生产计划与物料控制培训教材
PMC生产计划管理培训教材
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构成生产计划的三大子系统
生产计划
组
表
运
织
单
作
系
系
系
统
统
统
生产计划系统是 由人、表单和程 序所组成的有机
的整体
生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一计划， 并且由一定程序、制度进行约束和监控。
德信诚培训--品质、用心、诚信
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PMC组织架构
运用“5M1E”达成“Q、D、C”的活动 — 生产
德信诚培训--品质、用心、诚信
1
精益化现代企业PMC蓝图
低成本 快交付
目标
成本货 生产效率 库存周转
PMC管理体系
过程 控制
PC 生产控制
主计划
成品
生产计划 产能计划
在制品
直接生产 资源
PDCA
。
德信诚培训--品质、用心、诚信
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产销协调
客户
⑴
⑹
⑵
⑸
⑶
销售部门
PMC
⑷
采购
⑺
制造部门
⑻
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
德信诚培训--品质、用心、诚信
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PMC基本运作流程
生产调度：是生产系统的指挥者，又充当运营系统参谋角色
德信诚培训--品质、用心、诚信
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第二个角色：生产计划
销售
PMC
生产
销出
售货
预计 测划
生进问
产度题
计控分 划制析
进问
度题
PMC培训教材(附表格)
生产控制篇第一章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
●PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
PMC管理能力提升培训
生产计划的任务（目的）
a、要保证交货日期与生产量； b、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷） 及适当开工率； c、物料采购的基准依据； d、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； e、对长期的增产计划，作业人员与机械设备补充 的安排。
弘熙企业管理公司
生产计划的分类
第五讲：产能分析
产能分析主要针对以下几点来分析 1、做何种产品型号，及此型号的制造流程 2．生产过种中所使用的机器设备或夹具（机 器负荷） 3．产品的总标准时间，每个工序的标准时间， （人力负荷能力：人力产能负荷=标准工时* 时间*人数 ） 4．物料的准备前置时间（排拉过程） 5．生产线及仓库所需要的场地（场地负荷）
生产（制造）是什么 ？
机 Machine
人 Man
环境 Environment
测 Measure
5M1E
料 Material
法 Method
第四讲：交期回复的四大基础
产前筹备周期（包括BOM图纸资料和设备等） 物料周期：根据木桶原理，最长的物料交货时间回 复。 生产周期：产能负荷能力 缓冲周期
统筹
第三讲：生产（制造）是什么？
运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、 结合作业方法(Method)，使用相关检测手段 (Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成 品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，称之 为生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活 动 — 生产
按时间分类：
a、总生产计划
b、季度生产计划 c、月生产计划 d、周生产计划 e、日生产计划
物料管理培训教材(PPT 104页)
存量基准设定 采购管理 询议价 订购 进度控制 异常处理
存量管理 基准 差异 请购 修订 分析 控制
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1-5 材料浪费之原因分析
1. 员工不明了材料价格 2. 为求配合生产进度而存在任意浪费情形 3. 对废品及损毁材料未作适当分析进而求其原因，采取改
正措施，防止再度发生 4. 未能鼓励员工就节省材料问题，提供意见或建议 5. 再生材料未能善加利用，而使之形成废品 6. 对材料之损失被盗窃及不正当使用，缺乏有系统的管理 7. 使用不合格之材料而使之在生产作业时成为废品 8. 生产过程中缺少检验工作
作 业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管制 点时，物管单位应即修正存量管制基准。
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2-3 用料预算方法介绍
2. 预备材料：物管单位应考虑材料预算用量及精简采购、仓储
成本之原则下，酌情以“材料预算暨存量基准明
细
表”（附表一）设定存量管制基准加以管制，但
材
料存量基准设定因素变动时，物管单位必须修正
3
1-1 物料管理目标
目标
内容
正确计划用料 适当存量管理 强化采购管理
1. 配合营业目标
2. 增加资金预算灵活度
3. 减少呆滞料之产生
4. 加强用料控制
5. 便于存量管理
1. 强化重点管理效果
2. 提高存货周转率
3. 适时、适量的供料
4. 适量的库存
5. 提高库位使用率
1. 适质、适量
2. 适价、适时
人员
工作内容
成品组
1. 成品入库之点收核对 2. 成品出库交运处理 3. 成品保管账务处理 4. 成品库位规划、整理与安全维护 5. 库存盘点与账物核对 6. 滞存品库存提报 7. 提供有关成品库存资料
物料控制培训教材(PPT42页)
物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
总需求
净需求
需求物料
时间、订 单大小
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6.1 物流需求计划
用如下步骤来概括MRP的全过程:
Step 1: 利用主进度表找出层次0产品的总需求. Step 2: 减去现有存货和即将到达的存货，找出对层次0产
6.1 物流需求计划
库存水平
利用独 立需求 方法的 存货控 制
生产开始 生产结束 运输到达
一般库存 水平
6.1 物流需求计划
利用物料需求计划，存货就会普遍较低，但 在生产开始前，所定货物运达时上升，然后 再生产中使用存货，存货就会下降到一般水 平，如图 (b).
6.1 物流需求计划
库存水平
利用物 料需求 计划的 存货控 制
6.1 物流需求计划
6.1.4 MRP优缺点 优点 : 低的存货周转成本 较高的库存周转率 更好的客户服务 更快速可靠的运输 紧急订单上花费的时间较少
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6.1 物流需求计划
Step 4: 轮换处理各种物料:
找出现有存货和已安排的运输，找出物料需求 利用前置期和其他相关信息找出这些订单的规模和时间
Step 5: 完成时间表，并进行具体调整
物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
属组成，木料有四个橡木支架、四个边面等，它的物料清 单如图所示。 其中每类部件都有按层次划分的数字说明它在流程中的位 置，括号中的数字标出了制造每单位部件所需的数量。完 工产品为层次0，层次1直接用于与层次0………
精选生产计划管理培训教材PPT77页
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
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7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
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短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
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生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
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• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
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四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
生产管理PMC生产计划管理培训教材PPT
持续改进和创新发展
针对生产计划管理 存在的问题进行改 进
引入先进的生产计 划管理理念和方法
结合企业实际情况 进行创新发展
提升生产计划管理 的效率和效益来自 感谢您的耐心观看汇报人：
BUSINESS SCHEDULE
生产管理PMC生产计划管 理培训教材PPT
汇报人：
目录 CONTENTS
01
添加 目录标题
02
生产管理 概述
03
PMC生产 计划管理
04
生产计划 制定
05
生产计划 执行
06
生产计划 优化
PART ONE
单击添加章节标题
PART TWO
生产管理概述
生产管理的定义和目标
意识提升：通过培训和教育，强化员工 对生产计划管理重要性的认识，提高他 们对生产计划管理的关注度和参与度。
意识与能力：培养员工具备生产计划管 理所需的专业知识和技能，提高他们在 生产计划管理过程中的能力和水平。
意识与协同：加强各部门之间的沟通与 协作，形成全员参与、协同一致的生产 计划管理局面。
完善生产计划管理制度和流程
生产计划优化
提高生产效率的途径和方法
优化生产计划：合理安排生产计划，提高生产效率 降低库存：减少库存积压，避免浪费 改善生产环境：优化生产现场环境，提高生产效率 加强员工培训：提高员工技能水平，提高生产效率
降低成本的策略和方法
优化生产计划：合理安排生产计划，减少生产浪费和库存积压 提高生产效率：采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低生产成本 降低原材料成本：通过集中采购、合理库存管理等手段，降低原材料成本 降低人工成本：通过提高自动化水平、优化人员配置等手段，降低人工成本
物料计划与控制培训教材
物料计划与控制培训教材第一章物料计划与控制概述1.1 物料计划与控制的定义1.2 物料计划与控制的重要性1.3 物料计划与控制的目标和任务第二章物料计划与控制的基本原理2.1 物料计划与控制的基本概念2.2 物料计划与控制的流程2.3 物料计划与控制的方法和技巧第三章物料计划与控制的组织与管理3.1 物料计划与控制的组织结构3.2 物料计划与控制的人员配置3.3 物料计划与控制的管理制度第四章物料需求计划4.1 物料需求计划的作用和意义4.2 物料需求计划的编制方法4.3 物料需求计划的监控与调整第五章物料库存管理5.1 物料库存管理的目标和任务5.2 物料库存的分类和等级管理5.3 物料库存的监控和优化第六章物料采购与供应管理6.1 物料采购与供应管理的基本原理6.2 物料供应商的选择与评估6.3 物料采购与供应的合同管理第七章物料运输与仓储管理7.1 物料运输与仓储管理的概念与作用7.2 物料运输方式和选择7.3 仓储管理与布局规划第八章物料计划与控制的信息系统8.1 物料计划与控制的信息化需求8.2 物料信息系统的建设与应用8.3 物料计划与控制系统的集成与优化第九章物料计划与控制的案例分析9.1 实际案例分析9.2 典型问题解决方案9.3 最佳实践分享结语进一步发展与展望此培训教材旨在为物料计划与控制人员提供全面的理论和实践知识，帮助他们建立科学的物料计划与控制体系，提高工作效率和管理水平。
希望通过学习本教材，学员能够更好地理解和把握物料计划与控制的方法和技巧，为企业的生产和运营提供更好的支持。
PMC培训教材
标准作业时间由工艺过程决定，主要为直接增加 产品价值的人工/机器时间消耗。对标准工时的降 低只能通过工艺改善和辅助时间降低。
标准工时 = 正常工时 X （1+宽放率） 宽 放 率 =（标准工时-实测工时）/实测工时*100%
=管理宽放率+生理宽放率+疲劳宽放率
以人为本 创造卓越
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三、生管职责
生产
生产能力 负荷基准
以人为本 创造卓越
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一、前期课程回顾
物料控制的职责： 1、物料的分析计算及计划
->物料计划的制定。 2、物料的请购， 目的 3、存量的控制。 4、物料进度的控制。
1、保持生产顺畅， 避 免停工待料
2、防止物料损失 3、降低物料库存成本 4、呆废料的管制与
管理 5、提高物流的效率
1.整合订单资料 2.编制生产计划
计划
3.制发生产制令 4.跟进生产进度 5.原材料跟进
控制 订单准时交货率
6.协调人机负荷 7.协调产销矛盾
协调
以人为本 创造卓越
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2020/9/14
四、产能负荷分析
1.什么是生产能力?
生产能力(简称产能)是指生产设备在一定时间 内所能生产的产品数量，产能通常是用标准工时为 单位。
教学法
一、前期课程回顾
讲授法
二、PC的术语
讲授法
三、PC的职责
讲授法
四、产能负荷分析
讲授法
五、生产计划的编制
讲授法
六、计划进度的控制
讲授法
七、进度异常的控制
讲授法
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2020/9/14
一、前期课程回顾
预测
PMC教材
目标计划追求的目标:
1.缩短生产周期 2.减少在制品 3.作业的稳定及效率的提升 4.对最终产品组合装配的同步化
日程计划拟定的考量点:
一.以客户要求为中心来确定 1.按客户要求交期的先后顺序 2.今后的销售预定或出货预定做比较,必要的产品先安排 二.以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品,以连续生产来考虑,把准备/辅助时间降到最低
生产计划应满足的条件：
1.计划应是综合考虑各有关因素的结果 2.必须是有能力基础的生产计划 3.计划的粗细必须符合活动的内容 4.计划的下达必须在必在的时期
PC应建立的数据库：
1.BOM及供应商货期数据库 2.标准工时/产能数据库 3.设备OEE----综合效率数据库 4.各工序制成合格率数据库
物料计划的核心内容
物料管理ABC法
对物料应用ABC分析法,采用重点管理原则,实行分类控制. A类物料 价值高,品种少的物料,重点管理控制,依生产方式制订物料需求计划. B类物料 价值较高,品种较少的物料,重点管理控制,依生产方式制订物料需求计划. C类物料 价值低,品种多的物料,常规管理控制,制订存量管理标准,集中定量/定期补 充.
存量的设置与控制：
安全库存=紧急订货所需天数*每天使用量 最高库存=一个生产周期的天数*每天使用量+安全库存
物料跟催的方法：
1.电话跟催 2.书面跟催 3.到厂跟催 4.升级跟催
货期延误后应采取什么措施:
1.协调供应商,确定到货时间 2.告之PMC准确到货时间 3.有无替代品 4.必要时,变更生产计划
生产计划系统的构成:
PMC部门员工培训教材梳理
PMC部门员工培训教材梳理所谓“兵马未动，粮草先行”，企业要生产就必须先购入原材料。
可是，买入多少原材料，如何安排进料日程，才能确保既不会影响生产，又不会造成呆滞材料的产生。
而该如何组织安排生产，才能确保交期。
以上问题便是PMC工作的重点，下面结合我们工厂的实际情况，简单介绍一下PMC部的工作职责、物料控制、生产控制，希望大家了解并在以后的工作中给予支持与理解。
一、PMC工作职责1、名词解释PMC从字面上看由PC与MC两部分组成.PC：为Product Control的英文缩写，意为生产控制。
MC：为Material Controlr的英文缩写，意为物料控制。
另外，在很多企业，当本身产能不能满足市场需求时，往往采取外协加工的方式，在此情况下便需增加外协人员。
2、工作职责PC：即生产计划员，职责如下：（1）确定要生产的产品型号、规格、数量、交期等（2）生产前产能及负荷分析、工作准备（3）制定生产计划及进度安排（4）确实掌握生产所需各种物料的供应状况（5）生产进度的掌控，异常问题的协调处理（6）定期召开生产会议（7）市场订单交期的跟进MC：即物控员，职责如下：（1）物料请购及来料进度的跟进。
（2）物料异常的协调处理及跟进。
（3）物料库存数量的控制。
（4）呆滞料的预防及及时处理。
（5）生产套料发料单及生产损耗发料单的打印。
（6）生产欠料的跟进。
（7）物料收发的审核及控制。
（8）库存准确性的监控（9）盘点工作的监控。
总之，PMC的工作贯穿于企业的整个生产活动之中，在企业组织中扮演着火车头的角色，PMC的工作离不开生产、品质、工程的理解与配合。
二、生产控制概述生产控制是指从接受市场部销售计划到完成市场部销售订单过程中所进行的计划转化、安排、跟进、反馈、处理等一系列行为的总和。
主要分为以下几个部分：●计划转化●生产安排●生产跟进●市场订单处理●成品库存的控制及处理●材料试制安排过程1、计划转化计划转化是指PMC计划员根据接收到的市场部销售计划及其他部门的成品申请安排相关人员进行物料储备、产能调整、生产准备并将相关信息反馈至需求部门的过程。
sap标准培训教材
sap标准培训教材一、概述SAP是一款广泛应用于全球企业管理的软件系统，其标准培训教材是针对该系统使用和管理的必备参考书。
本教材旨在帮助读者了解SAP系统的基本概念、功能、操作方法以及常见问题解决方案，以便更好地为企业创造价值。
二、内容结构本教材分为五大部分，共计二十三章，具体内容如下：1.第一部分：概述（第一章）介绍SAP系统的基本概念、功能和特点，以及本教材的结构和内容安排。
2.第二部分：系统管理（第二至四章）介绍SAP系统的基本配置、用户管理、权限控制等系统管理方面的内容。
3.第三部分：物料管理（第五至九章）介绍SAP系统中物料管理的基本概念、物料编码规则、库存管理、采购与供应商管理等核心内容。
4.第四部分：财务会计（第十至十二章）介绍SAP系统中的财务会计模块，包括总账管理、收款与付款、财务报表等核心内容。
5.第五部分：生产计划与控制（第十三至十九章）介绍SAP系统中的生产计划与控制模块，包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产执行等核心内容。
此外，还涵盖了成本管理、设备管理、质量管理等辅助功能。
6.第六部分：商业模拟（第二十章）介绍如何通过模拟商业环境来检验学员对SAP系统的掌握程度和应用能力。
三、重点内容讲解1.如何使用SAP系统中的各种功能模块，如物料管理、财务会计、生产计划与控制等，以满足企业的实际需求。
2.如何根据企业的实际情况设置权限，确保系统安全可靠地运行。
3.如何处理库存管理中的常见问题，如库存短缺、积压、盘点等。
4.如何进行有效的采购管理，包括供应商选择、订单处理、发票对账等环节。
5.如何编制准确的财务报表，以满足企业外部信息披露和内部决策的需求。
6.如何通过生产计划与控制模块优化生产流程，提高生产效率和产品质量。
7.如何利用商业模拟评估学员对SAP系统的掌握程度和应用能力，以及如何改进和提高学员的绩效。
四、常见问题解答1.SAP系统中的数据备份和恢复操作有哪些注意事项？答：确保备份数据的安全性和完整性，定期测试恢复操作以确保系统正常运行。
生产计划与控制教材
添加标题
应对策略：企业需要积极应对未来生产计划与控制的挑战和机遇，通过加强技术创新、提高生产效率、优化供应链管理等 方式，实现更加高效、智能的生产计划与控制。
添加标题
未来展望：未来，生产计划与控制将更加注重智能化、数字化和个性化的发展。企业需要紧跟时代步伐，不断探索新的生 产模式和管理方式，以适应未来市场的变化和需求。
制定初步计划：根据生产目标，初步制定生 产计划，包括生产时间表、原材料需求计划 等。
评估与调整：对初步计划进行评估，考虑生 产过程中的不确定性因素，如设备故障、原 材料短缺等，对计划进行调整。
批准与实施：将评估和调整后的生产计划提 交给相关部门审批，获得批准后开始实施。
监控与调整：在生产过程中，密切关注生产 进度和实际情况，及时发现并解决问题，对 生产计划进行调整，确保按时完成生产目标。
生产计划与控制教材
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
目录
01 添 加 目 录 项 标 题 03 生 产 计 划 制 定 05 生 产 计 划 与 控 制 的 工 具 与
方法
07 生 产 计 划 与 控 制 的 未 来 发 展
02 生 产 计 划 与 控 制 概 述 04 生 产 控 制 实 施 06 生 产 计 划 与 控 制 的 实 践 案
信息系统工具： 用于集成生产计 划与控制相关的 信息系统，如 ERP、MES等
数据分析工具： 用于分析生产数 据，提供决策支 持，如数据挖掘、 报表分析等
生产计划与控制的方法
甘特图：用于表示任务的时间和进 度
资源需求计划：确定资源的需求和 分配
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
物料计划与控制(MC)培训教材,物控人员基础知识问答
Helping you build a better business ! 协助您建立更佳的事业！物料控制培训教材第一章物控概论企业的构成要素有哪些？物料控制的精髓是什么？物料控制不善容易造成什么损失？良好的物料管理应具备哪些职能？物料的区分方式有哪些？企业管理五大要素是什么？一个好的物料管理部门应具备什么样的职能？第二章物控的组织结构和职能第一节物控人员的工作职责物料控制部门的工作职责有哪些？物控主管的工作职责有哪些？物控员的工作职责有哪些？物控文员的工作职责有哪些？物控人员的工作内容有哪些？第二节物控人员的岗位素质要求物控主管的岗位素质要求有哪些？物控员的岗位素质要求有哪些？物控文员的岗位素质要求有哪些？第三章物料计划与控制第一节物料清单（BOM）什么是 BOM？BOM表实例物料编号有何作用与意义？物料编号应遵循哪些原则？物料编号有哪些方法？物料编号管理办法产品编号实例第二节 ABC分析法什么是ABC分析法？ABC分析法的主要作用有什么？ABC分析法计算的步骤有哪些？ABC分析法图例如何对ABC三类物料进行存量控制？第三节物料分析与计算周转率与周转天数如何计算？废料率、利息率、服务供应率如何计算？什么是安全存量，如何计算安全存量？什么是最高存量，如何计算最高存量？什么是最低存量，如何计算最低存量？什么是订购前置时间，它通常包括哪几部分？什么是订购点，并举例说明如何计算订购点？什么是订货量，如何计算订购量？第四节物料成本物料管理应从哪些方面降低成本？存货总成本包括哪几部分？存货储备成本包括哪些方面？物料的订购成本包括哪些方面？物料成本降低应注意哪些方面？第五节物料的请购、跟催与进料控制良好的物料计划有什么作用？物料计划应经过哪几个步骤？传统的物料管理方法存在哪些方面的局限？物料供应不继会造成什么损失？物料供应不继主要有哪些原因造成？订购时间过迟或过早以及订购量过多或过少会产生什么影响？订购点受哪三种因素影响？购备时间分为哪几部分？什么叫定量订购制？什么叫定期订购制？材料的准备方式有哪几种？常备料的作用有哪些？请购单流程图物料跟催的作用有哪些？物料跟催箱物料跟催表物料控制的步骤有哪些？第六节存量控制哪些材料适用于存量控制？存量控制的意义有哪些？存货发生的原因有哪些？为什么要进行存量控制？存量控制有哪几个核心问题？什么叫安全存量？安全存量包括哪几大部分？存量控制最常用的方法有哪几种？订单生产型的存量控制有哪些方法？存量控制办法如何从物料购备时间上节约时间？物料控制程序第七节物料控制的单据与报表物料请购单物料进度计划表材料使用预算表存量基准设定表常备材料控制表物料需求分析表材料使用差异分析表第一章物控概论◎企业的构成要素有哪些？企业的构成有以下八个重要要素：1. 资金（money）：企业的血液。
PMCtext
生产与物料管理实务苏剑凌2002年11月11日壹、生产管理一、生产管理的发展1、形成时期：（1）1776年，亚当斯密提出劳动分工的三个基本的经济优点。
①重复完成单项作业会使技能或熟练程度得到发展②节约由于工作变换而造成的损失时间；③当人们在一定范围内努力使作业专门化时，会发明出良好的机器和工具来。
撰写《国富论》是生产经济学的一个里程碑（2）1832年，巴贝奇提出，实行劳动分工就可以按每种技巧恰到好处地针对所需要的数量来雇用劳动力，可以对不同工序工资等级订出界限作为支付报酬依据。
如表1-1，如果按每个人完成全部工序的操作重新组织，就要按镀锡工序来付钱，即按全部工序要求的最难或最好的工序技巧支付工资。
表1-1，制针的制造成本和工序的分析（3）1900年，泰罗提出生产管理部门4条新职责：①研究一个人工作的各人组成部分，以替代传统的凭经验的做法；②用对工人科学的选拔、培训和提高，代替允许工人选择自己的工作和尽他自己的能力来锻炼自己的传统做法；③在工人和管理部门之间发展诚心合作的精神，以保证工作在科学的设计程序下进行；④在工人和管理部门之间按几乎是均等的份额进行工作分工，各自承担最合适的工作，以代替过去工人负担绝大部分工作和责任的状况。
2、近代发展：（1）1931年，休哈特对统计质量控制发展和应用（SPC）提出了过程控制的概念，系统地研究了σ变异的应用，由此发明了控制图，利用公差、σ和一些参数，计算Ca、Cp、Cpk、Ppk等，以便对过程进行控制。
（2）1934年，英国蒂皮特提出工作抽样理论，确定各种产品、延迟、工作时间等方面标准的取样。
3、现代发展日本和美国等发达国家提出生产率和总的生产能力的提高；设计出预见性的设备和控制系统，借助科技的支持飞速发展。
其发展曲线见图1-2图1-2二、生产的模式和组织（1）生产与物料管理流程图(2)制造业生产三种模式①计划性生产模式---- 少样多量，专用制程设备---- 规格式样交期大部分由生产者决定---- 先产后销，预测比较准确---- 专案工程，高科技产品居多②订单式生产模式---- 多种少量，泛用设备----客户决定规格、式样、交期居多---- 先销后产，预测不易---- 消费产品，工业用产品居多③混合式---- 针对同规格但多家不同客户产品（半产品或成品）---计划性 ---- 针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购客户之品号---计划性---- 其它订单式（3三、常规生产管理壹、制造订单的分析1、人力了解生产部的人员流动情况，流动率太高地直接造成品质低下，效率下降难以达成交期。
BOM物料知识、计划知识培训教材
303090002A01 次料
周邊事業處
Finish Good MK-303PS00A00 滑鼠成品
塑膠事業處
Finish Good
313120001A01 葉片
MPS Make
353020007A01 外箱
MK-303P 滑鼠本體
Phantom
353010026A01 內盒
其中： MPS --- Master Production Schedule （主生产计划） MRP--- Material requirements Planning 物料需求计划） WIP---- Work In Process （生产在制） CST--- Cost （成本） OE ---- Order Entry 订单录入） PUR----Purchase （采购） INV---- Inventory （库存） CRP---- Capacity Requirements Planning （能力需求计划） ENG--- Engineering 工程）
料品,產品結構,生產製程 Item,BOM,Routing
料品,產品結構-
生產製程(Routing)Operation (生產作業) 010 SMT
(投料製程)
(投料製程)
(投料製程)
020 Insertion
030 Assembly
040 Packing
Resource
Oracle Bills of Material:用料表及製程管理系統
303090002A01 水口料 0.2g
Optional
IN
S/O Forecast
OUT
WIP PO IPO
IN
PMC的概念与运作流程说明,生产计划与物料控制PMC培训资料
(3)、作业原那么：
适时：在适当的时间点上到货，太晚那么造成生 产不顺，太早那么造成库存压力。
适质：按工程需要选择供给商，质量适当。品质 低于工程要求会造成产品不良，品质高于工程要求那 么本钱升高，造成浪费。
销售 — PMC — 采购 — 生产 — PMC — 销售 1_____________________1
此过程是一正常的作业流程。但是，实际工作不是一帆风 顺的，就会有反响，有沟通
三、与采购、生产、销售的关系
3、合作关系：
基于上述的工作任务的不同，及工作侧重点的区别， 四者的分工合作关系是保障公司经营活动健康开展的根 底。
3〕对于整批生产的套料，当月月底由PMC部提供本月投产 明细表的电子档交财务进行生产本钱核算的处理，而列印 出的有效表单不再传财务。
四、单据作业
2．单据分类： G单〔零星材料的领用或工程变更的批量领用单〕 H单〔出售原材料的领用单〕： D、J单〔由于来料品质不合格，需退货仓补领时，所开列 的退料单及对应的领料单〕 K单〔由于生产损坏，需退货仓补领时，所开列的领料单 及报废申请单〕 I单〔由于工程变更不需用物料或生产线盘盈所产生的良品 需退仓时，所开列的退料单〕
PMC首先分析计算销售的需求，将初步方案发到生产、 采购部门。然后生产、采购部门反响信息，PMC综合分 析后对方案做出调整，然后反响给销售部门。在这来来 往往的信息流动与物料、产品流动过程中，产、供、销 的衔接点就是PMC部门。所以，PMC与采购、生产、销 售的合作是否顺畅是决定产、供、销是否能顺畅，企业 经营是否顺畅。
二、物流管理及运作流程介绍
(5)、辅助流程： 〔1、〕IQC检验不良材料的退货、补货。 〔2、〕生产过程的制造不良、来料不良材料的退换。 〔3、〕损坏的材料、半成品、成品的报废。 〔4、〕库存呆滞料品的处理。
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PMC人员如何跨部门开展工作？
主导性的你
非主导性的你
心中不妨把那些环节涉及 到的人看成是自己的马仔
你不做我做 结果导向对最终结果负责
以整件事的成败论英雄 对别人的不配合负责
没有理由可讲
“大家平等”实则是互相推诿
你不做我更不做，谁怕谁？ 对过程之某一环节负责－－我已 尽力了，自以为“问心无愧！”？
以为“没有功劳有苦劳 别人”的不负责、不配合到时怪别 人就行 讲理由，“有理由就行”“不 怪我呀！”“怪不到我啊！”
人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；
人会无意的对工作打折:懒惰、忘记、水平有限、异常出错 人甚至会故意捣蛋,有人会认为“事情做成了是你的成绩” 没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”
于是，你必须用主导性－－跨越自己的环节，了解掌握工作链 条上除你所在位置以外的任何环节，才有可能让一件事顺利通 过所有的环节而圆满完成。
4. 跨部门协作不良的原因
➢部门之间考虑自身利益 ➢缺少沟通信息主动性 ➢运作程序不完善 ➢人际关系影响业务操作的规范性 ➢部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 ➢管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。
5.跨部门协作不良带来的问题
❖ 销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。 ❖ 技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料 ❖ 未建立跨部门参与的新产品开发运作程序 ❖ 采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。 ❖ 生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动
生产计划与物料控制培 训教材
2020年4月19日星期日
第一部分:PMC工作的重要性与跨部门的协作 1.订单与跟单工作的重要性
现代企业运作的驱动力----订单
“订单”是企业内部所有部门及流程的指挥棒 ！ 企业以订单为主线,生产以客户为中心,管理 则以跟单为核心.
2.PMC的地位与重要性
在生产计划和物料控制层面上，PMC 人员是所有生产部门的上司，是生产运作 的“中枢”.
3.竞争环境给 PMC人员带来的挑战
❖ 市场需求多变与营销预测不准。 ❖ 用户的需求周期短、变化多。 ❖ 零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。 ❖ 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。 ❖ 供应商素质与企业可持续发展。 ❖ 原厂材料库存资金与储存条件限制。 ❖ 产品成本优势逐步向物流成本转移。 ❖ 企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。 ❖ 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。
1、生产进度反馈 2、异常报告
3。产销组织规划与部门协调
客户订单
销售部
1、图纸 2、BOM 3、生产流程表 4、机器产能负荷表 5、人事记录
人员需求
人事部
生产通知单
PMC
采购需求
相关部门评审
人工、机器设 备、生产与材 料计划、工作 进度计划之准 备。
制造令
采购部
制造部
4、PMC与跨部门关系管理
客户
1、订单 2、变更单
客户
2。日常产销协调业务流程
1、销售目标 2、产销计划 3、订单、变更通知
1、生产计划 2、生产日程安排、变更 3、制造通知、修改
销售
PMC 产销协调 1、产能负荷分析
2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制
生产
1、交货答复 2、承订变更协调
1、订单内容不明反应 2、交货安排、异常反应
。 ❖ 质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受
影响。 ❖ 仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。 ❖ 。。。。。。
6.生产计划与物料控制（PMC）组织机构设置与职责划分 请分析它们各自的优点和缺点
图一： 总经理
采购部 经理
物流部 经理
质保部 经理
制造部 经理
目前生产与销售业务在协调方面存在的问题
1、 2、 3、 …………………………………… ……………………………………
需求预测
供应商
采购
供应商 关系管理
客户关系管理 CRM
PMC 跨部门 关系管理
生产计划 生产
仓储管理
生产控制管理
5。定期召开产销协调会
(1)会议宗旨：
产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达 到产销配合之交货目的。
(2)资料准备： (3)报告内容：
•上一周产量报告。 •产量差异原因及分析报告。 •下一周生产预定活动状况及协调事宜。 •业务动态报告及协调事宜。 •协调总决议案之报告。
图五 ：
采购部 经理
总经理
质保部 经理
生产部 经理
市场部 经理
物 生生生
成
外外 购协
计划
料 产产产 仓 车车车 库 间间间
品 仓 库
生物 产料 计计 划划
注：生产部经理在采购管理方面只作物料方面的统筹管理 ，
在开发供应商以及议价方面不插手。
7. PMC人员如何跨部门开展工作？
你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下 几种异常：
总经理
质保部 经理
生产部 经理
采购
外外 购协
计划
生物 产料 计计 划划
物成 料品 仓仓 库库
生生生 产产产 车车车 间间间
市场部 经理
图四 ：
采购部 Logistics
总经理
质保部 经理
生产部 经理
市场部 经理
物 生生生
成
计划 料 产 产 产
品
外外 购协
仓 车车车
仓
库 间间间
库
生物 产料 计计 划划
市场部 经理
外外 购协
物物成 料料品 供仓仓 应储库 计管 划理
生制制 产造造 计车车 划间间
图二 ：
采购部 经理
生产与物料 控制部经理
PMC
Hale Waihona Puke 外 外 计划 物购协
料
仓
库 生物
产料
计供
划应
计
划
总经理
质保部 经理
生产部 经理
生生生
成 品
产产产 车车车 间间间
仓
库
市场部 经理
图三 ：
物流部经理 Logistics
结合你的工作经验，谈谈你的看法
问题探讨 ➢你与相关部门在工作协作上存在哪些困扰？ ➢怎样来解决？ ➢1. ➢2. ➢3.
任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！
第二部分:生产计划控制管理
1.生产与销售业务协调
产销组织规划与部门协调——全面性产销管理
•高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。 •销售、PMC、制造须步调—致。 •产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。 •规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。 •PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部 门沟通。 •销售部门应掌握生产与成品库存动态 •销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC 沟通。