海尔收购黄山组织变革案例
【推荐下载】案例三：海尔集团的横向一体化战略
案例三：海尔集团的横向一体化战略下面一篇介绍海尔集团的横向一体化战略，从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元。
案例三：海尔集团的横向一体化战略 案例： 从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。
1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。
这里有些数据还是比较有说服力的。
红星被购并后第三个月里(1995年9月)，就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。
据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5 位;全国市场占有率增长3.7%。
截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。
从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量 10万台，实现利润260万元。
案例分析： 并购可以理解为兼并(Merger)与收购(Acquisition)，通常意义上二者之间没有严格个意义区别。
从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。
其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。
海尔收购黄山组织变革案例(1)
组织变革案例海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司前言海尔集团是在19８4年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国50０强中名列第10７位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
１9９7年被国家经贸委确定为６个重点扶持的高新技术企业。
19９7年实现销售收入１08亿元。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等２7个门类、700０余个规格品种,批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。
199７年出口创汇达56０0万美元，员工２06０１人。
从１99１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产已从１0年前的几千万元发展至５６.6亿元,成为中国家电第一特大型企业。
１99７年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动:199７年３月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
1９９7年４月，控股青岛市第三制药厂。
1９97年8月,控股山东莱阳家电总厂。
1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
１99７年底,海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵州风华冰箱厂。
至此,海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。
兼并背景19９7年12月底,合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。
拥有250０多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业,黄山电视十分畅销，供不应求。
但199３年以来,由于管理不善,生产经营每况愈下,出现多年未有的大滑坡现象，199７年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。
企业变革成功的案例
企业变革成功的案例
企业变革的成功案例有很多，这里提供一个比较典型的例子：海尔集团的变革。
海尔集团是中国的家电龙头企业之一，但在20世纪90年代初期，它面临着严重的经营困境和品牌形象问题。
为了改变这种状况，海尔集团开始了一场深度的企业变革。
这场变革主要包括以下几个方面：
1. 品牌重塑：海尔集团重新设计了品牌形象，强调其产品质量和创新精神，通过广告宣传和公关活动，提升了品牌知名度和美誉度。
2. 多元化发展：海尔集团开始涉足多个领域，从家电扩展到家居、智能科技等领域，实现了多元化的发展战略。
3. 国际化战略：海尔集团开始进军国际市场，通过收购和兼并等方式，快速拓展海外业务，成为全球化的品牌。
4. 组织结构调整：海尔集团对内部组织结构进行了大刀阔斧的改革，建立了更加灵活和高效的管理体系，激发了员工的积极性和创造力。
5. 技术创新：海尔集团不断加大研发投入，推出了一系列具有自主知识产权的技术和产品，提升了企业的核心竞争力。
通过这些变革措施的实施，海尔集团成功地扭转了经营困境，实现了持续、快速的发展。
如今，海尔集团已经成为全球家电行业的领导者之一，其品牌价值和企业规模都得到了极大的提升。
这个案例表明，企业变革是企业发展的必经之路，但变革的成功需要坚定的决心、科学的规划和有效的执行。
只有不断地适应市场变化和时代发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
海尔转型案例分析
海尔转型案例分析
--陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。
2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。
小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客。
海尔集团并购案例
海尔集团并购案例海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
整体兼并—红星电器公司一、背景1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。
1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。
1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。
1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。
但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。
为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。
这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。
二、并购目的中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末，1995年总产量达到约950万台。
一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。
单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。
双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。
对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。
海尔的企业管理案例
海尔的企业管理案例第一篇：海尔的企业管理案例海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
组织变革案例1：海尔集团发展战略阶段与组织变革
海尔集团发展战略阶段与组织变革海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”。
思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30 000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔收购黄山组织变革案例
海尔收购黄山组织变革案例集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]组织变革案例海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司前言海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。
1997年实现销售收入108亿元。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类、7000余个规格品种，批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。
1997年出口创汇达5600万美元，员工20601人。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元发展至亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
1997年4月，控股青岛市第三制药厂。
1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。
1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
1997年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。
兼并背景1997年12月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。
拥有2500多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。
案例分析：海尔的组织结构演变
案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。
其组织结构如图1所示。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。
组织变革案例
组织变革案例海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司前言海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。
1997年实现销售收入108亿元。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类、7000余个规格品种，批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。
1997年出口创汇达5600万美元，员工20601人。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元发展至56.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
1997年4月，控股青岛市第三制药厂。
1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。
1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
1997年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。
兼并背景1997年12月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。
拥有2500多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。
但1993年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。
海尔休克鱼案例
海尔“休克鱼”事件案例分析：1、你认为企业亏损的原因有哪些？2、“休克鱼”选择的原则是什么？为何遵循这样的原则？1,市场的竞争激烈，在市场经济体制下，两者都选择了战。
明修栈道，XX。
采取了方式是有针对性的避免，如形式为高端与中端目标层。
如口号，跳过中间商，直接利益惠民的直销合作方式等。
资料不全下，我不具体表述了。
2.海尔和格兰仕选择不同扩张方式的原因是什么？企业的战略目标不同。
3.海尔为什么在国内和海外发展采取不同的扩张方式？中国市场与国外市场的性质与文化存在差异。
如果要具体分析，那是不可能的，你可以搜索下他们的企业方针，市场定位，战略目标等。
有些东西是内部机密，所以做网络调研是很难搞到的。
海尔休克鱼案例！企业能不断地高速发展，必然有强劲的企业核心竞争力支持着它，而海尔人总结出的海尔文化则融会了海尔最经典的经营理念，成为企业发展的核心力量。
如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
OEC管理海尔定律，即斜坡球体论。
企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响会向下滑，要想巩固自己所处的位置，必需要有充分的止动力。
所谓的止动力来源于管理，管理即是稳定企业的必须力量。
基于海尔定律，张瑞敏有借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。
OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写。
OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
OEC管理是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业管理模式，从1991年推行OEC 管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。
案例分析：海尔的组织结构演变
案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。
其组织结构如图1所示。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。
海尔多元化经营成功案例分析
冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业， 为扩大产销规模，2019年12月海尔集团首次跨 地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份， 生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱 重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。2019 年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。
洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团 将红星电器改组并经营上轨道后不久，2019年3 月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有 限公司，海尔以借款方式持股60％，主要生产洗 衣机产品。此外，海尔集团还于2019年在马来西 亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。
2019年上半年，海尔大举进人知识产业， 主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品 开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地 提升海尔集团的总体技术能力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健 的，基本上是量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品 牌及销售服务能力。
（2）根据行业相关程度进入新行业 多元化经营的成功率与老新行业之间的相
（5）进军知识产业 2019年1月，海尔与中科院化学所共同投
资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公 司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25 日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合 资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”， 从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔 与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合 资组建“北航海尔软件有限公司”，从事 CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集 团开始进入知识产来，而且上述知识产业的 产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者 形成一体化关系。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即2019年7月才 大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔 集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到 整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上， 海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机 等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
海尔收购黄山组织变革案例
组织变革案例海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司前言海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。
1997年实现销售收入108亿元。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类、7000余个规格品种，批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。
1997年出口创汇达5600万美元，员工20601人。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元发展至56.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
1997年4月，控股青岛市第三制药厂。
1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。
1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
1997年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。
兼并背景1997年12月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。
拥有2500多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。
但1993年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。
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海尔收购黄山组织变革案例Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】组织变革案例海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司前言海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。
1997年实现销售收入108亿元。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类、7000余个规格品种，批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。
1997年出口创汇达5600万美元，员工20601人。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元发展至亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
1997年4月，控股青岛市第三制药厂。
1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。
1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
1997年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。
兼并背景1997年12月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。
拥有2500多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。
但1993年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。
用当时安徽省、市领导形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了。
”海尔集团恰在这紧要关头，以其十分雄厚的力量，于1997年12月31日将黄山电子公司整体兼并，这是一次大规模的企业组织机构调整，安徽、山东、合肥、青岛两省市上下都极为关注，大家拭目以待，其成败扣人心弦！10多年，海尔集团共兼并了18个企业，这些企业被集团领导形象地比喻成“休克鱼”，认为：“吃这种休克鱼，只要注入企业文化，它就会活起来。
“10个月间海尔的管理模式同化着“黄山“，以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构方面的调整，使企业日清日高，很快出现蒸蒸日上的新气象。
合肥市领导对处境尴尬的黄山电视机厂：不求所有但求所在黄山电视机厂的前身——合肥无线电二厂曾有一个短暂辉煌的历史。
但是，据透露，由于无线电二厂并没有看清当时的形势，很快又由辉煌走向没落，由于没有合理地利用积累的资本扩大生产规模，而是搞了一些毫不相关的矿泉水、房地产等项目，还去南方开公司，加上长虹、康佳等降价攻势，很快资不抵债。
原“黄山电子”董事长尹书堂说：“即使到了1994年，1995年，安徽各大商场也只卖几个牌子的国产电视机，我们还是老大，长虹、康佳卖不过黄山。
等到1996年价格战之后，‘哗啦’一下各种牌子电视都拥进来了，黄山牌电视机被挤到了农村市场。
我们也知道要搞大屏幕，但没钱了。
”早在1993年合肥无线电二厂逐渐陷入困境之时，政府部门感到二厂的领导经营乏术，遂委任当时红红火火的荣事达实施当时流行的“委托经营”。
荣事达的负责人一来就发现无线电二厂管理混乱，许多私人借了钱根本就不报账，于是首先就是开始搞审计，结果发现企业亏了近3亿元，于是提出破产计划。
但由于当时没有破产政策，这个计划遂被改良为“三分天下”的方案，搞股份制。
无线电二厂的存量资产作价入股占三分之一；荣事达入股三分之一；另外三分之一将荣事达49%的股份卖给日本三洋得700万美元入股。
但是，这个现在看起来合理而又有创意的想法被束之高阁了。
因为有职工抗议，荣事达是集体企业，集体企业又怎能来管理我们国营单位呢1996年10月18日，合肥市无线电二厂破产，与此同时剥离出净资产成立了黄山电子有限公司。
两亿多元的债务随着二厂破产消解于无形之中，金蝉脱壳的“黄山电子”巧妙地摆脱了债务锁链。
有人称之为“切掉烂肉剩下瘦肉”，而后来的两件事使这块“瘦肉”几乎变成了人见人爱的“唐僧肉”。
尹书堂说：“我们投资1千多万元做了两件事——盖了一栋新大楼和引进一条大屏幕生产线。
我当时动了脑子，采取招标方式，全国20多家企业争着搞这条线，我们就挑价格低、质量好的，结果搞出来的东西很有水平，长虹，康佳都对这条线感兴趣。
”眼看着八个月“唐僧肉”变质了，新的债务又产生了。
海尔于去年9月5日宣布进入黑色家电领域，但建在杭州的海尔生产线不能满足市场需求，急需扩大生产规模，而此时，“黄山”的市场一日日萎缩。
有的大商场一天只能卖出一台。
合肥市政府决定把黄山“嫁”给海尔，希望以海尔的实力盘活这个“死而不僵”的企业。
“嫁妆”煞是诱人——“黄山”的所有权，经营权和收益权全部无偿奉送。
合肥领导思路非常领先，合肥市副市长车俊说：“我们把这种模式叫‘不求所有，但求所在’，只要有利于盘活存量资产，有利于企业发展和职工安置，就可以这样搞——不分行业，不分行政管辖和所有制。
”在计划经济向市场经济的转变过程中，合肥海尔员工思想变化过程便经历了一场“文化革命”的风波。
合肥海尔人的转轨易轨和接轨具有强烈市场意识的海尔人与习惯躺在计划经济温床上的黄山人，起初在思想意识上有很大差别，两种意识的磨合需要一个过程，发生冲突是必然的。
因为原“黄山”职工长期处于计划经济体制下，吃惯了“大锅饭”，对海尔先进的管理体制一时还适应不了，还想躺在国有企业的温床上舒舒服服地当“主人”，不能正确面对激烈的市场竞争机制。
其冲突主要表现在以下几个方面：1）质量冲突：海尔兼并黄山以后，首先将产品质量放在第一位，目标是将产品合格率控制在100%标准。
有很多质量控制指标极尽苛刻，令一贯沿袭以前质量标准的黄山人接受不了。
如关于质量老化的话题就产生过争议。
按照海尔的质量标准是产品100%进行老化试验，而刚进入海尔的合肥海尔人则认为没有必要这么认真。
2）供应上的分歧：海尔的原则是对所有元器件的供应进行公开竞标，选择质优价廉的合作伙伴，黄山人的标准则是在几个关系户中选择供应。
3）工人收入与市场需求的矛盾：个别员工认为加入海尔就要增加收入，而具有强烈市场意识的海尔人则认为应全力以赴进行市场开拓，将个人收入放在第二位。
再加上海尔彩电产品市场看好，内部管理力度加大，对市场认识不清的合肥海尔员工思想内部矛盾也在加剧。
个别人与海尔的严格管理格格不入，对海尔的文化观极不适应，以往账目上存在一些问题，担心海尔的管理会触动他，使他不能再“混”下去了，所以他们跳出来，借机煽动群众，最终导致了“六.二“事件的发生。
1998年6月2日上午，合肥海尔劳人处下发了全体员工签订“劳动合同”的通知，通知规定除技术人员签订五年期合同外，其余人员一律签订一年的劳动合同。
这使长期在计划经济条件下过来的部分员工不理解，认为一年后公司就不要自己了。
加上少数人恶意煽动、散布谣言，使不少员工不理解产生不满情绪，跟着起哄，最后发展成为聚众闹事、上街游行，整个工厂生产停顿，歪风盛行，“打、砸”事件不时发生。
表面上看是签订劳动合同引发了这次事件，但真正的原因还是新旧观念、新旧体制激烈碰撞的必然结果。
要求与市政府对等谈判，以下答应条件就不复工相要挟。
一时间，全厂弄得乌烟瘴气、人心惶惶。
在整个事件中，以孙群利为首的领导班子是团结的，指挥是得力的。
孙群利部长回到合肥的当天晚上就连夜召开了党员、班组长以上干部会议，要求党员和干部要坚定立场，稳定人心。
此外，孙部长、徐部长还一个分厂地去发表演说，澄清事实。
他们无私的精神感动了每一个在场的员工，不少人的眼圈都红了。
特别是本部梁海山本部长，喻予达副本部长亲自到合肥，对形势的转变起到了重要作用，梁部长、喻部长执行集团的指示，做出了在大是大非问题上决不让步的决策。
经与合肥市政府交涉，并取得了合肥市政府的支持，并对本次事件进行了明确表态：1）6月2日的上街行为是严重错误的。
合肥海尔少数员工上街，中断了交通，严重影响了省市领导的正常工作，扰乱了社会秩序。
这种无组织、无纪律、事先不申报、不打招呼、突然上街是违法的。
2）6月3日、4日、5日，少数人殴打、谩骂、围攻合肥海尔领导和干部的恶劣行为，严重影响了生产、工作秩序，是法制所不允许的。
3）对个别殴打公司领导和干部的恶劣行为，要依法处理。
4）现在身份不能解决吃饭问题，国营企业能发出工资的不多。
现在我们的思想观念要转变，不能停留在计划经济的陈旧观念下，这是改革发展的必然趋势。
许多国有企业都已倒闭，以后的企业，谁有能力谁就发展，谁就有前途，关键是靠自己。
前5个月合肥海尔迅速发展的实践证明，海尔的管理是正确的、先进的。
没有严格的管理，企业是无法走向正轨的。
合肥海尔的迅速发展，为合肥市企业改制做出了突出的贡献，改革的方向是对的。
在短短的几个月内，海尔彩电生产规模扩大，市场占有率大大提高，已上升到全国第八位，员工工资、医疗费、养老保险金和福利都能得到保障，这是大家有目共睹的。
目前，海尔彩电市场销路很好，我们要珍惜，齐心协力抓这个机会。
5）对于签订劳动合同的规定，大家不理解，然而这在海尔企业和改革企业是非常正常的。
6）合肥海尔的管理只能上，不能下，只能强，不能弱。
在这种思路下，本部领导、孙群利部长带领公司领导班子做出重大决策：为使员工真正转变观念，理清思路，决定全厂停产三天，组织全体员工进行讨论。
通过几轮认真的讨论，员工思想真正有了转变，员工们真情地说：“孙总不能走，海尔人不能走，海尔管理不能走。
”同时，绝大多数员工都表明了复工的决心。
这样一来，极个别人就彻底孤立了，企业又获得了应有的生机。
6月8日，公司一切工作恢复了正常。
目前，合肥海尔加快了技术革新的步伐，分别与菲力普、三洋、大宇及德国METZ等国际知名大公司建立了技术联盟与合作，又新建了三条国内一流的大屏幕生产线，为实现模块化生产奠定了坚实的基础。
在市场形势大好的情况下，合肥海尔员工干劲十足，准备为今年40万台，明年100万台的目标而大干一场。
为有源头活水来张瑞敏总裁的“源头论”：如果把企业比做一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来，小河是市场、用户，员工有活力，必然生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。