37.1 35.1 31.1 27.1
第四组 30.6 32.2 34.5 29.8 36.8 38.2 33.9 39 37 36.8
图④是偏向形，高出偏向一边，另一 边低，拖着长尾巴。
图⑤是双峰形，通常由两个不同的分 布混合在一起形成的。
图⑥是锯齿形，一般是因为测量方法 或读数有问题，也有可能由于分组不 适当造成的。
质量改进老七工具教材
B孔垂直度超差
95.84
7
其他
% 100
75 百
50 分 率
25
0
2024/10/16
图例1-3 第9工序不合格项目排列图
34
• 从上图可直观地看出第9工序产生不合格品 的问题是：
• （1）A孔直径超差，占第9工序不合格品的62.5%。 • （2）孔距超差，占第9工序不合格品的30.36%。
• 该两个项目的不合格占了第9工序不合格品 的92.86%。
51
B孔垂直度超 差
5
其他
7
总计
168
百分比 （%）
62.50 30.36
2.98
4.16 100.00
累计百 分比 （%） 62.50 92.86
95.84
100.00
2024/10/16
备注
返33回
（件） 168
126
不
105
合 格 84
品
数
42
62.5 51
92.86
0
A孔直径超差
5
孔距超差
• 可按班（组）、 个人、熟练程 度、性别、年 龄等进行分层。
2024/10/16
17
• （1）操作人员
• （2）机器设备
• （3）作业方法 • （4）原材料、零部件 • （5）时间 • （6）测量、检查 • （7）环境 • （8）缺陷
• 可按型号、机 （台）号、结 构、新旧程度、 工夹模具等进 行分层。
• 2.引起质量问题的因素会很多，分析主要原因经常 使用排列图。根据现象制作出排列图，确定了要解 决的问题之后，必然就明确了主要原因所在，这就 是“关键的少数”。
• 3.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要原因， 而且可以连续使用，找出复杂问题的最终原因。
质量工具QC七大手法培训
第8页
二 、QC 七大工具区别和作用
6. 检查表：利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具。其格式可多种多样 ，主要用于记录或点检，方法简单有效。
使用检查表的主要作用包括： 标准化：明确检查标准和要求，确保评估的准确性和一致性。 效率性：使用检查表可以大大提高数据收集和分析的效率，减少不必要的重复工作。 可追溯性：记录检查结果和备注，方便后续追踪和改进
第6页
二 、QC 七大工具区别和作用
4. 柏拉图：统计工具的应用范围非常广泛，柏拉图统计工具在质量管理、流程优化、问 题解决等多个方面都具有重要的应用价值。
使用柏拉图主要作用包括： 找出关键问题：柏拉图可以帮助识别出影响质量的关键问题，即抓住重要的少数及有用 的多数，适用于计数值统计。 确定改善目标：柏拉图可以帮助确定改善目标，通过识别出问题点，从而有针对性地进 行改进。 识别影响因素：柏拉图可以确定主要因素、有影响因素和次要因素，从而帮助企业更好 地理解问题的根源。
质量工具QC七大手法培训
2024年9月25日
目录
一 QC七大工具定义 二 QC 七大工具区别和作用
第2页
一、QC七大工具定义
定义： QC七大手法又称QC七大工具，是质量管理工作中最基础的工具，在资料统计、分析和质 量问题的处理过程中起到非常重要的作用，通过对QC七大手法的理解和应用，可以用简单易懂 的方法找到影响产品质量的问题并对症下药。我们通常所说的QC七大手法是指旧QC七大手法 ，包括：直方图、散布图、管制图、柏拉图、因果图/鱼骨图、检查表和层别法。
第7页
二 、QC 七大工具区别和作用
5. 因果图：也称为石川图或鱼骨图，是一种用于分析问题产生原因的可视化工具。它可 以帮助人们系统地识别、理解和整理影响问题的各种因素，从而找出问题的根本原因并制定 相应的解决方案。
二 、QC 七大工具区别和作用
6. 检查表：利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具。其格式可多种多样 ，主要用于记录或点检，方法简单有效。
使用检查表的主要作用包括： 标准化：明确检查标准和要求，确保评估的准确性和一致性。 效率性：使用检查表可以大大提高数据收集和分析的效率，减少不必要的重复工作。 可追溯性：记录检查结果和备注，方便后续追踪和改进
第6页
二 、QC 七大工具区别和作用
4. 柏拉图：统计工具的应用范围非常广泛，柏拉图统计工具在质量管理、流程优化、问 题解决等多个方面都具有重要的应用价值。
使用柏拉图主要作用包括： 找出关键问题：柏拉图可以帮助识别出影响质量的关键问题，即抓住重要的少数及有用 的多数，适用于计数值统计。 确定改善目标：柏拉图可以帮助确定改善目标，通过识别出问题点，从而有针对性地进 行改进。 识别影响因素：柏拉图可以确定主要因素、有影响因素和次要因素，从而帮助企业更好 地理解问题的根源。
质量工具QC七大手法培训
2024年9月25日
目录
一 QC七大工具定义 二 QC 七大工具区别和作用
第2页
一、QC七大工具定义
定义： QC七大手法又称QC七大工具，是质量管理工作中最基础的工具，在资料统计、分析和质 量问题的处理过程中起到非常重要的作用，通过对QC七大手法的理解和应用，可以用简单易懂 的方法找到影响产品质量的问题并对症下药。我们通常所说的QC七大手法是指旧QC七大手法 ，包括：直方图、散布图、管制图、柏拉图、因果图/鱼骨图、检查表和层别法。
第7页
二 、QC 七大工具区别和作用
5. 因果图：也称为石川图或鱼骨图，是一种用于分析问题产生原因的可视化工具。它可 以帮助人们系统地识别、理解和整理影响问题的各种因素，从而找出问题的根本原因并制定 相应的解决方案。
QC七手法培训教材
直方图
二.直方图的制作步骤: 1.收集数据并记录在纸上. 2.找出数据中的最大值与最小值. 3.计算全距. 4.决定组数与组距. 5.决定各组的上组界与下组界. 6.决定组的中心点. 7.制作次数分配表. 8.制作直方图.
直方图
三.直方图在应用上必须注意事项 1.直方图可根据由山形图案分布形状来观察制品工 程是否正常. 2.产品规格分布图案可与目标准.标准规格作比较, 有多大的差异. 3.是否必要再进一步层别化.态
A.多数的点集中在中限附近 B.少数的点落在管制界限附近 C.点分布呈随机状态，无任何规则可循 D.没有点超出管制界限外。
1.点超出管制界限 2.连续7点以上同一方向(向上或向下) 3.连续7点以上在中心线单侧 4. 周期性的现象
管制图
在正常管制的状态下,管制图上的点应是随机分步, 在中心线的上下方约有同数的点,以中心线近旁为最多, 离中心线愈远点愈少,且不可能显示有规则性或系统性 的现象.归纳得到下面两种情形:
Y
0 X
弱正相关
散布图
3.当X增加,Y反而减少,而且形态呈现一直线发展的 现象,这叫做完全负相关.如下图所示:
Y 0 X
负相关
散布图
4.当X增加,Y减少的幅度不是很明显,这时的Y除了 受X的影响外,尚有其它因素影响Y,这种形态叫作非
显著性负相关
Y
0 X
非显著性负相关
散布图
5.如果散布点的分布呈现杂乱,没有任何倾向时,称为 无相关,也就是说X与Y之间没有任何的关系,这时应再 一次先将数据层别化之后再分析
柏拉图
五.柏拉图实例
支出项目 伙食费 零用钱 水电费 教育费 交际费 其它 合计
出支金额 10,250 5,000 3,750 2,000 1,000 3,000 25,000
质量管理七种工具培训讲稿
累积百分数 55
3、排列图 、
60 55 91 81 55 26 96 99
分 50 析 参 40 数 30
20
累 100 100 积 百 80 分 数 60 %
40
120
10 10 0 A B C 事件分层 D E F 5 3 1 20 0
3、排列图 、
排列图的使用要领： 排列图的使用要领： 1. 确定分析对象、分层和分析参数，分析参数可以是事件的 确定分析对象、分层和分析参数， 特性值、数量和出现的频数等； 特性值、数量和出现的频数等； 2. 计算对象各层有关分析参数的累积百分数； 计算对象各层有关分析参数的累积百分数； 3. 根据实际情况设计和填写排列图数据表（按降序规则排 根据实际情况设计和填写排列图数据表（ 列）； 4. 将累积百分数在 将累积百分数在80%以下的对象（分层）列出，作为主要 以下的对象（ 以下的对象 分层）列出， /关键对象（分层）对待； 关键对象（ 关键对象 分层）对待； 5. 若列出的主要 关键对象（分层）远超过 若列出的主要/关键对象 分层）远超过20%，应考虑分 关键对象（ ， 层不适宜或不够细， 层不适宜或不够细，也应考虑数据采集可能不符合统计规 处理后重新分析； 律，处理后重新分析； 6. 在解决问题的现场应根据数据表制作排列图（一般都应制 在解决问题的现场应根据数据表制作排列图（ 因排列图比较直观）。 作，因排列图比较直观）。
4、直方图 、
直方图的型态与系统的关系： 直方图的型态与系统的关系： 1. 正常型（正态分布）——系统稳定，只存在随机变 正常型（正态分布） 系统稳定， 系统稳定 其余的型态说明系统不正常，存在系统变差。 差。其余的型态说明系统不正常，存在系统变差。 2. 锯齿型 锯齿型——系统不稳定，常受干扰，数据判读有偏 系统不稳定， 系统不稳定 常受干扰， 数据造假/计量器具精度低等都会造成 好/数据造假 计量器具精度低等都会造成。 数据造假 计量器具精度低等都会造成。 3. 偏峰型 偏峰型——系统渐变（如刀具磨损等），或不能取 系统渐变（ ），或不能取 系统渐变 如刀具磨损等）， 到某值以上或以下的数据时，使数据中心偏移。 到某值以上或以下的数据时，使数据中心偏移。 4. 绝壁型 绝壁型——是偏峰型的特殊情况，数据造假或剔除 是偏峰型的特殊情况， 是偏峰型的特殊情况 数据造假或剔除/ 丢失了某侧以外的数据时也会出现这种情况。 丢失了某侧以外的数据时也会出现这种情况。 5. 双峰型——系统变更（如换人、换设备等），混入 双峰型 系统变更（如换人、换设备等），混入 系统变更 ）， 了同一层别的两组数据时出现，数据丢失也会导致。 了同一层别的两组数据时出现，数据丢失也会导致。 6. 孤岛型 孤岛型——是双峰型的特例，一时的测量错误也会 是双峰型的特例， 是双峰型的特例 导致。 导致。
①质量工具培训PPT-品质七大手法理论基础培训
简单概括: 4W1H (What Why Who When How)
二、层别法
2-1定义
把收集的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便 分析质量问题及其影响因素的一种方法。
2-2用途
➢ 1.明确看出各层数据特征 ➢ 2.发现数据的差异，掌握原因 ➢ 3.得到正確有效的情報
2-3质量数据分层的标志(5M1E)
➢ 相关关系一般可为：原因与结果的关系；结果与结果的 关系；原因与原因的关系。
6-2 散布图的用途
➢ (1)了解原因与结果之间有无相关性及相关程度如何; ➢ (2)是否有离群现象; ➢ (3)原因与结果相关性高时,两者之间互为替代; ➢ (4)找出造成结果的原因.
六、散布图
6-3 两个变量的相关类型
4-1特性要因图的定义
当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因) 影响时,我们把这些要因进行整理,成为相互关系 且有系统的图形。
4-2 特性要因图的用途
特性要因图不止在发掘原因,还可据此整理问题 ,找出问题的重点, 并依循原因找出解决问题的方 法: 1)改善分析用; 2)制定标准用
大原因 四、特性要因图
七大手法的用途
查检集数据——收集、整理资料； 柏拉抓重点——确定主导因素； 散布寻相关——展示变数之间的线性关系； 鱼骨追真因——寻找引发结果的原因； 层别作解析——从不同角度层面发现问题； 直方显分布——展示过程的分布情况； 管制现异常——识别波动的来源。
一. 查检表
1-1 查检表的定义
慢的倾向在起作用 3、质量指标在某个区
间内均匀分布
五、直方图
直方图的判读（3）
T
T
T
B
B
B
TL S
二、层别法
2-1定义
把收集的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便 分析质量问题及其影响因素的一种方法。
2-2用途
➢ 1.明确看出各层数据特征 ➢ 2.发现数据的差异，掌握原因 ➢ 3.得到正確有效的情報
2-3质量数据分层的标志(5M1E)
➢ 相关关系一般可为：原因与结果的关系；结果与结果的 关系；原因与原因的关系。
6-2 散布图的用途
➢ (1)了解原因与结果之间有无相关性及相关程度如何; ➢ (2)是否有离群现象; ➢ (3)原因与结果相关性高时,两者之间互为替代; ➢ (4)找出造成结果的原因.
六、散布图
6-3 两个变量的相关类型
4-1特性要因图的定义
当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因) 影响时,我们把这些要因进行整理,成为相互关系 且有系统的图形。
4-2 特性要因图的用途
特性要因图不止在发掘原因,还可据此整理问题 ,找出问题的重点, 并依循原因找出解决问题的方 法: 1)改善分析用; 2)制定标准用
大原因 四、特性要因图
七大手法的用途
查检集数据——收集、整理资料； 柏拉抓重点——确定主导因素； 散布寻相关——展示变数之间的线性关系； 鱼骨追真因——寻找引发结果的原因； 层别作解析——从不同角度层面发现问题； 直方显分布——展示过程的分布情况； 管制现异常——识别波动的来源。
一. 查检表
1-1 查检表的定义
慢的倾向在起作用 3、质量指标在某个区
间内均匀分布
五、直方图
直方图的判读（3）
T
T
T
B
B
B
TL S
质量管理七步法
质量管理七步法质量管理七步法是一种有效的方法，用于确保产品或服务的质量达到或超出预期标准。
它可以帮助组织在生产过程中识别和解决问题，提高效率，降低成本，并为客户提供高质量的产品和服务。
以下是质量管理七步法的相关参考内容，旨在帮助组织了解每个步骤的重要性和如何实施它们。
1. 制定质量目标：设定明确的质量目标对于组织的长期发展至关重要。
这些目标应该明确，可衡量，并与组织的愿景和战略目标相一致。
例如，提高产品的质量和性能，降低产品缺陷率，提供及时和高效的客户支持等。
2. 设计质量：在产品或服务的设计阶段，应考虑质量因素。
这包括确定关键特性，确定适当的质量标准和规范，并确保设计符合客户需求和预期。
例如，对于产品设计而言，关注产品的可靠性，耐用性，易用性和安全性。
3. 管理供应商：供应商是组织供应链中至关重要的一环。
建立健康的合作关系，与供应商共同制定质量要求和标准，定期进行供应商评估和审核，确保供应商提供的材料和服务符合质量要求。
这有助于降低供应商风险，确保供应链的稳定性和一致性。
4. 管理过程：管理过程是为了确保产品或服务在执行阶段中符合质量要求。
这包括建立操作规程，制定工作指导方针，进行员工培训，并确保流程的可追溯性和可控性。
此外，还需要实施合适的质量控制工具和技术，如PDCA循环（Plan-Do-Check-Act），以实现过程的持续改进。
5. 集中检测控制：在生产过程中，应采取措施确保产品或服务的质量符合要求。
这包括使用统计质量控制方法，监测和控制生产过程的关键要素，如工艺参数，关键检测点等。
此外，还可以使用质量工具，如流程图，鱼骨图等，识别和解决潜在问题，防止质量偏差的发生。
6. 持续改进：持续改进是确保质量管理的长期有效性和可持续发展的关键。
组织应建立一个持续改进的框架，通过定期的审核，评估和反馈机制，识别并消除潜在的问题和缺陷，以及制定和实施改进计划。
7. 客户满意度：客户满意度是质量管理的核心目标之一。
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• 增加检查频次（通常增加至100％） • 增加功能试验频次
• 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障
• 改进过程文件、作业指导书等 • 挑选／重新检查所有库存——包括用户保有的库存／在运输途中的 产品等 • 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息 • 资格验证
在正式按七步工作法开始改进前，我们可能已经凭“直觉” 实施了上述的一些措施。
直方图 鱼刺图 FMEA 头脑风暴 五个为什么 问题分析法 故障分析树
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
考虑：
• 大多数问题都有众多的潜在原因 • 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生 • 在过程中的晚些时候进行验证与确认
第三 步
采取临时措施
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失
–
–
返回实际故障零件
了解发生故障时的外界详细情况
•
将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对 数据进行分类。
– 分类将单纯的数字分解为有意义的类别，以获得信息并找出重点
–
类别可能是一段时间、班次、地点、部门等。
• •
吸收适当的专家意见以协助确定问题 以下列一种或数种资料为依据，简洁明确地给出对问题的描述。
七步工作法培训
2011.6.10
为什么要应用七步工作法？
• 满足用户的期望
• 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可 以反复应用 • 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 • 保证问题不再重现 • 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以 备他人参考
• 灌输团队工作与合作的思想
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
目的：
• 用数据确定产生问题的可能原因，根据需要设计试验以验 证或重现原因 • 制定数据采集计划以确认在第二步确定的可能原因，如审 查历史记录、测量零件等 • 运行实际过程——观察、测量、图表、SPC等 • 如果上述活动未能再现问题，则需要设计附加试验 • 保证离过程最近的人员参与活动 – 在准备采集数据时要注意好“什么”和“为什么”
柱状图 控制图 能力研究
运行图 排列图 衰退分析
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
分析数据
哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现 • 差错（故障）的出现与你确定的可能原因一致吗？ • 数据明确地证实了你对原因的设想吗？ • 数据向你提出了哪些问题？
选择解决方案
• 根据对数据的分析确定出解决方案 • 不要等待完美方案的出现 • 解决方案常常会增多
质量工具
流程图 FMEA / 特性分级 头脑风暴 防错 工作流程分析 甘特图
措施
用合适的质量工具来监控新的过程。（考虑使用与确定问题 和验证原因时同样的质量工具和指标）——控制计划
确定监控过程的人员
确定在外界条件失控要采取措施的人员
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第二步
确定可能原因并 按其重要度分级
第六步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第三步
采取临时措施
第五步
进行试验，分析数据， 选择解决方案
第四步
收集数据并设计 试验来确定原因
与其他形式解决问题方法的关系
• 与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步
• 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：
质量工具
柱状图 控制图 集中度图 运行图 直方图 DOE 检查表 能力指数 衰退分析、方差分析
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
数据会骗人
• 收集数据的过程给工序带来了新的环境——它改变了工序 • 人们担心他人看法，有可能更改收集到的数据 • 人们作出自己的结论，在收集数据的过程中会改变工序 • 测量系统的能力也可能不足
质量工具
柱状图 运行图 SPC图 排列图 统计工具——能力研究、衰退分析、方差分析、 DOE
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
目的：
• 实施永久解决措施并验证其效果 • 计划必要的活动来有效地实施第五步确定的解决措施 • 保证尽可能采用防错型的解决措施
– 依赖人工干预的措施（如检验）不能保证实施是永久的、有效 的和可靠的
需要培训吗？ 哪些方面会出错？
对这些不同因素组合的 有效试验方法是什么？
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
目的：
• 确认产生问题的真正根源，确定并选择根除这些根源的有效解决 方法 • 实施在第四步确定的所有试验 • 对照希望得到的结果分析试验结果或历史数据 • 选择最有效的解决方法
– 对“一试就灵”的解决措施要提高警惕 – 尽可能考虑防错／设计更改 – 要考虑培训和文件需求
• 统计思路有助于提高统计工具的使用效果
统计工具
工序
变差
数据
改进
原理
分析
行动
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
• 设计试验确定其作用与不起作用的原因
设计试验的技巧
确定实验目标
选择测量项目
必要时设计试验
做准备
一定要准确 需要回答的是什么问题？ 希望结果的通用程度如何？
准备测量的质量特性有哪些？
哪些因素会对我们确定 的原因产生影响？
质量工具
MSA
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
– – – – – – 可能情况下随时记录原始数据 记录中要包括样件数量信息 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 利用专家主题意见来理解数据 推断数据时要格外小心 统计思路
• 用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变 差的
• 问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题， 能知道他们该在何时解决问题。
第一 步
确定问题
质量工具
柱状图 运行图 头脑风暴 是／否矩阵表 排列图 流程图 跟踪表／检查单 工作流程分析
故障描述 何地——发生故障的物理地点，即 何处发生 何时——发生故障是的小时、一天 中的时间、周／月中的天、一年中 的时间 多少——发生问题的范围、程度、 尺寸或持续时间
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料 法
结果
测量
人
机
鱼刺图
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
• 头脑风暴——―获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。 • 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
– 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
第一 步
确定问题
– – – – – – 所提供的信息充足吗？ 还需要增加哪些信息？ 故障零件返回了吗？ 需要哪些检查数据？ 需要哪些历史信息——更改史等 应用状况如何？
• 确定并量化：
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
消除了在第一步确认的故障模式了吗？
为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
七步工作法流程
第一步
确定问题
第七步
评估（预防问题再发生） 表彰改进团队
完成日期： ________________
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
考虑在小范围内实施 故障会有灾难性的影响吗？
尝试过新技术吗？
需要详细的、标准化的操作程序吗？
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
防错
• 帮助消除犯无意识错误的工具 • 对于高重复性环境特别有用，如： – 止通式夹具 – 限位开关 – 视觉及听觉警告——灯及蜂鸣器 – 自动化检验 – 设计 注：理解防错的效用如止通夹具通常可以防止故障的再发生， 但警示灯即使亮起来却仍依赖于人类自己采取行动。
• 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日 期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
要求在接到问题通知后的24小时内进行隔离
第三 步
采取临时措施
典型的短期措施：
控制计划
• 确保控制计划得到及时更新
• 确保控制计划的内容与FMEA一致 • 确保更改得到交流并得到正确的展开
改进的标志性指标
• 在第一步确认的故障模式根除了吗？ • 工作的“质量”提高了吗？ • 客户满意度提高了吗？ • 改进过程中有统计证据吗？
第七 步
评估项目以持续改进、表彰团队
目的：
• 通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并验证防 止问题重复发生所需的控制方法已经到位，如：
是 何地、何时、在什么范围发生这一 故障？
否 何地、何时、在什么范围不发生该故障 （尽管可能发生）？
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
目的：
• 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障
• 改进过程文件、作业指导书等 • 挑选／重新检查所有库存——包括用户保有的库存／在运输途中的 产品等 • 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息 • 资格验证
在正式按七步工作法开始改进前，我们可能已经凭“直觉” 实施了上述的一些措施。
直方图 鱼刺图 FMEA 头脑风暴 五个为什么 问题分析法 故障分析树
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
考虑：
• 大多数问题都有众多的潜在原因 • 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生 • 在过程中的晚些时候进行验证与确认
第三 步
采取临时措施
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失
–
–
返回实际故障零件
了解发生故障时的外界详细情况
•
将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对 数据进行分类。
– 分类将单纯的数字分解为有意义的类别，以获得信息并找出重点
–
类别可能是一段时间、班次、地点、部门等。
• •
吸收适当的专家意见以协助确定问题 以下列一种或数种资料为依据，简洁明确地给出对问题的描述。
七步工作法培训
2011.6.10
为什么要应用七步工作法？
• 满足用户的期望
• 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可 以反复应用 • 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 • 保证问题不再重现 • 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以 备他人参考
• 灌输团队工作与合作的思想
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
目的：
• 用数据确定产生问题的可能原因，根据需要设计试验以验 证或重现原因 • 制定数据采集计划以确认在第二步确定的可能原因，如审 查历史记录、测量零件等 • 运行实际过程——观察、测量、图表、SPC等 • 如果上述活动未能再现问题，则需要设计附加试验 • 保证离过程最近的人员参与活动 – 在准备采集数据时要注意好“什么”和“为什么”
柱状图 控制图 能力研究
运行图 排列图 衰退分析
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
分析数据
哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现 • 差错（故障）的出现与你确定的可能原因一致吗？ • 数据明确地证实了你对原因的设想吗？ • 数据向你提出了哪些问题？
选择解决方案
• 根据对数据的分析确定出解决方案 • 不要等待完美方案的出现 • 解决方案常常会增多
质量工具
流程图 FMEA / 特性分级 头脑风暴 防错 工作流程分析 甘特图
措施
用合适的质量工具来监控新的过程。（考虑使用与确定问题 和验证原因时同样的质量工具和指标）——控制计划
确定监控过程的人员
确定在外界条件失控要采取措施的人员
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第二步
确定可能原因并 按其重要度分级
第六步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第三步
采取临时措施
第五步
进行试验，分析数据， 选择解决方案
第四步
收集数据并设计 试验来确定原因
与其他形式解决问题方法的关系
• 与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步
• 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：
质量工具
柱状图 控制图 集中度图 运行图 直方图 DOE 检查表 能力指数 衰退分析、方差分析
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
数据会骗人
• 收集数据的过程给工序带来了新的环境——它改变了工序 • 人们担心他人看法，有可能更改收集到的数据 • 人们作出自己的结论，在收集数据的过程中会改变工序 • 测量系统的能力也可能不足
质量工具
柱状图 运行图 SPC图 排列图 统计工具——能力研究、衰退分析、方差分析、 DOE
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
目的：
• 实施永久解决措施并验证其效果 • 计划必要的活动来有效地实施第五步确定的解决措施 • 保证尽可能采用防错型的解决措施
– 依赖人工干预的措施（如检验）不能保证实施是永久的、有效 的和可靠的
需要培训吗？ 哪些方面会出错？
对这些不同因素组合的 有效试验方法是什么？
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
目的：
• 确认产生问题的真正根源，确定并选择根除这些根源的有效解决 方法 • 实施在第四步确定的所有试验 • 对照希望得到的结果分析试验结果或历史数据 • 选择最有效的解决方法
– 对“一试就灵”的解决措施要提高警惕 – 尽可能考虑防错／设计更改 – 要考虑培训和文件需求
• 统计思路有助于提高统计工具的使用效果
统计工具
工序
变差
数据
改进
原理
分析
行动
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
• 设计试验确定其作用与不起作用的原因
设计试验的技巧
确定实验目标
选择测量项目
必要时设计试验
做准备
一定要准确 需要回答的是什么问题？ 希望结果的通用程度如何？
准备测量的质量特性有哪些？
哪些因素会对我们确定 的原因产生影响？
质量工具
MSA
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
– – – – – – 可能情况下随时记录原始数据 记录中要包括样件数量信息 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 利用专家主题意见来理解数据 推断数据时要格外小心 统计思路
• 用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变 差的
• 问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题， 能知道他们该在何时解决问题。
第一 步
确定问题
质量工具
柱状图 运行图 头脑风暴 是／否矩阵表 排列图 流程图 跟踪表／检查单 工作流程分析
故障描述 何地——发生故障的物理地点，即 何处发生 何时——发生故障是的小时、一天 中的时间、周／月中的天、一年中 的时间 多少——发生问题的范围、程度、 尺寸或持续时间
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料 法
结果
测量
人
机
鱼刺图
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
• 头脑风暴——―获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。 • 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
– 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
第一 步
确定问题
– – – – – – 所提供的信息充足吗？ 还需要增加哪些信息？ 故障零件返回了吗？ 需要哪些检查数据？ 需要哪些历史信息——更改史等 应用状况如何？
• 确定并量化：
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
消除了在第一步确认的故障模式了吗？
为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
七步工作法流程
第一步
确定问题
第七步
评估（预防问题再发生） 表彰改进团队
完成日期： ________________
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
考虑在小范围内实施 故障会有灾难性的影响吗？
尝试过新技术吗？
需要详细的、标准化的操作程序吗？
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
防错
• 帮助消除犯无意识错误的工具 • 对于高重复性环境特别有用，如： – 止通式夹具 – 限位开关 – 视觉及听觉警告——灯及蜂鸣器 – 自动化检验 – 设计 注：理解防错的效用如止通夹具通常可以防止故障的再发生， 但警示灯即使亮起来却仍依赖于人类自己采取行动。
• 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日 期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
要求在接到问题通知后的24小时内进行隔离
第三 步
采取临时措施
典型的短期措施：
控制计划
• 确保控制计划得到及时更新
• 确保控制计划的内容与FMEA一致 • 确保更改得到交流并得到正确的展开
改进的标志性指标
• 在第一步确认的故障模式根除了吗？ • 工作的“质量”提高了吗？ • 客户满意度提高了吗？ • 改进过程中有统计证据吗？
第七 步
评估项目以持续改进、表彰团队
目的：
• 通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并验证防 止问题重复发生所需的控制方法已经到位，如：
是 何地、何时、在什么范围发生这一 故障？
否 何地、何时、在什么范围不发生该故障 （尽管可能发生）？
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
目的：