人力资源管理分析工具模型框架PPT课件( 46页)
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人力资源管理六大模块解析(共46张PPT)
3
仅凭听说，未作亲自考察。
4
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无 才。所以人们把此种现象概括为：
“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
本次训练营相关课程介绍
• 《面试会前会》
• 《面试流程及解析》 • 《店铺招聘详解》 • 《揭秘共享》、《营销模式+薪酬》 • 《招聘常用话术》
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利——基本概念
✓ 薪酬：雇主向雇员提供的所有物质性的报酬，以交换雇员的服务。 ✓ 工资：根据雇员所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给雇员的劳
动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 ✓ 奖金：对雇员超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） ✓ 津贴与补贴：对雇员在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的
培训与开发——培训的作用
调动员工的积极性
响应环境的变化
提高工作业绩
建立优秀企业文化
为今后可能的提升做准备
培训与开发——留人之离职背后的关键数字
培训与开发——培训管理三环节
培培训训需需求求分分析析与与计计划划制制定定 培培训训实实施施与与过过程程控控制制
培训评估与反馈
培训需求分析 ❖为什么培训(why) ❖培训什么(what) ❖培训谁(whom)
培训与开发——培训评估与反馈
培训与开发——结培训果管理应三用环节
绩效执行
4、取得下属对主管对公司的看法和建议。
SIX MODULES？7. 薪酬激励 共学享习人 ：资在岗培位训白中8皮学.书到中了学招什习聘么板原与块理发内、容事展实和概念？
薪酬福利——福利的基本构成 招聘过程中的准备工作及话术
人力资源管理模型汇总ppt课件
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价值 创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企业 价值创造的主导要素。2：8 原则 •依据战略要求对价值贡献排 序
基于人才价值本位的价 值评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评价 系统 •以任职资格为核心的职业化行 为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考核 系统 •以经营检讨及中期述职报告为 核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统
企业核心竞争力提升
价值评价与价值分配
企业对岗位的要求： 文化的要求 价值观念的要求 技能的要求 素质的要求 工作经验的要求 能力的要求 。。。 匹配 个人对企业/组织的要求： 收入的要求 晋升与培训的要求 企业创造的工作氛围要求 工作环境的要求 个人能力成长的要求 。。。
17
经营业绩与激励机制
人力资源系统 四个支柱 2019
审核当前的工作流程 设计岗位说明书和岗位评估 设计关键绩效考核领域 设计全员性核心能力模型
以绩效为基础的薪酬体系 短期激励方案 长期激励方案 基本工资体系
绩效管理体系 绩效考核方案 绩效管理制度 绩效管理技能培训 (其中将包含如何 将绩效考核结果与 其他人力资源管理 体系有效链接 )
招聘策略设计 招聘流程、工具设计 定编策略研讨会
• • • • • • 组织/岗位设计 推广资质模型 业绩辅导反馈 分解战略目标 倾听员工态度 塑造组织文化
选人 Select people
2019 -
• • • • •
建立资质模型 建立测评指标 研制测评工具 学习测评技术 建立基于测评的招聘体系
23
人力资源 技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
《人力资源模型》PPT课件
13
我们的员工 员工的成长 团队的成长 组织结构的发展
HR业务伙伴 整体HR的责任 组织和领导能力
文化
HR专家 解决方案 政策和系统 最佳实践/知识
HR服务 支持 日常操作 技术
HR 的责任
• 个人为其个人的发展负责 • 经理教导其员工 • 为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展 • 与HR一起变革组织
• HR为其服务的业务部门的人事事务负总责 • 和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求 并推行解决方案 • 保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系) • 引导和架构企业的文化
• 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案 ，并协调计划的执行
• 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息)
• 获取、建立和分享内部和外部的知识
• 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁
• 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理)
• 信息的提供者
• 操作的执行者(工资福利和日常管理)
• 支持人事的操作(人. 事方面的技术)
14
• 保持服务的水平
HR 结构框架的责任
HR业务伙伴的‘轮廓’
技能
23
• 无论对个人、团队亦或整个公司而言，现有的奖励/ 认可机制能否带来所期待的行为？
• 还能采取什么新的措施来强化公司所期待的行为？
• 在跨部门的支持方面我们怎样协调取得一致？
• 对职业而言究竟意味着什么？
.
19
招聘/选拔
• 技能的组合发生了怎样的变化？ • 我们应该取得怎样的结果？ • 我们如何合理地调配人才？ • 我们能否/应该怎样换种方法去做？
.
22
HR Business Partner - Business Leader’s View:
我们的员工 员工的成长 团队的成长 组织结构的发展
HR业务伙伴 整体HR的责任 组织和领导能力
文化
HR专家 解决方案 政策和系统 最佳实践/知识
HR服务 支持 日常操作 技术
HR 的责任
• 个人为其个人的发展负责 • 经理教导其员工 • 为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展 • 与HR一起变革组织
• HR为其服务的业务部门的人事事务负总责 • 和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求 并推行解决方案 • 保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系) • 引导和架构企业的文化
• 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案 ，并协调计划的执行
• 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息)
• 获取、建立和分享内部和外部的知识
• 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁
• 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理)
• 信息的提供者
• 操作的执行者(工资福利和日常管理)
• 支持人事的操作(人. 事方面的技术)
14
• 保持服务的水平
HR 结构框架的责任
HR业务伙伴的‘轮廓’
技能
23
• 无论对个人、团队亦或整个公司而言，现有的奖励/ 认可机制能否带来所期待的行为？
• 还能采取什么新的措施来强化公司所期待的行为？
• 在跨部门的支持方面我们怎样协调取得一致？
• 对职业而言究竟意味着什么？
.
19
招聘/选拔
• 技能的组合发生了怎样的变化？ • 我们应该取得怎样的结果？ • 我们如何合理地调配人才？ • 我们能否/应该怎样换种方法去做？
.
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HR Business Partner - Business Leader’s View:
人力资源管控系统架构及流程图ppt课件
文体中心
员工沟通 员工关怀
1、总经理接待日（季度） 2、职能部门接待日（月度） 3、生产经理接待日（月度）
1、员工生日晚会（月度） 2、生病员工慰问 3、工伤员工慰问
HR主导
单位&HR
5
分层分类的人力资源管理实施
• 1、为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者 中层管理者 助理
技术岗位通道 高级技术专家 技术专家 高级技术员 合格员工 新进员工
为有效促进干部与员工之间的交 流，及时了解并处理员工在生活 或工作上的困难，增强员工的归
属感；
员工BBS论坛、员工意见箱、投 提供意见箱及网络论坛，提供员
诉专线
工意见反馈平台；
MT：
多方位拓寬员工投诉通道
1、明确BBS论坛、意见箱之员工 不定时进行 反馈渠道；
2、增加公布各部门一级主管联系 方式； 3、针对“加班有漏报、少报”现
进度
活动介绍
组织频率 责任单位/人员
执行时间
干部培训班
依据干部训练计划，定 期组织培训班
每年两期
MT：各个培训 班负责人
每年两期
学习、成长类 定期推荐、内部招聘
学历提升
依据公司及制造处内各 部门的需求，推荐生产 线优秀员工应征岗位
组织公司员工通过各个 途径提升学历
MT：内部招聘 窗口；
适时
不定时进行
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源规划系统
规划计划
职业
化行
依据
为评
职位
价系
职责
统
分层
分类，
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
人力资源管理5P模型图ppt课件
3
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
10/16/2023
4
工作分析程序
准备阶段
调查阶段
分析阶段 完成阶段
10/16/2023
J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
➢连续性面试/一次性面试 ➢计算机面试/人工面试
10/16/2023
20
招聘与录用
规范面试
l仅限于与工作有关的内容
l面试者经过训练，能够客观地评价行为
l按一套具体规则进行
l使面试规范化
➢通过工作分析确定工作要求
➢只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点( Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。
面试
n如何使面试有效
l仅限于与工作有关的内容
l面试者经过训练，能够客观地评价行为
l按一套具体规则进行
l使面试规范化
➢通过工作分析确定工作要求 ➢只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点(
Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。
Knowledge,
K仔细审核收集到的信息 K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
5
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
(1)职务名称；(2)直接上级职位； (4)工资等级；(5)工资水平； (7)定员人数；(8)工作性质。
人力资源管理分析工具模型框架(ppt 46页)
– 现有模型介绍
• 基本背景 • 内容 • 流程 • 范例 • 主要优点 • 主要缺点 • 使用注意事项
二
新华信工具模型开发
三
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型开发
• 开发目标 • 开发计划和预算 • 预计成果 • 表现形式
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
保密文件，版权所有
第21页
技能水平各要素等级的详细解释（续）
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第22页
问题解决各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第23页
承担职位责任各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第24页
海氏评价因素之间的关系
员进行交往时所需的协调与社交技巧的
程度。
翰威特六 因素评价
方法
二
• “影响”是指具体行为对实现组织
影响 营单位或部门目标并最终促成企业 和 的潜在影响；
责任 • “责任”是具体职位在实现相关结
过程中所承担的职责。
四
• 该要素旨在评估相关工作“层次” 动自由度以及实施或接受监管的性
行动 自由 • 应注意该职位中所需进行规划、组
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
第16页
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年开发出新华一信人套力资所源管理谓系统工具 “指导图表-形状构成法”，海氏评价要素构成和解释如 下
• 基本背景 • 内容 • 流程 • 范例 • 主要优点 • 主要缺点 • 使用注意事项
二
新华信工具模型开发
三
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型开发
• 开发目标 • 开发计划和预算 • 预计成果 • 表现形式
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
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第21页
技能水平各要素等级的详细解释（续）
新华信人力资源管理系统工具
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第22页
问题解决各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第23页
承担职位责任各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第24页
海氏评价因素之间的关系
员进行交往时所需的协调与社交技巧的
程度。
翰威特六 因素评价
方法
二
• “影响”是指具体行为对实现组织
影响 营单位或部门目标并最终促成企业 和 的潜在影响；
责任 • “责任”是具体职位在实现相关结
过程中所承担的职责。
四
• 该要素旨在评估相关工作“层次” 动自由度以及实施或接受监管的性
行动 自由 • 应注意该职位中所需进行规划、组
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
第16页
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年开发出新华一信人套力资所源管理谓系统工具 “指导图表-形状构成法”，海氏评价要素构成和解释如 下
人力资源管理ppt课件(完整版)
绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
企业福利
根据企业文化和员工需求，提供个性化福利 。
福利政策制定和优化建议
• 员工关怀：关注员工生活和心理健康，提高员工满意度和归属 感。
福利政策制定和优化建议
弹性福利
提供多种福利选项，满足 员工不同需求。
福利创新
不断探索新的福利形式， 提高员工满意度。
福利宣传
加强福利政策宣传，提高 员工认知度和参与度。
优化人力资源配置
根据绩效评估结果，对人力资源进行合理配置，提高组织整体运营效 率。
绩效考核方法选择与应用
定义
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
应用
适用于对组织战略目标进行分解，形成可操作的具体目标，便于员工理解和执 行。
力，促进企业持续发展。
某跨国公司职业生涯规划与管理实践
02
分享该企业在职业生涯规划与管理方面的成功经验，如设立职
业发展通道、开展职业规划辅导等。
某创新型企业绩效管理与激励举措
03
阐述该企业在绩效管理和激励方面的创新做法，如实施目标管
理、推行股权激励等。
03 人力资源管理
人力资源管理概念及功能
人力资源管理定义
建立激励机制
通过物质和精神激励，激发员工 积极性向上的企业文化，增强 员工认同感和归属感。
07 总结与展望
回顾本次课程重点内容
01
02
03
04
人力资源开发与管理的定义、 目标和任务
人力资源规划、招聘与选拔、 培训与开发、绩效管理、薪酬
福利等模块的理论与实践
企业文化、团队建设、员工激 励等人力资源管理相关领域的
人力资源开发定义
人力资源六大模块详解ppt课件
招聘管理员和 培训中心主任 定期查看人力 资源规划的执
行情况
每月5日前通 知各部门确 认下两个月 人力资源规
划
C-11-01-002
完整版课件
招聘管理员 和培训中心 主任负责收 集和汇总反
馈信息
是否在规定期限 否 内收到反馈信息
是 人力资源部经 理对申请进行 初步审核，并 在申请部门间
协调
否 是否批准申请
草案供讨论用
人力资源部 经理编制公 司人力资源
规划
人力资源部 经理进行必 要的部门间 协调直至达
成一致
人力资源规划初稿(人 员需求、调整、培训、
薪酬福利计划)
培训需求计划
分管副总经 理审批
是
是否通过
否
人力资源规划文件
下发人力资 源规划文件
预算的 培训需求 编制流程 计划流程
工资调整 流程
人力资源规划 的执行流程
总经理审批
是否调整
否
是
劳动用工管理员 开具内部调动
通知单
人力资源部经理 签批内部调动
通知单
劳动用工管理员 下发内部调动
通知单
员工内部调动通知单
劳动用工管理员办 理调动手续
薪资管理员根据 薪资福利计划编
制员工调资表
员工调资表
绩效薪酬主管 审批员工调资表
否 是否同意
是 员工调资表
薪资管理员调 整社保信息
完整版课件
7
6、员工关系－实现企业和员工的共赢 员工关系的处理在于以国家相关法
规政策及公司规章制度为依据，在发生 劳动关系之初，明确劳动者和用人单位 的权利和义务，在合同期限之内，按照 合同约定处理劳动者与用人单位之间权 利和义务关系。对于劳动者来说，需要 借助劳动合同来确保自己的利益得到实 现，同时对企业尽到应尽的义务。对于 用人单位来说，劳动合同法规更多地在 于规范其用工行为，维护劳动者的基本 利益。但是另一方面也保障了用人单位 的利益，包括对劳动者供职期限的约定， 依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的 劳动者，以及合法规避劳动法规政策， 为企业节约人力资本支出等。总之，员 工关系管理的目的在于明确双方权利和 义务，为企业业务开展提供一个稳定和 谐的环境，并通过公司战略目标的达成 最终实现企业和员工的共赢！
行情况
每月5日前通 知各部门确 认下两个月 人力资源规
划
C-11-01-002
完整版课件
招聘管理员 和培训中心 主任负责收 集和汇总反
馈信息
是否在规定期限 否 内收到反馈信息
是 人力资源部经 理对申请进行 初步审核，并 在申请部门间
协调
否 是否批准申请
草案供讨论用
人力资源部 经理编制公 司人力资源
规划
人力资源部 经理进行必 要的部门间 协调直至达
成一致
人力资源规划初稿(人 员需求、调整、培训、
薪酬福利计划)
培训需求计划
分管副总经 理审批
是
是否通过
否
人力资源规划文件
下发人力资 源规划文件
预算的 培训需求 编制流程 计划流程
工资调整 流程
人力资源规划 的执行流程
总经理审批
是否调整
否
是
劳动用工管理员 开具内部调动
通知单
人力资源部经理 签批内部调动
通知单
劳动用工管理员 下发内部调动
通知单
员工内部调动通知单
劳动用工管理员办 理调动手续
薪资管理员根据 薪资福利计划编
制员工调资表
员工调资表
绩效薪酬主管 审批员工调资表
否 是否同意
是 员工调资表
薪资管理员调 整社保信息
完整版课件
7
6、员工关系－实现企业和员工的共赢 员工关系的处理在于以国家相关法
规政策及公司规章制度为依据，在发生 劳动关系之初，明确劳动者和用人单位 的权利和义务，在合同期限之内，按照 合同约定处理劳动者与用人单位之间权 利和义务关系。对于劳动者来说，需要 借助劳动合同来确保自己的利益得到实 现，同时对企业尽到应尽的义务。对于 用人单位来说，劳动合同法规更多地在 于规范其用工行为，维护劳动者的基本 利益。但是另一方面也保障了用人单位 的利益，包括对劳动者供职期限的约定， 依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的 劳动者，以及合法规避劳动法规政策， 为企业节约人力资本支出等。总之，员 工关系管理的目的在于明确双方权利和 义务，为企业业务开展提供一个稳定和 谐的环境，并通过公司战略目标的达成 最终实现企业和员工的共赢！
人力资源管理模型的运用课件
•20
•人力资源管理模型的运用
•21
•人力资源管理模型的运用
•22
•人力资源管理模型的运用
•23
•人力资源管理模型的运用
•24
•人力资源管理模型的运用
•25
•人力资源管理模型的运用
•26
•人力资源管理模型的运用
•27
•人力资源管理模型的运用
•28
•人力资源管理模型的运用
•29
•人力资源管理模型的运用
•人力资源管理模型的运用
•11
•人力资源管理模型的运用
•12
•人力资源管理模型的运用
•13
•人力资源管理模型的运用
•14
•人力资源管理模型的运用
•15
•人力资源管理模型的运用
•16
•人力资源管理模型的运用
•17
•人力资源管理模型的运用
•18
•人力资源管理模型的运用
•19
•人力资源管理模型的运用
•40
•人力资源管理模型的运用
•41
•人力资源管理模型的运用
•42
•人力资源管理模型的运用
•43
•人力资源管理模型的运用
•44
•人力资源管理模型的运用
•45
•人力资源管理模型的运用
•46
•30
•人力资源管理模型的运用
•31
•人力资源管理模型的运用
•32
•人力资源管理模型的运用
•33
•人力资源管理模型的运用
•34
•人力资源管理模型的运用
•35
•人力资源管理模型的运用
•36
•人力资源管理模型的运用
•37
•人力资源管理模型的运用
人力资源管理六大模块解析ppt课件
完整版课件
8
共享人资岗位白皮书中招聘板块内容
• 制定招聘计划与目标 • 提升招聘人员能力素养 • 招聘渠道的选择建设、维护及使用 • 招聘过程中的准备工作及话术 • 面试接待及准备工作 • 面试（结构化面试技巧） • 新员工入职跟进与培训
完整版课件
9
招招聘聘与配置——招聘成本分析 意义
完整版课件
完整版课件
27
绩效管理——绩效反馈面谈
✓ 对被评估者的表现达成双方一致的看法 ✓ 使员工认识到自己的成就和优点 ✓ 指出员工有待改进的方面 ✓ 制定绩效改进计划 ✓ 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准
完整版课件
28
共享常用绩效管理方式举例
• 《月度360非量化考核表》——干部晋升、月工资非量化系数 • 《月度市场职能人员绩效考核表》——月工资个人绩效系数 • 《月度XX岗位竞争力排名表》——干部晋升、年度奖金 • 《月度一线员工ｍ、ｎ值评分》——月工资系数 • 《季度非业绩考评表（班子）》——季度竞争力排名 • 《半年度市场文职干部绩效评分表》——奖金发放参考
人力资源管理 六大模块解析
完整版课件
1
人力资源管理六大模块
完整版课件
2
PART I 人力资源管理六大模块
WHAT IS HRM SIX MODULES？
完整版课件
3
人力资源规划过程
战略规划 人力资源规划
预测人力 资源需求
对比需求 和供给
预测人力 资源供
完整版课件
45
总结——六大模块的关系
血液——员工关系 手——培训开发
足——薪酬福利
完整版课件
头脑——绩效管理 躯干——人力资源规划
肉——招聘配置
相关主题
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二
新华信工具模型开发
三
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型开发
• 开发目标 • 开发计划和预算 • 预计成果 • 表现形式
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
– 模型修正和完善
• 模型实践样本分析 • 模型内容修正 • 参数修正 • 表现方式完善
在 职 培 训
反行结 应为果 评评评 估估估 法法法
纵横 向向 发发职 展展位 规规轮 划 划换 模模 型型
考核管理体系的常用工具模型
组织 业绩评价
考核
个人 绩效考核
个人 发展潜力考核
财 务 指 标 评 价 法
平 衡 计 分 卡
经 济 增 加 值 评 估 法
行
工 作 态 度 考 核
三 百 六 十 度 考 核
权、期权、虚拟股权
目录
一．概述 二．工具分类目录 三．工具模型整理样本
人力资源规划的常用工具模型
人力资源存量 分析
人力资源规划
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
核心人力资源规 划
数结素流 量构质动 分分分分 析析析析 模模模模 型型型型
德 尔 非 法
回 归 预 测 法
业 务 函 数 法
马 尔 科 夫 法
招聘 甄选
培训 发展
11
数量分析模型、结构分析模型、素质分析模型、流动分析模型、德尔非法、回归预测法、业务函数法、马尔科夫 替换单元法、核心人力资源定义模型、核心人员继任模型
14
FJA职务分类系统、组织分析法、关键使命法、流程优化法、标竿对照法、岗位定员法、设备定员法、劳动效率 法、业务数据分析法、行业比例法、职能分解法、预算控制法、业务流程分析法、德尔非法
评
瑞
行
智 商 测 试
文 标 准 推 理 测
创 造 力 测 评
政 职 业 能 力 测
验
试
箱 情健式 商康投 测测射 试评测
试
培训发展常用的工具模型
培训需求分析
培训发展
培训方法
培训效果评估
职业发展规划
组任人业 织务员绩 分分分分 析析析析 法法法法
导 师 制
集 中 授 课
录 像
角 色 模 拟
研 讨 会
构建系统科学的人力资源管理平台是现代企业实现战略 目标的基本手段
战
略
与
经营计划
组
织
公司战略
1
人力资源规划
组织结构
2
定岗定编
人
力
资
源
管
理
6
系
考核
统
8
薪酬激励
4
招聘甄选
5
培训发展
3
职位分析
7
职位评价
人力资源管理常用的方法工具模型大致包括8大类113个
模块 数量
工具模型名称
人力资 源规划
定岗 定编 职位 分析
业 务 流 程 分 析 法
德 尔 非 法
职位分析常用的工具模型
职位信息 收集方法
职位分析
职位调查问卷
职位说明书
素质模型
技能模型
工现资 问访作场料 卷谈日观分 法法志察析
法法法
新
P Q A 问 卷
M P D Q 问 卷
华 信 职 位 调 查 问
卷
职 位 说 明 书 基 本 内 容
新 华 信 职 位 说 明 书 范 本
目录
一．概述 二．工具分类目录 三．工具模型整理样本
人力资源管理系统分析工具模型（包括方法、模板等）开 发思路分为三个步骤
一
现有工具模型研究
– 收集现有模型
• 公开信息 • 内部咨询报告 • 专业书籍
– 现有模型介绍
• 基本背景 点 • 使用注意事项
12
问卷法、访谈法、工作日志法、现场观察法、资料分析法、PQA问卷、MPDQ问卷、新华信职位调查问卷、职位 书通用模板、新华信职位说明书模板、素质模型、技能模型
简历分析、书面考试、结构化面试、评价中心、卡特尔16PF、MBTI人格测试、明尼苏达多项个性测试、DISC行
18 式测评、LIFO性格测试、艾森格人格测验、罗夏墨迹测验、智商测试、瑞文标准推理测验、创造力测评、行政职
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
薪酬激励的常用工具模型
薪酬策略
薪酬激励
工资
奖金
福利
股权
外 部 对 照 法
薪 酬 总 额 预 算 法
薪 酬 策 略 选 择 模 型
计职技年绩结销 件务能功效构售 工工工工工工佣 资资资资资资金 制制制制制制制
项年专利 目终项润 奖奖奖分 金金金享
职位 评价
9
排序法、分类法、因素比较法、标尺评价法、新华信职位评估法、海氏计分法、美世国际职位评估法、惠悦计分 翰威特因素评分法
薪酬 激励
外部对照法、薪酬总额预算法、薪酬策略选择模型、计件工资制、职位工资制、技能工资制、年功工资制、绩效
20 制、结构工资制、销售佣金制、项目奖金、年终奖金、专项奖金、利润分享、法定福利、专项福利、自助式福利
法 定 福 利
专 项 福 利
自 助 式 福 利
虚 股期拟 权权股
权
目录
一．概述 二．工具分类目录 三．工具模型整理样本
能力测试、情商测试、健康测评、箱式投射测试
16
组织分析法、任务分析法、人员分析法、业绩分析法、导师制、集中授课、录像、角色模拟、研讨会、在职培训 应评估法、行为评估法、结果评估法、纵向发展规划模型、横向发展规划模型、职位轮换
考核
13
财务指标评价法、平衡计分卡、经济增加值评估法、工作态度考核、三百六十度考核、图尺考核法、排序法、关 件法、行为锚定等级评价法、目标管理法、关键绩效指标法、关键能力考核模型、职业素质考核模型
招聘甄选常用的工具模型
甄选方法
招聘甄选
个性测评
能力测评
其他测评
简 历 分 析
书 面 考 试
结 构 化 面 试
评 价 中 心
明
卡 特 尔 16 P F
M B T I 人 格 测 试
尼 苏 达 多 项 个 性 测
D I S C 性 格 测 试
L I F O 性 格 测 试
艾 森 格 人 格 测 验
罗 夏 墨 迹 测 验
核
心
核
人
心
替力
人
换资
员
单源
继
法定
任
义
模
模
型
型
定岗定编的常用工具模型
定岗定编
定岗
定编
F
J A 组关流标 职织键程竿 务分使优对 分析命化照 类法 法 法 法 系 统
岗 位 定 员 法
设 备 定 员 法
劳 动 效 率 定 员 法
业 务 数 据 分 析 法
本 行 业 比 例 法
职 能 分 解 法
预 算 控 制 法
图 尺 度 考 核 法
排 序 法
关 键 事 件 法
为 锚 定 等 级 评 价
目 标 管 理 法
关 键 绩 效 指 标 法
法
关 键 能 力 指 标 考 核
职 业 素 质 考 核
职位评价常用的工具模型
排序法
职位评价
分类法
因素比较法
因素计分法
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法