低成本战略案例

低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践案例背景格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。

其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。

在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。

多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。

目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。

格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。

现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。

2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。

以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。

在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。

2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。

生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。

2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。

通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。

作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。

格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。

源于对“伟大在于创造”和“努力，让顾客感动”的坚持，格兰仕正在加速向世界级品牌、国际一流企业迈进。

格兰仕集团公司已在全球如美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、中国香港等67个国家和地区注册了近100件“格兰仕GALANZ”商标。

格兰仕在美国、加拿大、法国当地设有分公司。

同时在法国格兰仕已经开设5家“GALANZ”品牌专卖店，计划2009年开设80家“GALANZ”品牌专卖店。

遍布全球的战略合作伙伴，多达1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及服务网络遍及全球。

格兰仕发展战略主要是低成本战略和竞合战略。

低成本战略低成本战略源于企业优惠的原料供应、组织效率的提高以及新技术、新工艺的采用和生产的规模经济等策略，使企业自身的生产运营成本大大低于同行业竞争对手，并在可接受的水平上保持顾客满意度，从而在市场中取得更强的讨价还价能力。

企业再以这种讨价还价能力为先导，不断地发动价格战，把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列，同时提高自身的市场份额。

可见，低成本战略是一种先发制人式的竞争手段，在这种战略的指引下，理性的、可预期的、有节奏的降价手段将给竞争对手以致命的打击。

这种打击往往迫使竞争对手要么改用其他竞争手段，要么无可奈何地退出本行业的竞争。

低成本战略的实施使格兰仕有能力打价格战，因为价格战的胜负往往取决于企业源于其价值活动的成本行为构成。

这些成本行为取决于影响成本的一些结构因素，迈克尔-波特称之为结构性成本动因。

有十种结构性成本动因决定了价值活动的成本行为：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构。

没有一种成本驱动因素会成为企业成本行为的唯一决定因素，驱动因素常常相互作用以决定某一特定活动的成本行为。

而低成本战略正是在各项成本驱动因素的综合作用下达成的。

“低成本战略”是格兰仕在总结十大营销定律中提出来的概念。

它提出的背景是：1996年格兰仕在规模达到一定程度后，将主流机型价格大幅下调40%以上，超过了当时国内最大的竞争对手“惠而浦”和“蚬华”。

从此，格兰仕将降价的“低成本战术”放大为“低成本战略”：随着规模每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面使得竞争对手难以企及，另一方面抬高行业进入壁垒。

经济学中的规模经济是指某种产品的生产，达到一定的规模时，能取得较好的效益。

微波炉生产的最小经济规模为100万台，早在1996-1997年间，格兰仕就达到了这一规模。

随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。

这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。

降价淘汰了盈亏平衡点以下的企业，使行业的集中度和规模经济水平不断提高，由此带动行业的成本不断下降。

由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，大部分的跨国公司要把微波炉的成本降到格兰仕之下是相当困难的。

即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70%的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场总需求的40%，结果，必然是两败俱伤。

这就是格兰仕“价格战”所产生的“威慑”效应。

格兰仕每一次降价大都是它主动发起的。

之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格、引导市场的实力。

正是在这样的背景下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。

因为格兰仕的价格下降幅度大，生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。

如在1996年8月，格兰仕微波炉首次降价，市场占有率超过35%；2000年10月，格兰仕黑金刚系列微波炉降幅接近40qo，国内市场占有率高达76c}'o。

正是因此，格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。

通过双重淘汰，使中国微波炉产品的价格总水平降低，而质量总水平则相应提高。

附：低成本战略理论知识1．低成本战略概念任何企业都会把成本控制当作其经营管理工作的一个关键点，因为它直接关系到企业的经济效益。

而低成本战略是从战略高度来展开讨论成本的。

低成本战略又称为成奄领导战略，其竞争优势是十分明显的，如果企业的产品或与服务的质量被公众认同，成功实行低成本战略，就可以低价优质的产品／服务冲击市场，必然取得高市场占有率；如果成功实行低成本战略，并取竞争对手同质等价的产品定位，那么企业就能获取远高于其竞争对手的市场回报。

低成本战略成功的关键之一，是其差异化形象的支持，这里差异化形象是指其低成本战略是独家成本领先，如果数个厂家或多个厂家都能实施低成本战略，那么这种低成本优势就不成其为优势；低成本战略成功的关键之二，是企业产品质量与档次被消费者认同，如果这一点做不到的话，那么企业的产品就有可能被市场认为是低档品，应有价位就达不到，成本优势也就发挥不出来；低成本战略成功的关健之三，是其长期性低成本地位的维持，要做到这一点，一方面要坚持追求规模经济和经验曲线等效应，另一方面要坚持重视成本工作，因为即使规模经济相近，经验曲线相似，也会可能造成成本差异存在，因此成本日常管理应成为保证低成本优势的基础工作。

2．实施低成本战略的对策达成低成本优势，实施低成本战略可以从下面几个方面入手：(1)争取规模经济效应规模经济反映了与规模相关的内在效益，固定成本如广告、销售队伍费用、研究开发费用、管理人员工作、设施运行费用等都分摊到更多数量的产品成本上去；另外，大规模企业能开展一些小规模企业无法承受的活动，如市场调研、雇用律师、开展研究等，使企业运作条件更加有利。

达成规模经济的关键是企业的最佳规模，高于或低于这≯最佳规模，企业就得不到规模经济的效应。

(2)争取经验曲线效应经验曲线是指一个企业某～产品的累计产量的增加，将使该产品的单位成本以可预计的速度降低，这意味着先期进入市场并且有高市场占有率的企业享有持续性的成本优势。

经验曲线效应除了因为规模经济效应带来影响外，还可来自：a学习效应简单重复生产就能使人们学会把工作做到更好更有效；长时期的生产使人们会不断改进工艺和方法，就是一种学习效应。

生产中的技术革新、机器设备的更新、计算机控制和信息系统的应用等都会显著地对成本产生影响，尤其在资金密集型的行业中更为突出；同时对新技术的掌握及进一步创新将会进一步降低成本。

b产品改进在保证性的前提下，简化产品能极大降低成本。

c优化产品设计优秀的产品设计可以创造低成本优势，以简单化和价值工程(追求最大成本性能比)为设计指导原则，比如尽量使用标准化零件而减少专门化零件等，这样的设计就能极大程度降低成本，获得成本优势。

d生产与运作生产与运作中的成本优势往往可由低原材料成本、低分配成本、低劳动成本、生产的政府补贴、生产的创新和自动化、非昂贵设备采购和生产费用降低等获得。

e减少附加费用比如仓储会员制，把杂七杂八费用降低到最低程度以获取低成本优势。

3．实施低成本战略的误区实施低成本战略的要警惕如下误区的发生：(1)只把控制成本的注意力集中在生产领域，而忽视其它环节。

一般生产过程都有严格的成本管理程序，而其它领域由于其灵活空间大，往往有很大的节约潜在余地。

(2)只把控制成本的注意力集中在生产过程，而忽视原辅材料的采购。

采购漏洞很大，尤其是由既无专业知识又无责任感的人负责采购，问题就会更大。

(3)只把控制成本的注意力集中在生产过程的主活动上，而忽视间接的活动或规模小的活动，如维修费用等。

(4)只把追求低成本作为主目标，而忽视市场中不同细分市场的差异性。

忽视差异化的低成本，如果市场容量不够大，就无法达成经济规模；忽视差异化低成本另一个潜在问题是，当各细分市场的需求差异性大，无差异产品就可能在某细分市场中失去竞争力。

(5)只把追求个别影响成本的因素最佳化而忽视了整体最佳。