质量分析工具——七步法培训资料

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– 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
第一 步
确定问题
– – – – – – 所提供的信息充足吗? 还需要增加哪些信息? 故障零件返回了吗? 需要哪些检查数据? 需要哪些历史信息——更改史等 应用状况如何?
• 确定并量化:
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”:
– 确切地是什么问题? – 是否有不符合规范或要求的情况? – 频次如何?
• 保证职责和责任人得到了确定和落实
注:实施一项改进/解决问题/防错说到底是一种变化,如果 不能妥善处理将会导致其自身问题的出现
第六 步
实施计划
计划并实施永久解决措施, 可能情况下采用防错措施
• 确定表示改进成功与否的指标 • 持续足够长的时间以消除缺陷
解决措施: 日期: 步骤
质量指标: 什么可能出错? 应变行动 责任人 开始/结束日 日期代码/流水号 期
质量工具
柱状图 控制图 集中度图 运行图 直方图 DOE 检查表 能力指数 衰退分析、方差分析
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
数据会骗人
• 收集数据的过程给工序带来了新的环境——它改变了工序 • 人们担心他人看法,有可能更改收集到的数据 • 人们作出自己的结论,在收集数据的过程中会改变工序 • 测量系统的能力也可能不足
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
应用“五个为什么”可以深刻地分析原因,有助于头脑风暴过程的进行。 ―五个为什么”问题:停不下来的车 这辆车为什么停不下来? 因为这车的刹车坏了 刹车为什么会坏? 因为刹车液漏了 刹车液为什么会漏? 因为有个密封垫坏了 那个密封垫为什么会坏? 因为那个密封垫的包装不合适 包装为什么不合适? 因为缺乏包装标准和程序 应用FMEA、问题分析法等工具对原因分级。小组成员运用上述工具及“专家 意见”投票选出最重要的原因供验证。 质量工具
第二步
确定可能原因并 按其重要度分级
第六步
计划并实施永久解决措施, 可能情况下采用防错措施
第三步
采取临时措施
第五步
进行试验,分析数据, 选择解决方案
第四步
收集数据并设计 试验来确定原因
与其他形式解决问题方法的关系
• 与福特公司8D法相同,只是福特公司将第七步分成了独立的两步
• 比得上所有其他的形式或过程,例如它们都包含:
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
目的:
• 用数据确定产生问题的可能原因,根据需要设计试验以验 证或重现原因 • 制定数据采集计划以确认在第二步确定的可能原因,如审 查历史记录、测量零件等 • 运行实际过程——观察、测量、图表、SPC等 • 如果上述活动未能再现问题,则需要设计附加试验 • 保证离过程最近的人员参与活动 – 在准备采集数据时要注意好“什么”和“为什么”
质量工具
流程图 FMEA / 特性分级 头脑风暴 防错 工作流程分析 甘特图
第六 步
计划并实施永久解决措施, 可能情况下采用防错措施
用合适的质量工具来监控新的过程。(考虑使用与确定问题 和验证原因时同样的质量工具和指标)——控制计划
确定监控过程的人员
确定在外界条件失控要采取措施的人员
第六 步
计划并实施永久解决措施, 可能情况下采用防错措施
七步工作法培训
2011.6.10
为什么要应用七步工作法?
• 满足用户的期望
• 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可 以反复应用 • 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 • 保证问题不再重现 • 提供事件记录(包括流水号、批号等)形成知识库以 备他人参考
• 灌输团队工作与合作的思想
• 增加检查频次(通常增加至100%) • 增加功能试验频次
• 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障
• 改进过程文件、作业指导书等 • 挑选/重新检查所有库存——包括用户保有的库存/在运输途中的 产品等 • 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息 • 资格验证
在正式按七步工作法开始改进前,我们可能已经凭“直觉” 实施了上述的一些措施。
• 统计思路有助于提高统计工具的使用效果
统计工具
工序
变差
数据
改进
原理
分析
行动
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
• 设计试验确定其作用与不起作用的原因
设计试验的技巧
确定实验目标
选择测量项目
必要时设计试验
做准备
一定要准确 需要回答的是什么问题? 希望结果的通用程度如何?
准备测量的质量特性有哪些?
哪些因素会对我们确定 的原因产生影响?
消除了在第一步确认的故障模式了吗?
• 确保问题得到隔离,用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日 期、日期代码、流水号等得到记录Байду номын сангаас这样可以保证可追溯性。
要求在接到问题通知后的24小时内进行隔离
第三 步
采取临时措施
典型的短期措施:
– 在鱼刺图(又叫因果图)上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少:
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析,或 – 五个为什么
料 法
结果
测量


鱼刺图
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
• 头脑风暴——―获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见,并把不好的意见扔掉”。 • 在进行头脑风暴时: – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
直方图 鱼刺图 FMEA 头脑风暴 五个为什么 问题分析法 故障分析树
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
考虑:
• 大多数问题都有众多的潜在原因 • 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生 • 在过程中的晚些时候进行验证与确认
第三 步
采取临时措施
“隔离”
目的:
• 立即采取措施保护用户,避免造成用户的更进一步损失
完成日期: ________________
第六 步
计划并实施永久解决措施, 可能情况下采用防错措施
考虑在小范围内实施 故障会有灾难性的影响吗?
尝试过新技术吗?
需要详细的、标准化的操作程序吗?
第六 步
计划并实施永久解决措施, 可能情况下采用防错措施
防错
• 帮助消除犯无意识错误的工具 • 对于高重复性环境特别有用,如: – 止通式夹具 – 限位开关 – 视觉及听觉警告——灯及蜂鸣器 – 自动化检验 – 设计 注:理解防错的效用如止通夹具通常可以防止故障的再发生, 但警示灯即使亮起来却仍依赖于人类自己采取行动。
– 措施到位、三个月没有重复发生问题后按计划用用户反馈数 据及在第六步确定的控制数据对项目进行评审。 – 出现的问题是大范围系统问题的一部分吗? – 是否有运用六西格玛工具的机会?
• 评价进一步进行改进的机会。
• 表彰和感谢在解决问题过程中所有参与人员所付出的 努力和取得的成绩。
第七 步
评估项目以持续改进、表彰团队
需要培训吗? 哪些方面会出错?
对这些不同因素组合的 有效试验方法是什么?
第五 步
进行试验,分析数据,选择解决方案
目的:
• 确认产生问题的真正根源,确定并选择根除这些根源的有效解决 方法 • 实施在第四步确定的所有试验 • 对照希望得到的结果分析试验结果或历史数据 • 选择最有效的解决方法
– 对“一试就灵”的解决措施要提高警惕 – 尽可能考虑防错/设计更改 – 要考虑培训和文件需求
质量工具
柱状图 运行图 SPC图 排列图 统计工具——能力研究、衰退分析、方差分析、 DOE
第六 步
计划并实施永久解决措施, 可能情况下采用防错措施
目的:
• 实施永久解决措施并验证其效果 • 计划必要的活动来有效地实施第五步确定的解决措施 • 保证尽可能采用防错型的解决措施
– 依赖人工干预的措施(如检验)不能保证实施是永久的、有效 的和可靠的
是 何地、何时、在什么范围发生这一 故障?
否 何地、何时、在什么范围不发生该故障 (尽管可能发生)?
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
目的:
• 针对所描述的问题记录所有可能原因,并选择最有可能 的原因与制定改进措施。 • 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。 • 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
控制计划
• 确保控制计划得到及时更新
• 确保控制计划的内容与FMEA一致 • 确保更改得到交流并得到正确的展开
改进的标志性指标
• 在第一步确认的故障模式根除了吗? • 工作的“质量”提高了吗? • 客户满意度提高了吗? • 改进过程中有统计证据吗?
第七 步
评估项目以持续改进、表彰团队
目的:
• 通过量化的方法评估消除问题根源的效果,并验证防 止问题重复发生所需的控制方法已经到位,如:
质量工具
MSA
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
– – – – – – 可能情况下随时记录原始数据 记录中要包括样件数量信息 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 利用专家主题意见来理解数据 推断数据时要格外小心 统计思路
• 用统计学的思路来思考问题,是工序形成了数据,而工序是存在变 差的
第五 步
进行试验,分析数据,选择解决方案
进行试验
• 保证按实验计划进行试验——对人员进行培训使之了解如何使 用表单、新程序 • 让参与人员理解实验目的 • 用试验证明当原因存在是产生了效果,而原因不存在时则没有 效果 • 通过验证因果关系的存在确定出起作用和不起作用的项目
整理数据
运用合适的工具来整理数据
• 问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题, 能知道他们该在何时解决问题。
第一 步
确定问题
质量工具
柱状图 运行图 头脑风暴 是/否矩阵表 排列图 流程图 跟踪表/检查单 工作流程分析
故障描述 何地——发生故障的物理地点,即 何处发生 何时——发生故障是的小时、一天 中的时间、周/月中的天、一年中 的时间 多少——发生问题的范围、程度、 尺寸或持续时间


返回实际故障零件
了解发生故障时的外界详细情况

将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对 数据进行分类。
– 分类将单纯的数字分解为有意义的类别,以获得信息并找出重点

类别可能是一段时间、班次、地点、部门等。
• •
吸收适当的专家意见以协助确定问题 以下列一种或数种资料为依据,简洁明确地给出对问题的描述。
– 对问题的清楚定义 – 隔离策略 – 根本原因分析 – 实施纠正措施 – 评估改进效果
• 通常与“纠正措施申请”(CAR)或“供应商纠正措施申请”( SCAR)紧密相连。
– 在实际工作中,七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处 理CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
第一 步
何时使用七步工作法?
• 当原因及解决方法不明时 • 当问题需要跨部门协调解决时 • 当问题是反复发生的问题时 • 当问题花费很大不允许重复发生时 • 在需要原因和解决方法的证据时
• 在采取了及时措施或隔离措施后,即:
– 核实现有库存合格可以交付 – 访问用户以挑选/返工现有的或急需的物料 – 注意与第三步的关系
柱状图 控制图 能力研究
运行图 排列图 衰退分析
第五 步
进行试验,分析数据,选择解决方案
分析数据
哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现 • 差错(故障)的出现与你确定的可能原因一致吗? • 数据明确地证实了你对原因的设想吗? • 数据向你提出了哪些问题?
选择解决方案
• 根据对数据的分析确定出解决方案 • 不要等待完美方案的出现 • 解决方案常常会增多
为何要用七步工作法?
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
七步工作法流程
第一步
确定问题
第七步
评估(预防问题再发生) 表彰改进团队
确定问题
―准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的:

• • •
- Charles F. Kettering
明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题
完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 问题描述要简洁明确,不要太宏观,如“发动机坏了”。 收集所有相关数据和信息,并在可能情况下:
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