大败局读后感

《大败局》读后感
暨南大学管理学院市场营销
廖秋杰
古往今来，历数朝代的兴衰荣辱，血雨腥风中夹杂着多少恩怨情仇，都是在无数次周而复始反复吟唱的一首首凄美之歌里铺就的哀伤画卷。

也正是这些失落、遗憾、刻骨的疼痛，才孕育出此般甜美的诱惑，但凡你只需是一个不安于现状的人，无论你出生在哪朝哪代，历史的车轮总会把你推进战争的深渊，成为无所畏惧的领跑人，领略高处不胜寒的绝世美景，你就是英雄。

一只脚踏错，即刻成为粉身碎骨的先驱者，可谓千古恨。

人生短短数载，经得起几般残忍的轮回？作为大败局中十家企业从如日中天的豪情至凄凄惨惨的消失的小小见证者，内心从无比的狂妄滑至痛心的惋惜，几多风雨，几多豪情，也只是在弹指一挥间。

从胜局中开拓一条稳健向上发展之路，从败局中睿智谋划一条适合自身发展的平坦之路，是作为一个企业领跑人至关重要的使命和责任。

或许只需要多一点点的让步和妥协，那些红遍上个世纪八、九十年代的行业巨头们也不至于默默消失得不无踪迹。

本书的主要目的便是探寻著名企业“中国式失败”的基因。

详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。

他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。

但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。

这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙，
其实从案例中，不难看出，这些当年的“英雄”企业和企业家都是一群有勇有谋的人，起码在企业初创的时候具备有勇有谋。

惯用的招数无外乎就是营销策划+广告狂轰滥炸。

这些企业的成功总是很迅速的，并且在企业创立初期处于暴利期。

之所以造成这种情况，中国的国情是很重要的原因。

在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。

如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。

该阶段辉煌企业都有几个显著特征，首先是企业家胆大，这时期，胆量是决定企业大小和是否成功的重要标识，有胆量就有市场；其次是营销无章法，这各阶段营销是粗放式的，是奠定的企业家策略，如秦池进攻沈阳市场时，老总租了一架直升机，在天空中洒传单，带有明显军人色彩，这跟其老总军人出身有着直接关系。

其次，快速成长超乎想象，无论是爱多、秦池、健力宝等一些企业的成长速度，远远超出了企业的最初设想，造成企业的管理、人才远远跟不上市场发展速度，从而为未来埋下了发展阴影。

大败局里面辉煌的企业，带有明显特色性、阶段性等时代特征。

总而言之，它不是理性的产物。

有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。

广告大师克劳德.霍普金斯在他的《科学的广告》一书中曾经不太经意地写下了这样一段文字：“我所看到过的很多经营危机大都是因为下面几种原因：做事太多分，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，
所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑”，而中国的很多企业正是犯了这个错误。

在《大败局》中，可以准确的得出一种结论。

在中国的企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。

如果你正巧发掘到了此种土壤，你是一个幸运儿的同时，更需要高度的警惕和冷静的觉察，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样一些特质：非理性的、激情的、超常规的、不可思议的。

总而言之，它不是理性的儿子。

有哪一个企业可以在这些过敏因素下健康成长？而作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，要从那种侥幸的兴奋点快速的回归到现实，竭力控制自身的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子，才是企业蓬勃发展的长久生存之道。

正如《大败局》中得“三北”者成诸侯的秦池，它便是我读此书最觉得遗憾的案例。

机遇和智慧让姬长孔给秦池找到了契机，广告效应的激情轰炸便是秦池的天作之合，内部勤恳耕作，外部大胆宣传，通过最有效的主流媒体平台，迅速树立了品牌知名度。

酒其实和保健品、化妆品一样，是一种很难评测其好坏的产品，更多的是品牌影响力与文化紧密相关，同时产品的附加值很高，真实价值很难估量，这都是秦池酒的优势所在。

在占领了行业强大市场份额之后，作为一个面向中国的大企业来讲，和谐的解决需求与供应关系，尤其显得重要，而此刻的秦池合理地利用了OEM方式，简单的讲，别人生产酒，自己贴牌，有效解决了产能问题，综合几方面，都是秦池运筹帷幄的决胜因素。

有句话说得好，“枪打出头鸟”。

的确，在同行业中，秦池的成功不免给其他同行业人造就了挖心之痛，众多竞争者的那些难眠之夜都在绞尽脑汁的想着回击秦池的招儿，同行酒业尤为突出，媒体、供应商等等也毫不逊色。

作为一只出色的领头羊，除了敞开口袋疯狂的获取利润和荣誉之外，更有必要理智地回头看看被甩身后那一群弱势的羊群，是否都有一双带血的狼眼。

大自然的规律形形色色的同时又如出一辙，天下也没有免费的午餐，在秦池一味收入囊中如意的同时，也为后来的噩梦埋下了潜在的炸弹。

便是在极具诱惑的“标王”头衔下慌了神，企图用虚幻的广告来换取企业的不败之地，又用高昂的金钱来换取广告，以广告的发酵效应来取得“标王”桂冠，姬长孔和秦池人在这一点上是迷糊的，他们并不知道企业的崛起是因为酒，没有搞清楚使企业发展迅速的主力产品是什么，产品、质量、信誉、营销手段等等都没有引起高度重视，而一味的将希望寄托在虚无缥缈及其危险的传媒手里，“标王”确实使姬长孔醉了，在全国人民都很清醒的情况下，他独自一人醉了，竟然用电话号码来投标，并一举夺魁。

机遇在首次选中秦池的时候，给了它一个灿烂的瞬间，疏不知，当再次来临的时候，却是一场宿命中的不归之路。

“成也萧何败也萧何”，任何一个企业如若不脚踏实地得认准市场形势，根据市场形势制定出适合企业稳健发展的长远目标，而一味的沉浸在侥幸之中，都不可能长存。

当竞争者诊断出秦池的疾病以后，疯狂的广告报道使企业面临了前所未有的危机，比如：秦池的“川酒入鲁”、“白酒勾兑”、“生产能力问题”等等，对于秦池意味着全是一些致命的打击，而在这些打击面前，秦池表现出的是一家爆发型企业面对公关危机时的稚嫩。

之所以最为遗憾，是因为秦池一夜暴富的同时，又是那么几句传媒的报道便致它于死地，恰巧这些杀人于无形的报道在同行业中都是众所周知的公开的秘密而已。

一家如此霸气豪情的企业，竟然这么不堪一击，痛心的是，此刻秦池在被打击的天旋地转的时候，连一丝无辜的声音都还没来得及发出来的时候，昔日在制造标王“运动”中稳收其利的人们，都不约而同的站到了秦池的对立面，扮演了批判者的角色。

身边没有朋友、伙伴，孤立无援。

在强大地挫折面前，暴风雨来临的时候，竟找不到一个可以哭泣的肩膀。

一个企业必须有利润，才可以谈其生存。

社会就是这么冷酷和现实，大到国家之间，小到企业之间、个人之间，这些又何尝不存在了？一个企业也好，一个个人也罢，生存都是孤寂的，本就是一个独立的个体，只有相互利用才可以相互关联，而相互利用的两者之间只可进，不可退。

不管站在对立面的哪一面，都是有言辞而我们又必须去理解的。

事实证明：秦池人的技术设备、产品质量和品牌意识也并非如后来人们所诟病的那么幼稚。

如果此刻，在姬长孔孤立无援的时候，有一点力量给予他提点和
支撑，秦池的结局会不会不再是这般无奈和凄凉，令人感慨万千了？
在《大败局》中，最令我佩服的是“请人民作证”的巨人：史玉柱。

他是唯一一位在败局中抓住最后一丝救命草的幸存者。

他也是一位充满智慧的文弱书生，有着一股天生的充满草莽的豪赌天性，这正是创业型企业家所必备的一种禀赋。

因为他的才华，促使他赫然成为中国电脑行业的领头军，史玉柱在20世纪90年代的企业家群体中，算得上是一个“神童”和异类。

在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太高的学历背景。

而史玉柱不同，才华、智慧、年轻，对商界气息具有敏锐的观察和判断，对潜在危险因素有着高度的警觉和规避风险的能力，在机遇稍纵即逝的商界中，思维敏锐、敢想敢为、埋头一冲，开创出了一片新天地。

当史玉柱在电脑行业里如鱼得水的时候，不安于现状的他决定建造巨人大厦，“智者千虑，必有一失”。

不经过市场实际需求调查和可行性分析，将自己的豪赌天性用在巨大的投资之上，在资金问题上犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。

而1993年的中国电脑市场上风云突变，史玉柱很快意识到危机，在内有资金忧患，外有强敌的情况下，必须走多元化道路。

同时，创业不久的巨人集团内部也出现了管理上和体制上的问题，在此情况下，巨人提出了“管理也是生产力”的口号，也是国内第一家提出此口号的现代企业，并形成了一种独特的管理机制。

尽管很早巨人集团就有了危机意思，但在行业扩张转向保健品行业之路上，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。

相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。

这不禁让我想起了二八原则，在企业搞多元化扩张时，不可平均的分析、处理和看待问题。

同时，企业经营和管理要抓住关键的少数，要找出那些能给企业带来80%利润，总量却仅占20%的客户，加强服务，达到事半功倍的效果，企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。

而史玉柱相反，走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。

在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。

如果从一开始搞多元经济的时候就错了，那么后来的一切恶果便是在意料之中，史玉柱的巨人最终也没能逃脱噩梦的青睐。

好在，在经历刻骨铭心的镇痛之后，他能够在惨败的教训中冷静地总结出经验，在“史玉柱的四大失误”中他谈到：盲目的追求发展速度，盲目追求多元化经营、“巨人”的决策机制难以适应企业的发展以及没有把主业的技术创新放在重要位置是导致巨人失败的重要因素。

的确，是因为如此。

能够如此深刻剖析自己的企业和自己所犯下的错误，是需要足够的勇气和智慧的。

当然，这些智慧和才华的存在也是日后使史玉柱能够凤凰涅槃、东山再起的有力见证。

之所以如此佩服他，是因为在经历过事业的如日中天和惨败收场后，还能够冷静的思考问题，乐观的面对生活，并做好足够的准备迎接新的挑战。

或许，战场就是他最终的墓地。

可是，人生经历如此般成功的喜悦和凄婉的挫折后而不至于一蹶不振，这断然又应该是一种淡然的人生之道吧。

即使有一天，真的醉死沙场，也不枉此英雄一世。

最后，在《大败局》一书中，最令我感到无法理解的是南德集团的——牟其中。

牟其中，是何许人也，尽管看到过一些对他本人的客观评价和真实报道。

可是至今，对于此人，我仍是懵懵懂懂，不知所云。

只知他面庞发亮，身宽体胖，嘴角下方长了一颗大黑痣，酷似毛主席，头发也时常往后梳，一说话便是一口政治腔，双手往后一背，别说，还真像那么一回事。

40年前牟其中揖别故人出川闯荡时挥就的半阙《虞美人》：“九人踏雾入川来，重登太白岩。

一层段瓦一层草，不似当年风光一般好。

”竟在那时候为他的跌宕生涯作出了宿命般的注脚。

牟其中是一位政治的狂热追求者，也许在他那个年代，受过政治的熏陶，难免会产生一些政治情节，可是牟其中，近乎成为了一个堂吉诃德似的狂热膜拜者。

世人都想给他一个明确的定位，到底是不是企业家？有人说：如果把牟其中定义为一个企业家，则不但真
正的企业家不愿与他为伍，牟其中本人也不会同意，因为他志不在此。

他并不是一个企业家，而是一个充满野心的政治投机分子，他的素质与他巨大野心之间的落差以及他所处的环境，注定了他不可能有成功的机会。

所以，牟其中的失败不是一个企业家的失败，而是一个政治投机分子的失败。

牟其中自己对自己的定位也很模糊，他说自己是一个“三不像”：半个经济学家加半个社会活动家加半个企业家。

而实际上，他对自己的人生定位是政治家，比如说他的南德集团要搞南水北调工程，计划炸开喜马拉雅山，引雅鲁藏布江的水入黄河等等，口气之大完全像出自一个国家领导人之口，一般人绝对达不到。

一个人的目标和所作所为如此盲目，对自己的身份和理想的认识都这么迷茫，谈何成功？南德集团在制定企业战略目标的诸多影响因素中，最为关键的是没有能清晰的认识企业的使命，即企业担负的社会责任、从事的业务；企业的外部环境，特别是外部直接环境因素中各方面竞争力量的消长；企业内部具有的可能取得的资源。

这是南德集团在企业规划总体战略上的失误。

而牟其中在其个人人格魅力上也显得那么欠缺和无知。

“四大错位，多重失信”。

事实上，在与牟其中同时代的企业家中，他并不是唯一一个具有强烈政治情结的人，不管在企业经营还是企业管理上，牟其中的思想的翅膀常常会飞进政治家的花园而流连忘返，过强的政治参与意识和超越其身份和能力的政治谋划热情，已经让晚年的牟其中沉浸在一种虚幻的政治执政角色中而不能自拔。

角色错位、民间企业家身份与异端的政治姿态的错位、改革主张与企业利益的错位、“泛政治化”与商业承诺的错位等种种一直贯穿了他的整个经商生涯。

这真是一个让人读不懂的牟其中，一方面我要用满腔的拥戴去敬重他，能够用鲜明的思想和行为去捍卫自己的内心需求，真实地活出内心的实际感受，面对质疑、讽刺、危险都毫不退缩，他自己的内心世界就像是引领他追求真理的一盏明灯，那么地无所谓惧，那么地鞠躬尽瘁、敢做敢为，试问我们，在钢筋丛林的现代都市生活中，又有谁敢这么大胆直白地活出真实的自己了？另一方面，我也用过厌恶的眼光去看待牟其中，一个人做事，要脚踏实地，诚实信用，而他的所作所为，伤害了那些视他为偶像的一代人的感情，他越聪明，就越荒唐。

违背了企业界的生存规律，打乱了社会秩序，可谓不仁不义。

这是我个人的一家之言，或许在牟其中内心深处，他坚信自己的每一个狂想都能成真，也许他从来就没有存心要欺骗谁。

从本质上讲，牟其中是一个企图在政治资源与经济领域的灰色地带获取利益的寻租者，在这无以见光的寻租过程中，他又渴望表达出自己的思想和理论，同时还显示出一种十分醒目的异端姿态，以这种互为矛盾的目的和姿态而渴望成功，他，又是可怜的。

他是一个太过于复杂的人，又或许是这个社会把他看得太过于复杂，如此而已罢……
贯穿《大败局》整本书，讲述的都是失败企业的故事。

所有的企业名字都是遥远但不陈旧的记忆，太阳神、爱多、飞龙等等。

这是一部冷静描绘企业发展与衰败史的书。

开始的故事总是充满了传奇，到最后都不过是一片废墟的孤寂，逃不过无情的命运。

综观下来，就如同一个王朝的覆灭，只在花开花落时。

总结《大败局》中企业失败的原因基本如下：
1、企业战略，跨界延伸
巨人、爱多在VCD领域成功后，疯狂向地产领域扩张，造成主业精力不够，造成了企业资源分散，而且不断用主业利润去弥补跨界延伸的行业。

无论巨人、还是爱多，最终都是由于资金链断裂，而让企业深陷泥潭，而不能自拔。

对于多元化跨界战略，必须有几个前提，首先不影响主业，其次资金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前进。

2、产品战略伤害品牌战略，
每一个品牌都有一个特定形象，而产品则是形象载体，如果不分高、中、低全面扩张的话，短期看，销量是提升不少，但是对品牌是巨大的伤害。

大败局最为典型案例就是孔府家，一句叫人想家的广告语，唤起了国人无限的思乡之情，
但在成功后，孔府家从10元——300元产品，全线扩充，最后极大影响了其良好品牌形象，最终造成消费者的购买力底下。

3、以次充好，忽略产品质量
市场庞大需求，极大刺激了企业欲望，为了快速满足市场需求，这些往往是以次充好，严重忽略产品质量的重要性。

最终在山东演绎了一场场假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列风波。

再强大品牌，如果没有卓越产品支撑，那该品牌职能是空中楼阁，经不起任何风吹雨打。

4、自大，忽略了媒体力量
曾经的三株帝国，因为媒体误导而损落，当时在湖南市场，一场三株喝死人事件闹得沸沸扬扬，一时间，全国媒体对三株是口诛笔伐，而三株也没有重视，造成倒三株现象越来越严重。

从最终判决来看，三株根本没有喝死人，但该判决显然来的太迟，此时三株已经倒闭，判决只能还企业一个公道，但不能挽回三株的命运。

5、忽略了政府力量
企业小了是自己的，做大了确实国家的，看来健力宝李经纬忽略了中国市场特征。

健力宝在自己最辉煌时刻，确因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府宁愿低价卖给新加坡企业，也不愿高价卖个李经纬团队，最终李经纬也锒铛入狱直至今天。

如果当时李经纬团队能有柳氏智慧，健力宝可能是另一番景象，柳传志为了能将联想私营化，拐过了三次政策大弯，最终梦想成真。

6、普遍缺乏道德感和人文关怀意识。

这里并不是指经营者本身的个人品质，而是指他们的市场行为。

他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲（特别是在保健品行业）。

同时，他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异，例如当年VCD行业老二的爱多不惜重金，大打行业价格战，使中国的VCD行业从暴利的天堂进入微利时期，这种“损人不利己”的市场竞争特别是在家电行业频频上演。

7、普遍缺乏对规律和秩序的尊重。

这些失败的案例中，他们有相当一部分人以“不按常理出牌的人”为标榜，于是他们天马行空，百无禁忌，他们所获取的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜的。

可是这样的后果就是，就在很多企业家兵败落难之际，往往冷眼旁观者、落井下石者、冷嘲热讽者多，挺身救险、雪中送炭者少。

例如当年一夜之间声名鹊起的标王秦池，那个要实现年营业额15亿的秦池，就因为一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的新闻报道，引来了全国上下，各大媒体、行业同仁的一致严厉声讨，不到两年时间，就一蹶不振，从传媒视野中消逝。

临渊羡鱼,不如退而结网，看到其他企业的快速发展的同时,更应该思考我们本身,努力找到一个适合企业长期发展的道路,一步一步从内部打好坚实的基础.更要注意的是,我们还必须学着警惕及防范纯思维之外的种种风险.这种环境分析能力及所需要的应对智慧,不是西方管理学或欧美大牌商学院教授所能传授的.企业家冯仑甚至认为:"面对国有资本,民营资本始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不超越的立场,才能进退自如,持续发展."虽然未必全面,但有其参考价值.
失败是后来者的养料。

企业的发展是复杂的、多种因素的综合体，特别是在多元化的今天。

以下是我从《大败局》中摘录的：
1.注意报纸上的每一条大大小小的有用的信息，在秘书的帮助下建立自己的剪报本。