管理心理学-第十章(2018)
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请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念
其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿 于管理过程的始终 正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说： 决策是管理的中心，管理就是决策
三、决策的理论
1、古典决策理论 又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。 古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问 题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
2 预测研究
预测是依据过去和现在的各种信息，分析和判 断未来变化趋势，作出科学的结论一指导未来 的行动。其根本目的就是使人们摆脱盲目行动， 掌握生存命运。
预测与情报同是决策的前提，预测研究是决策 过程的一个重要环节。
3 可行性分析
可行性分析是研究人们在追求某种目标的过程 中可能出现的各种变化因素，应用现代科学方 法，寻求达到目标的各种可行方案，为决策提 供基础条件。
每个方案的期望收益值减去该方案的投资额， 比较余额后选择经济效果最佳的方案
决策树法
例4—3 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。 据市场预测，产品销路好的概率为0．7，销路差的 概率为0．3。有三种方案可供企业选择：
方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计， 销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年 亏损20万元。服务期为10年。
第十章决策行为
第一节决策行为的过程 第二节决策行为的心理特征 第三节决策行为的思想方法
从衣食的偏好到学校的选择，从个人的职业 规划到国家政策的制定……。
人们究竟如何做出决策的？他们又是如 何畅游在信息的海洋中而不被淹没？什么原 因导致他们做出某种决策？
第一节决策行为的过程
决策是管理者从事管理工 作的基础，在管理过程中， 管理者会面临各种各样的问 题，它们都需要管理者予以 解决。
问题:把谁扔出去?
有时候问题并不复杂，而是我们 所拥有的知识把问题复杂化了， 以为复杂地想问题就会深刻，可 是往往很多问题最简单的答案就 是最好的答案。
五、决策的方法
一、定性决策方法 是一种直接利用决策者本人或
有关专家的智慧来进行决策的方法。 二、定量决策技术
是运用数学的决策方法。
定性决策方法
外部环境 研究
诊断活动
决策流程
设计活动 选择活动 执行活动
目标
实际 差距 为什么？
备选方案
评估备择方 案并抉择
内部条件 审计
在抉择时要注意： 不要一味追求最佳方案； 在最终选择时，应允许不作任何选
择； 任何方案均有风险。
二、决策行为的过程
（一）参谋系统
1 情报信息
决策是通过分析研究已有信息，从而科学地确立 目标以及从诸多可行方案中选优的过程。任何决策 都是信息分解、综合的结果。信息是实施决策的基 础和前提。对决策问题有关信息掌握得越具体、越 充分，就越有利于做出正确的、明确的决策。
2 、决策形成
决策领导者对经过论证的方案进行最后抉择。 是决策的核心和关键，是领导部门、职能机 构的职责。
在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面， 载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个 减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的研 究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命； 另一位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性 的原子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛 之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。
分类标准 类别
特点
决策目标 或方法的
性质
定量 决策
定性 决策
决策目标有明确的数量标准，可 采用数学方法作为依据进行决策
难以用准确的数量表示目标，靠 决策者的分析或判断进行决策
分类标准
决策问题 所具备的
条件
类别 确定性
决策 风险性
决策
不确定 性决策
特点
决策问题及各种对象方案的后果已知， 运用一定方法计算和预测结果。
1、专家会议法
是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请 有关方面的专家，通过会议形式，提出有关 问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合 专家们的意见，做出决定。
优点：能相互启发、集思广益，取长补短， 决策全面科学。
缺点：参加人数有限而不充分、易受专家权 威的影响。
2、头脑风暴（Brainstorming）
古典决策理论的主要内容是：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情 报
决策者要充分了解有关备选方案的情况
决策者应建立一个合理的自上而下的执行命 令的组织体系
决策者进行决策的目的始终都是在于使本组 织获取最大的经济利益
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用， 这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐 渐被更为全面的行为决策理论代替。
每个方案有两个以上的自然状态，发 生的可能性可以用概率来确定，各方 案结果可用概率计算。
决策条件存在不可控因素，可供选择 的方案存在多种结果，各种结果出现 的可能性事先无法做出估计的决策。
决策在管理中的地位
美国卡内基–梅隆大学教授、 1978 年度诺贝尔经济学奖 获得者西蒙提出“管理就是决策”。
管理= 决策 管理≠决策
2、行为决策理论
赫伯特·A．西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性 的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而 提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者 进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现， 如态度、情感、经验和动机等。
Байду номын сангаас
行为决策理论的主要内容是： 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限 理性的 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的 影响 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择 的理性是相对的 在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受 风险较小的方案 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力 寻求最佳方案
盈亏平衡分析 例8—2 某企业生产某产品的总固定成 本为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。假设某 方案带来的产量为l00000件，问该方 案是否可取?
代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。
假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成 本，v代表单位变动成本，π代表总利润，代表单位产品贡献(C ＝P一V) (单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的 利润增量)。 a．求保本产量。 企业不盈不亏时，PQ＝F+vQ 所以保本产量Q＝F／(P一v)＝F／c b．求保目标利润的产量。 设目标利润为π，则PQ=F十vQ十π 所以保目标利润π的产量Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C c．求利润。 π＝pQ—F—vQ
3、名义小组技术
名义小组技术在决策制定过程中限制讨论， 小组只是名义上的。每一个成员不允许进行任 何口头语言交流，该群体的交流方法是纸和笔。 他们是独立思考的。 优点：可以有效地激发个人的创造力和想象力。 能产生更多的想法和建议。耗时少，成本低。 缺点：对决策的执行不一定有利。
4、德尔菲法
德尔菲法（Delphi technique）是一种 更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成 员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德 尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。
3、当代决策理论
当代决策理论的核心内容是： 决策贯穿于整个管理过程， 决策程序就是整个管理过程。
是古典决策理论和行为决策理论的有机结合,既重视 科学的理论、方法和手段,又重视人的积极作用。
四、决策的过程
第一步，研究现状，判断改变的必要。 第二步，明确目标。 第三步，拟定备选方案。 第四步，评估备选方案。 第五步，方案的比较和选择 第六步，选择实施战略 第七步，监督和评估
优点：是匿名性。德尔菲法隔绝了群体成员间过度 的相互影响。它无须参与者到场。这样做避免 了召集主管人的花费，又获得了来自各方面的 信息。有价值性及决策结果的可统计性。
缺点：它太耗费时间了。当需要进行一个快速决策 时，这种方法通常行不通。也不能提出丰富的 设想和方案。还受专家组的主观制约，决策的 正确性受影响，缺乏严格的论证。
根据盈亏平衡点选择经济合理的产量、销量。 广泛运用于利润预测、目标成本控制、选择生 产方案、制定价格等决策问题。
核心：盈亏平衡点的分析
盈亏平衡点：在一定的销售量下，企业的销 售收入等于总成本，即利润等于零。以此点 为界限，销售收入高于此点企业赢利，反之 企业亏损。
二、定量决策方法
1、确定型决策方法
类型： 确定型、风险型、不确定型
1、确定型决策方法 含义：在已知决策环境条件下的决策。 条件： （1）决策变量及其相互关系明确，能够量化。 （2）每个备选方案只有一个确定结果。 （3）存在最佳选择结果。
常见方法：盈亏平衡分析、线性规划、ABC分析
等。
典型方法：盈亏平衡分析（量本利分析）
二、决策的分类
分类标准
类别
高层决策 决策者所处
管理层次 中层决策
基层决策
特点
企业高层领导负责的决策 ----多为经营决策
企业中层领导负责的决策 ----多为管理决策
企业基层领导负责的决策 ----多为执行决策
分类标准
类别
特点
战略决策
决策在企业经 营中的地位
战术决策
确定企业全局性长远性决 策，重点解决企业与外部 环境关系
是实现战略决策的短期、 具体决策，重点解决企业
外部资源的具体问题
分类标准 类别
特点
决策问题 发生的重
复程度
程序性 决策
解决经常出现的问题，已有处理经 验、程序和方法，可按常规办法来 解决。一般是企业中下级企业管理 人员经常要解决的问题。
非程序性 决策
解决不经常出现的或新出现的问题， 无处理经验，要靠领导者的判断和 决策水平。一般属于企业高层管理 者的决策范畴。
在实际管理工作中，最大 的失误来自于决策的错误， 因此，掌握科学决策的理论 与方法是提高管理效率与效 益的基础。
一、决策的定义
决策：为了实现某一目的，制定行动方案并从若 干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过 程。
对定义的理解：
决策要有明确的目的； 决策要有若干可行的备选方案； 决策要进行方案的分析评价； 决策的结果是选择一个满意方案； 决策是一个分析判断过程。
方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时， 每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30 万元。服务期为10年。
5、电子会议
最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端 的计算机技术相结合的电子会议（Electronic meeting）。 优点：匿名、诚实和快速。
缺点：那些打字快的人使得那些口才虽好但打字 慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面 的口头交流所传递的丰富信息。
定量决策方法
建立在数学公式计算基础上的一种决策方法， 运用统计学、运筹学、电子计算机等科学技 术，把决策的变量与目标，用数学关系表示 出来，求出方案的损益值，然后选择出满意 的方案。
2、风险型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种， 管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况 发生的概率，则须采用风险型决策方法。
条件
存在决策者希望达到的目标。 存在着两个或两个以上的行动方案。 存在着两个或两上以上的自然状态，至于将来究竞出现哪
种自然状态，决策者不能肯定，但可以估计出各种自然状 态发生的概率。 不同行动方案在不同自然状态下的益损值可以计算出来。
是为了克服阻碍产生创造性方 案的遵从压力的一种相对简单 的方法。它利用一种思想产生 过程，鼓励提出任何种类的方 案设计思想，同时禁止对各种 方案的任何批评。
优点：大家在无拘无束、相互 激荡的情形下汇集的点子往往 比一般方法所汇集的点子多。
缺点：但是头脑风暴法仅是一 个产生思想的过程，而其他方 法则进一步提供了期望决策的 途径。
方法：决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或
自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益 从而作出决策的方法。
决策树法：树状图，收益
决策 点
方案枝
状态点
状态枝
决策树法的步骤
根据备选方案的数目和对未来状况的预测， 绘出决策图
计算各方案的期望收益，将收益值记在状态 圆点的上方。 各自然状态下的损益值分别乘以概率，各状 态枝的期望收益值累加
首先根据目标要求和情报、预测资料，主要是 列出各种有关因素，建立概括的逻辑模型，提 出定量的分析和实施方案。
（二）决策系统
1、方案论证
由决策机构（科技计划部门、总体设计部门、 参谋咨询部门以及其他专业顾问组织等）聘 请有关专家和专业干部，召开技术论证会议， 对已经提出的多种方案择优选择，并向决策 领导推荐经过择优的可行方案。
其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿 于管理过程的始终 正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说： 决策是管理的中心，管理就是决策
三、决策的理论
1、古典决策理论 又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。 古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问 题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
2 预测研究
预测是依据过去和现在的各种信息，分析和判 断未来变化趋势，作出科学的结论一指导未来 的行动。其根本目的就是使人们摆脱盲目行动， 掌握生存命运。
预测与情报同是决策的前提，预测研究是决策 过程的一个重要环节。
3 可行性分析
可行性分析是研究人们在追求某种目标的过程 中可能出现的各种变化因素，应用现代科学方 法，寻求达到目标的各种可行方案，为决策提 供基础条件。
每个方案的期望收益值减去该方案的投资额， 比较余额后选择经济效果最佳的方案
决策树法
例4—3 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。 据市场预测，产品销路好的概率为0．7，销路差的 概率为0．3。有三种方案可供企业选择：
方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计， 销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年 亏损20万元。服务期为10年。
第十章决策行为
第一节决策行为的过程 第二节决策行为的心理特征 第三节决策行为的思想方法
从衣食的偏好到学校的选择，从个人的职业 规划到国家政策的制定……。
人们究竟如何做出决策的？他们又是如 何畅游在信息的海洋中而不被淹没？什么原 因导致他们做出某种决策？
第一节决策行为的过程
决策是管理者从事管理工 作的基础，在管理过程中， 管理者会面临各种各样的问 题，它们都需要管理者予以 解决。
问题:把谁扔出去?
有时候问题并不复杂，而是我们 所拥有的知识把问题复杂化了， 以为复杂地想问题就会深刻，可 是往往很多问题最简单的答案就 是最好的答案。
五、决策的方法
一、定性决策方法 是一种直接利用决策者本人或
有关专家的智慧来进行决策的方法。 二、定量决策技术
是运用数学的决策方法。
定性决策方法
外部环境 研究
诊断活动
决策流程
设计活动 选择活动 执行活动
目标
实际 差距 为什么？
备选方案
评估备择方 案并抉择
内部条件 审计
在抉择时要注意： 不要一味追求最佳方案； 在最终选择时，应允许不作任何选
择； 任何方案均有风险。
二、决策行为的过程
（一）参谋系统
1 情报信息
决策是通过分析研究已有信息，从而科学地确立 目标以及从诸多可行方案中选优的过程。任何决策 都是信息分解、综合的结果。信息是实施决策的基 础和前提。对决策问题有关信息掌握得越具体、越 充分，就越有利于做出正确的、明确的决策。
2 、决策形成
决策领导者对经过论证的方案进行最后抉择。 是决策的核心和关键，是领导部门、职能机 构的职责。
在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面， 载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个 减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的研 究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命； 另一位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性 的原子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛 之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。
分类标准 类别
特点
决策目标 或方法的
性质
定量 决策
定性 决策
决策目标有明确的数量标准，可 采用数学方法作为依据进行决策
难以用准确的数量表示目标，靠 决策者的分析或判断进行决策
分类标准
决策问题 所具备的
条件
类别 确定性
决策 风险性
决策
不确定 性决策
特点
决策问题及各种对象方案的后果已知， 运用一定方法计算和预测结果。
1、专家会议法
是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请 有关方面的专家，通过会议形式，提出有关 问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合 专家们的意见，做出决定。
优点：能相互启发、集思广益，取长补短， 决策全面科学。
缺点：参加人数有限而不充分、易受专家权 威的影响。
2、头脑风暴（Brainstorming）
古典决策理论的主要内容是：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情 报
决策者要充分了解有关备选方案的情况
决策者应建立一个合理的自上而下的执行命 令的组织体系
决策者进行决策的目的始终都是在于使本组 织获取最大的经济利益
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用， 这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐 渐被更为全面的行为决策理论代替。
每个方案有两个以上的自然状态，发 生的可能性可以用概率来确定，各方 案结果可用概率计算。
决策条件存在不可控因素，可供选择 的方案存在多种结果，各种结果出现 的可能性事先无法做出估计的决策。
决策在管理中的地位
美国卡内基–梅隆大学教授、 1978 年度诺贝尔经济学奖 获得者西蒙提出“管理就是决策”。
管理= 决策 管理≠决策
2、行为决策理论
赫伯特·A．西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性 的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而 提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者 进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现， 如态度、情感、经验和动机等。
Байду номын сангаас
行为决策理论的主要内容是： 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限 理性的 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的 影响 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择 的理性是相对的 在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受 风险较小的方案 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力 寻求最佳方案
盈亏平衡分析 例8—2 某企业生产某产品的总固定成 本为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。假设某 方案带来的产量为l00000件，问该方 案是否可取?
代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。
假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成 本，v代表单位变动成本，π代表总利润，代表单位产品贡献(C ＝P一V) (单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的 利润增量)。 a．求保本产量。 企业不盈不亏时，PQ＝F+vQ 所以保本产量Q＝F／(P一v)＝F／c b．求保目标利润的产量。 设目标利润为π，则PQ=F十vQ十π 所以保目标利润π的产量Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C c．求利润。 π＝pQ—F—vQ
3、名义小组技术
名义小组技术在决策制定过程中限制讨论， 小组只是名义上的。每一个成员不允许进行任 何口头语言交流，该群体的交流方法是纸和笔。 他们是独立思考的。 优点：可以有效地激发个人的创造力和想象力。 能产生更多的想法和建议。耗时少，成本低。 缺点：对决策的执行不一定有利。
4、德尔菲法
德尔菲法（Delphi technique）是一种 更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成 员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德 尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。
3、当代决策理论
当代决策理论的核心内容是： 决策贯穿于整个管理过程， 决策程序就是整个管理过程。
是古典决策理论和行为决策理论的有机结合,既重视 科学的理论、方法和手段,又重视人的积极作用。
四、决策的过程
第一步，研究现状，判断改变的必要。 第二步，明确目标。 第三步，拟定备选方案。 第四步，评估备选方案。 第五步，方案的比较和选择 第六步，选择实施战略 第七步，监督和评估
优点：是匿名性。德尔菲法隔绝了群体成员间过度 的相互影响。它无须参与者到场。这样做避免 了召集主管人的花费，又获得了来自各方面的 信息。有价值性及决策结果的可统计性。
缺点：它太耗费时间了。当需要进行一个快速决策 时，这种方法通常行不通。也不能提出丰富的 设想和方案。还受专家组的主观制约，决策的 正确性受影响，缺乏严格的论证。
根据盈亏平衡点选择经济合理的产量、销量。 广泛运用于利润预测、目标成本控制、选择生 产方案、制定价格等决策问题。
核心：盈亏平衡点的分析
盈亏平衡点：在一定的销售量下，企业的销 售收入等于总成本，即利润等于零。以此点 为界限，销售收入高于此点企业赢利，反之 企业亏损。
二、定量决策方法
1、确定型决策方法
类型： 确定型、风险型、不确定型
1、确定型决策方法 含义：在已知决策环境条件下的决策。 条件： （1）决策变量及其相互关系明确，能够量化。 （2）每个备选方案只有一个确定结果。 （3）存在最佳选择结果。
常见方法：盈亏平衡分析、线性规划、ABC分析
等。
典型方法：盈亏平衡分析（量本利分析）
二、决策的分类
分类标准
类别
高层决策 决策者所处
管理层次 中层决策
基层决策
特点
企业高层领导负责的决策 ----多为经营决策
企业中层领导负责的决策 ----多为管理决策
企业基层领导负责的决策 ----多为执行决策
分类标准
类别
特点
战略决策
决策在企业经 营中的地位
战术决策
确定企业全局性长远性决 策，重点解决企业与外部 环境关系
是实现战略决策的短期、 具体决策，重点解决企业
外部资源的具体问题
分类标准 类别
特点
决策问题 发生的重
复程度
程序性 决策
解决经常出现的问题，已有处理经 验、程序和方法，可按常规办法来 解决。一般是企业中下级企业管理 人员经常要解决的问题。
非程序性 决策
解决不经常出现的或新出现的问题， 无处理经验，要靠领导者的判断和 决策水平。一般属于企业高层管理 者的决策范畴。
在实际管理工作中，最大 的失误来自于决策的错误， 因此，掌握科学决策的理论 与方法是提高管理效率与效 益的基础。
一、决策的定义
决策：为了实现某一目的，制定行动方案并从若 干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过 程。
对定义的理解：
决策要有明确的目的； 决策要有若干可行的备选方案； 决策要进行方案的分析评价； 决策的结果是选择一个满意方案； 决策是一个分析判断过程。
方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时， 每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30 万元。服务期为10年。
5、电子会议
最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端 的计算机技术相结合的电子会议（Electronic meeting）。 优点：匿名、诚实和快速。
缺点：那些打字快的人使得那些口才虽好但打字 慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面 的口头交流所传递的丰富信息。
定量决策方法
建立在数学公式计算基础上的一种决策方法， 运用统计学、运筹学、电子计算机等科学技 术，把决策的变量与目标，用数学关系表示 出来，求出方案的损益值，然后选择出满意 的方案。
2、风险型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种， 管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况 发生的概率，则须采用风险型决策方法。
条件
存在决策者希望达到的目标。 存在着两个或两个以上的行动方案。 存在着两个或两上以上的自然状态，至于将来究竞出现哪
种自然状态，决策者不能肯定，但可以估计出各种自然状 态发生的概率。 不同行动方案在不同自然状态下的益损值可以计算出来。
是为了克服阻碍产生创造性方 案的遵从压力的一种相对简单 的方法。它利用一种思想产生 过程，鼓励提出任何种类的方 案设计思想，同时禁止对各种 方案的任何批评。
优点：大家在无拘无束、相互 激荡的情形下汇集的点子往往 比一般方法所汇集的点子多。
缺点：但是头脑风暴法仅是一 个产生思想的过程，而其他方 法则进一步提供了期望决策的 途径。
方法：决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或
自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益 从而作出决策的方法。
决策树法：树状图，收益
决策 点
方案枝
状态点
状态枝
决策树法的步骤
根据备选方案的数目和对未来状况的预测， 绘出决策图
计算各方案的期望收益，将收益值记在状态 圆点的上方。 各自然状态下的损益值分别乘以概率，各状 态枝的期望收益值累加
首先根据目标要求和情报、预测资料，主要是 列出各种有关因素，建立概括的逻辑模型，提 出定量的分析和实施方案。
（二）决策系统
1、方案论证
由决策机构（科技计划部门、总体设计部门、 参谋咨询部门以及其他专业顾问组织等）聘 请有关专家和专业干部，召开技术论证会议， 对已经提出的多种方案择优选择，并向决策 领导推荐经过择优的可行方案。