EPC工程管理办法
工程项目EPC总承包管理办法
工程项目EPC总承包管理办法第1条范围1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。
第2条引用标准1.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市（2016）93号；2.2工程建设项目EPC总承包合同；2.3GB50319-2013《建设工程监理规范》。
第3条原则3.1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。
实行集团公司、子（分）公司、EPe项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。
集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。
第4条主要职责划分4.1集团工程部金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。
4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。
4.1.3负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。
4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车（预试车）、投料试车及生产性能考核工作进行协调。
4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。
4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。
4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。
4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。
4.1.9督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公司进行检查、考评。
EPC分包工程管理办法(修改)
国电XX发电有限公司分包工程管理办法第一章总则第一条在EPC整个项目的实施过程中，往往会有多家分包商、设备制造商、材料供应商和其他专业商共同协作，分包合同数量庞大。
因此，对分包商的科学、有效管理是EPC 项目成功的基础,根据中国国电集团公司相关管理规定，制定本办法。
第二条分包是相对于总承包而言的，是指总包商将工程中的一项或若干项具体工程的实施交给其他公司，通过另一个合同关系在自己的管理下由其他公司来实施.实施分包工作的承包商称为“分包商"。
第三条总承包商的核心工作就是要组织、指导、协调、管理各分包商，监督分包商按照总包商制定的工程总进度计划来完成其工程和保证工程质量和安全，使整个项目的实施能够有序、高效地进行，选择分包商必须考虑技术、经济资源的互补性、分包商以往的业绩、分包公司的运营情况，业主有权对其中专业性强的分项工程，推荐三家自己认为信誉好、专业能力强的专业公司作为指定候选分包商，总承包商必须在候选分包商中选择分包商.第四条再分包必须经过总包、业主认可，承担再分包的企业必须具备承担相应工作内容的能力和资质。
第五条本办法规定了国电XX发电有限公司2×350MW 机组基建工程对分包商的选择要求.第六条本办法规定了国电XX发电有限公司2×350MW 机组基建工程对分包工程的安全、生产管理的内容、要求。
第七条本办法适用于国电XX发电有限公司2×350MW 机组基建工程分包工程管理。
第八条规范性引用文件主要有:（一）《建筑业企业资质管理规定》（建设部第87号令）(二）《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》(中华人民共和国建设部令第124号)(三)《建筑劳务基地化管理暂行办法》(四）《关于培育和管理建筑劳动力市场的指导意见》(五)《建筑业企业资质管理规定》（建设部第87号令）（六）《建筑法》（七）建设工程质量管理条例(八)国电集工［2005］ 63 号中国国电集团公司工程分包管理办法第九条规范性引用文件通过本标准的引用而成为本标准的条款。
epc工程总承包管理制度文件
ec工程总承包管理制度文件第一章总则为了规范EC工程总承包管理，提高施工质量，保障项目进度和安全，特制定本管理制度。
第二章组织机构1. EC工程总承包项目部：负责组织、协调和监督项目的施工实施，实现项目目标。
2. 项目总监：负责项目的整体管理，协调各专业，确保项目进度和质量。
3. 施工部门：负责施工工作的具体实施，按照项目计划和标准完成施工任务。
4. 质量监督部门：负责对施工质量进行监督和检查，确保项目质量符合要求。
第三章施工管理1. 项目管理计划：制定项目实施计划，包括施工进度、质量要求、安全措施等。
2. 施工方案：按照设计文件和相关规范编制详细施工方案，明确施工方法和工序。
3. 进度管理：根据项目计划进行进度跟踪和管理，及时发现和解决进度偏差问题。
4. 施工质量管理：严格执行质量标准和施工规范，确保施工质量符合要求。
5. 安全管理：认真落实安全生产法律法规，加强施工现场安全管理，做好安全防范。
6. 环境保护：建立环境保护制度，减少施工造成的环境污染，保护生态环境。
第四章质量控制1. 质量管理体系：建立完善的质量管理体系，包括质量计划、检验和评审等。
2. 质量控制措施：采取质量控制措施，包括工艺检验、工序抽查等，确保施工质量。
3. 质量检验：对施工过程和成果进行全面检验，发现和整改质量问题。
4. 质量评审：定期组织质量评审会议，总结经验教训，改进工作方法。
第五章安全防护1. 安全教育：定期组织安全教育培训，提高员工的安全意识和技能。
2. 安全防护设施：配备必要的安全防护设施，如安全帽、安全带等。
3. 安全检查：定期进行安全检查，发现和整改安全隐患。
4. 安全应急：建立健全的安全应急预案，做好事故应急处置。
1. 风险评估：对项目进行风险评估，确定潜在风险并采取措施降低风险。
2. 风险控制：采取有效的风险控制措施，及时应对各种风险事件。
3. 风险应对：建立灵活的风险应对机制，保障项目的顺利实施。
第七章合同管理1. 合同签订：严格遵守民法典律规定，签订具有法律效力的合同。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1总则1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2术语2.1EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
1.3分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
1.4试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3工程总承包项目管理的内容与程序2.6管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
2.7职能部门3.2.1项目发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。
大型建筑企业工程总承包(EPC)项目管理办法
大型建筑企业工程总承包（EPC）项目管理办法总则一、定义、目的及意义1、工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，EPC工程总承包，是根据业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
大力推进工程总承包，有利于提升项目可行性研究和初步设计深度，实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，提高工程建设水平。
2、本暂行办法是为了贯彻响应住建部关于进一步加强城市规划建设管理工作，深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益，大力推进工程总承包模式而制定。
同时为了增强公司层面对EPC项目的管控能力、有效提高项目层面的实施能力，全面提高EPC总承包项目管理工作的规范性、系统性、科学性，发挥工程总承包企业的技术和管理优势，积极促进公司总承包类业务的发展，助力公司做优做强。
二、适用范围本暂行办法适用于以XX有限责任公司的名义承接的国内招标的EPC模式工程总承包项目。
第一章项目的投标及策划1.1 EPC项目的投标审批1.1.1 以公司资质参加的投标（包括公开招标、邀请招标）均统一纳入公司经营、生产管理体系。
经营处组织生产处、财务处、投资发展处等相关处室对招标文件进行综合评价并作出投标的决策。
1.1.2 EPC项目投资金额3000万元以下的，公司不提倡承揽，如有特殊原因，由经营处审核并报分管领导批准后方可进行投标。
2.1.3投标文件评审由经营处负责，投标文件中的技术文件、设计文件，由经营处各科室对其质量进行把关。
拟任的项目经理应有相当的资历及经验，投标文件按经营处的《投标文件检查要点评审表》与《投标文件装订和封标检查要点表》严格进行检查。
2.2联合体的选择投标单位（分公司）应择优选取具有设计、勘探等资质的单位组成联合体进行投标，对资质齐全、技术力量雄厚，社会信誉度高且有过良好合作的单位应优先考虑，并签订战略合作协议。
2.3 EPC项目策划2.3.1 项目启动投标程序后，投标单位（分公司）应进行项目策划，综合考虑项目的战略定位，并按中标后确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量。
EPC总承包项目工程管理方案
EPC总承包项目工程管理方案EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包项目是一种综合性的工程管理模式，包括工程设计、物资采购和施工三个环节，并由一家负责整个项目的承包商进行统一管理。
对于EPC总承包项目，工程管理方案是确保项目成功实施的重要步骤之一、下面将结合实际情况，就EPC总承包项目工程管理方案进行详细讨论。
一、项目背景本项目是一座大型工业化厂房建设项目，总建筑面积达到10万平方米，包括生产车间、办公楼和辅助设施等，总投资额为1亿元。
项目的目标是在规定的时间内按照设计要求完成建设，确保质量、安全和环保。
二、项目组织结构1.项目经理：负责项目的整体规划、组织和协调工作。
2.设计部门：负责项目设计工作，包括初步设计、详细设计和施工图设计等。
3.采购部门：负责项目物资的选购、采购和供应链管理。
4.施工部门：负责对项目进行实施施工，根据设计要求和施工图进行建设。
5.质量控制部门：负责对项目的质量进行监督和控制。
6.安全管理部门：负责项目的安全管理，确保施工过程中的安全。
三、项目管理流程1.需求分析和目标制定：明确项目的需求和目标，制定详细的时间计划和工作安排。
2.设计阶段：进行初步设计、详细设计和施工图设计，并与设计部门进行充分的协调。
3.采购阶段：根据设计要求和施工方案进行物资的选购和采购，确保按时到货。
4.施工阶段：根据施工图进行实施施工，加强施工管理和协调工作。
5.质量控制和监督：建立质量控制和监督机制，对施工过程进行全程质量控制和监督。
6.安全管理：建立安全管理体系，制定安全操作规程和培训计划，落实安全生产责任制。
7.进度管理：根据项目计划和施工进度，进行进度管理和控制，确保按时完成。
8.成本管理：建立成本管理体系，进行成本估算和控制，确保项目符合预算要求。
9.项目验收和移交：根据项目计划和设计要求，进行项目验收和移交。
四、沟通与协调1.定期召开项目会议，汇报工作进展和解决问题，确保团队协作。
EPC工程管理办法
EPC工程管理办法工程管理办法总则为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗，工程施工管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加快工程建设进度，提高工程质量，特制定本办法。
第一章设计技术交底和施工图会审管理1、目的为把好工程设计图纸关，减少图纸的差错，将图纸中的质量隐患消灭在施工前，特制定本程序。
2、适用范围本程序规定了工程用施工图会审及施工前设计交底的程序，与工程施工有关的设计、施工、监理等单位要按本程序执行。
3、编制依据为使施工人员了解设计特点和意图,明确设计要求,掌握工程关键部分的质量要求,保证施工质量,设计院应对其所提交的图纸进行有计划有系统的技术交底。
4、职责1）设计单位的职责：负责按需要提供完整正式的施工图，派出有关设计人员对图纸的设计意图、技术特点、技术要求及质量标准作出详细设计交底并答疑。
2）监理单位的职责：在设计交底之前，负责组织施工承包商对施工图纸进行专业会审和系统会审，汇总拟提交的疑问和建议，作好会审纪录。
3）建设单位的职责：负责组织和掌管施工图设计交底和综合会审会，签发交底会议纪要。
4）施工单位的职责：在图纸会审之前，组织施工和技术人员详细阅审图纸，结合拟采用的施工方案施工工艺，进行必要的核对与计算，提出建议和需澄清的问题。
对设计交底中澄清的问题按变更程序提出相关文件。
5、设计技术交底与图纸会审的前提条件1）技术交底与图纸会审会议由建设单位组织，参加单位有：建设单位、监理单位、设计单位、施工单位等。
2）依据建设单位工程进度计划安排，设计单位必须在开工前10个工作日内向建设单位提供完整的施工图或对施工单位急需重要的分项专业图纸，必要时也可提前交底与会审，但在成套图纸到达后再统一交底与会审。
13）各有关单位领图后3个事情日内，认真系统的看图并记录疑问。
4）施工图专业会审在系统会审之前完成，所发现问题在系统会审时进一步复核后做出决定。
5）设计交底及施工图综合会审在单位工程开工前完成。
EPC项目工程分包管理办法
EPC项目工程分包管理办法在EPC项目工程施工的实施过程中,往往会有多家分包商、设备制造商、材料供应商和其他专业商共同协作,分包合同数量庞大。
因此,对分包商的科学、有效管理是EPC项目成功的基础。
1.1.1分包工程项目及范围（1）分包工程项目本工程分包项目仅对部分劳务进行劳务分包，其他专业项目工程不分包。
（2）分包工程范围本工程劳务分包仅指对部分工程采用。
1.1.2分包商确定的方式和招投标管理1.1.2.1分包商确定的方式采用公司集权式采购模式。
由公司总部管础部门根据项目经理部的需要选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，分包含同签定后交项目部团队管理。
采用这种方式是考虑到公司掌握着较项目部更为广泛的资源和信息渠道，公司的采购管理有丰富的经验积累，更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。
公司集中管理采购能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。
这种模式的不足是，项目团队在对分包商的管理中，存在对分包商的了解不全面或管理沟通的磨合期长，形成“难管”局面。
通过立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题应该是可以避免的。
但是，如果在部门利益高于企业整体利益的文化氛围下，这种方式往往引发项目经理部对总部管理职能部门的抵触情绪。
一旦出现分包商管理失控的情况，追究责任时容易出现相互推诿扯皮的现象。
1.1.2.2分包商招投标管理（一）选择分包商的程序通过工程分包立项审查并获得批准的工程分包，其选择分包商的工作应按以下程序进行：（1）发包方确定选择分包方式；（2）发包方招标或发布工程分包信息；（3）发包方选择参加竞标的合格分包商；（4）分包方投标或竞标；（5）评审小组评审并推荐中标候选者；（6）发包方定标；（7）正式确定中标者的审批。
选择分包商工作由公司工程经济部组织，工程经济部总经济师负责。
发包方定标及确定中标者审批图1.1-1选择分包商程序图（二）招标方式目前我国在招投标市场上选择分包商的市场竞争方式主要有：公开招标、邀请招标、询价招标和议标等。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC联合体中标项目管理办法（一）联合体牵头方职责联合体牵头方是EPC联合体中标项目的监督管理主体，依据联合体协议承担项目建设的主体责任，并与其他联合体成员企业就施工项目承担连带责任。
根据联合体协议分工对项目勘察设计、采购、施工、试运行全过程或若干阶段进行监督和管理。
工程建设期间主要职责如下：1.负责牵头方分工范围内的任务和项目部的协调管理工作，确保建设及采购工作合法合规；2.负责分工范围内的资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责监督检查、指导项目设计、EHS、质量、进度、成本管理等工作；4.负责配合华润环保、总公司的检查、考核及评价工作；5.负责履行分工范围内其他事项。
（二）项目部职责EPC联合体中标项目部是开展EPC联合体中标项目设计、采购、施工管理工作成立的临时管理组织机构，由联合体成员单位组建并联合发文成立（见附件28）。
根据项目类型，项目部负责工程实施全过程或若干阶段的勘察、设计、采购、施工、试运行、移交等工作。
工程移交完毕后，项目部予以撤销。
项目部具体职责如下：1. 负责组织编制项目部日常管理制度并负责日常管理工作；2.负责合同范围内资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责项目设计、EHS、质量、进度、成本管理、工程款申请支付等工作；4.负责配合总公司的检查、考核及评价工作；5.负责内外部沟通协调管理及项目组织实施；6.负责履行合同范围内其他事项。
（三）人员配置1.EPC联合体中标项目根据需要配备项目经理、设计、采购、施工、试运行、财务、质量、安全、商务、行政等负责人和施工技术负责人、施工员、质检员、资料员、材料员、测量员、实验员等岗位人员，并明确所设置岗位职责。
2.EPC联合体中标项目的项目经理由牵头人组织联合体各成员方协商确定人选，项目部其他岗位人员依据分工由各成员方选派，人员资格需满足法律法规要求。
项目经理原则上应具备下列条件：（1）取得工程建设类注册执业资格或中高级专业技术职称;（2）具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;（3）具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识;（4）具有类似项目的管理经验；（5）具有良好的信誉。
2023修正版EPC项目管理实施办法
EPC项目管理实施办法EPC项目管理实施办法1. 引言EPC（Engineering, Procurement and Construction）是指工程设计、采购和施工在同一个项目上同时进行的一种管理模式。
EPC项目常见于建筑、能源等领域，通过集中管理和统一协调，提高工程质量和工期进度，减少项目风险。
本文将介绍EPC项目管理的实施办法，以帮助项目团队在EPC项目中取得成功。
2. 项目范围和目标2.1 项目范围项目团队需要明确EPC项目的范围，包括涉及的工程设计、采购和施工内容，以及项目的时间和成本限制。
2.2 项目目标项目团队需要明确EPC项目的目标，例如完成工程设计和建设，按时交付满足需求的产出物，并确保符合相关法规和标准。
项目目标应与相关利益相关方（如业主、监管机构、供应商等）的期望保持一致。
3. 项目组织和责任3.1 项目组织结构项目团队应建立适当的组织结构来管理EPC项目，包括项目经理、工程师、采购专家和施工队等角色。
各角色的职责和权限应明确，并建立有效的沟通渠道。
3.2 责任分工项目团队需要进行明确的责任分工，确保每个成员都清楚自己的角色和责任。
项目经理应负责项目的总体管理和协调，工程师负责设计工作，采购专家负责物资采购，施工队负责工程施工。
同时，项目团队需要建立相应的工作流程，确保各个环节之间的协同配合。
4. 项目计划和风险管理4.1 项目计划项目团队需要制定项目计划，包括工程设计、采购和施工的各个阶段的时间安排，以及关键里程碑和交付时间点。
项目计划应合理、可行，并充分考虑风险和不确定性因素。
4.2 风险管理项目团队需要进行风险管理，识别并评估可能影响项目目标达成的风险因素。
针对每个风险因素，制定相应的应对措施，包括避免、减轻或转移风险。
同时，建立风险管理计划，定期监测和更新风险状况。
5. 工程设计管理5.1 设计条件和要求项目团队需要明确项目的设计条件和要求，包括技术规范、标准和法规要求。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程管理方式，它将工程设计、采购、施工、设备安装等环节整合在一起，由一家承包商负责全程管理和执行。
EPC工程总承包项目管理办法是指在EPC项目实施过程中，为保证项目顺利进行，确保工程质量和进度控制，制定的一系列管理规定和措施。
一、组织架构与职责1.项目组织架构：包括项目部、设计部、采购部、施工部、设备安装部等，每个部门都应设立相应的负责人，并明确其职责和权利。
2.项目经理：负责全面协调和管理项目，对项目进展和质量负责。
3.设计人员：负责项目的设计工作，按照规定的设计标准和技术要求完成设计任务。
4.采购人员：负责选择供应商和采购材料设备，确保材料设备的质量和交货时间。
5.施工人员：负责项目的具体施工工作，按照设计要求和施工图纸进行施工。
6.设备安装人员：负责将设备按照施工要求进行安装。
二、项目管理流程1.项目启动阶段：包括项目评估和立项决策等，确定工程范围和目标。
2.前期准备阶段：包括项目可行性研究、技术方案编制和设计图纸的批准等，确保项目能够按照计划进行。
3.设计阶段：按照项目需求进行设计工作，包括细化技术方案和编制施工图纸等。
4.采购阶段：根据设计要求，选择供应商和采购材料设备，确保质量和交货期。
5.施工阶段：按照设计和施工图纸进行施工，保证质量和工期。
6.设备安装阶段：按照施工要求进行设备的安装和调试。
7.项目验收和交接：验收项目，并将项目交接给客户。
三、工程质量和安全管理1.工程质量管理：制定质量管理体系，包括质量控制计划、质量检查和验收等，确保工程质量达到设计要求。
2.安全管理：制定详细的安全管理措施，包括安全培训、施工现场安全控制和作业人员个人防护等，保证工程施工过程中的安全。
四、项目成本控制1.预算编制：在项目启动阶段编制项目预算，包括人工费、材料费、设备费等。
EPC工程总承包项目成本管理方法
EPC工程总承包项目成本管理方法EPC是工程设计、采购和建设的总称，EPC工程总承包项目指的是，承包商收到业主的委托，针对工程中全过程进行承包负责。
EPC工程总承包项目的成本管理，存在于项目建设全过程，鉴于此全面阐述EPC工程总承包项目成本管理方法。
一、EPC工程总承包的定义及分类1、EPC工程总承包项目定义工程落实过程中，总承包商进行成本管理时，可以根据各种工程的特点进行分包，这样就能够兼顾工程中不同的特点落实成本管理工作，总承包商只需要注意各自承包商对质量的把控即可。
传统承包模式基本都是由业主将工程各个环节分别委托给设计、采购和施工等承包商负责相应工作。
EPC工程总承包项目的管理模式需要从经济效益，以及工程特点等方面入手，有针对性地设计管理细节，尤其是成本管理工作，与传统模式相比差异较大。
EPC工程总承包商基本使用的都是统一管理的工作模式，主要是为保障各阶段的管理工作衔接稳定，且这样管理的特点还在于能够减少工作的重复性，对节约成本和施工资源来讲有很明显的效果。
2、EPC工程总承包项目分类在EPC工程总承包项目当中其承包模式通常可以分为以下四种。
第一种是EPC模式，这种模式是业主将工程项目的设计、采购和施工阶段的工作全部委托给总承包商。
而总承包商的工作就是按照业主的具体要求完成对整个工程的管理工作，最终根据业主需求完成交付即可。
第二种是EPCm模式，在这种模式下总承包商仅需要负责工程的设计和采购，施工阶段工作业主会单独委托施工承包商负责。
第三种是EPCs模式，在这样的模式下，总承包商是需要负责工程的设计和采购工作，但在施工阶段只需要承担监理责任即可，实际施工工作由施工承包商负责。
第四种是EPCa模式，在这种模式当中，总承包商需要对工程的设计和采购工作全权负责。
二、EPC工程总承包管理组织结构设计通常情况下，EPC工程总承包项目的具体组织结构设计可划分为以下三种。
1、职能型组织结构。
以某EPC工程总承包项目为例，在该工程的职能型结构组织当中，人力资源分布在多种职能部门当中，在工程项目有需要时，各部门的负责人就要合理安排分工。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法和程序为了提高EPC工程总承包项目的管理水平，必须严格执行以下管理内容和程序：3.3.1项目启动阶段1)项目发起部门负责项目信息的收集、客户维护、项目方案策划等工作。
2)项目评审委员会对项目方案、经济可行性、风险控制措施等进行评审，评审结论分为通过、有条件通过和不通过。
3)项目投资部负责XXX的成员，并编制项目评审委员会工作指南。
3.3.2合同签订阶段1)总承包企业与业主签订EPC工程总承包合同。
2)总承包企业负责编制工程项目设计档案。
3)总承包企业负责采购设备、材料等。
4)总承包企业负责施工和竣工试验。
5)总承包企业可将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，即设计分包和施工分包。
6)试运行阶段由业主或总承包企业组织进行，包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3.3.3项目管理阶段1)总承包企业应按照合同要求，全面管理工程总承包项目，确保项目顺利进行。
2)总承包企业应制定详细的工程管理计划，包括质量、安全、进度、成本等方面的管理。
3)总承包企业应建立健全的工程管理组织机构，明确各部门的职责和工作流程。
4)总承包企业应按照合同要求，及时向业主提交工程项目的进度、质量、安全等方面的报告。
5)总承包企业应加强与业主的沟通和协调，及时解决工程项目中出现的问题和矛盾。
6)总承包企业应加强工程项目的风险控制，确保工程项目的顺利进行。
XXX project includes several steps。
Firstly。
the XXX onthe project manager。
Once appointed。
the project manager establishes the project management department and plans the project。
The project then moves into the design。
procurement。
EPC项目管理实施办法
EPC项目管理实施办法EPC（Engineering, Procurement, Construction）项目管理是一种综合性的工程项目管理方式，它整合了工程设计、采购、施工等各个环节，旨在提高项目的效率和质量。
为了确保EPC项目的顺利实施，需要制定一套科学合理的管理实施办法。
本文将就EPC项目管理实施办法进行探讨。
一、项目组织与管理架构在EPC项目管理中，良好的组织与管理架构至关重要。
项目组织结构应该建立在项目目标、任务和职责的基础上，其中包括项目经理、工程师、采购人员等各种角色，并为每个角色明确工作职责。
此外，还需要建立一套科学的决策制度和项目管理规范，以确保项目的高效运转。
二、项目计划与控制项目计划是EPC项目管理的基础，它不仅要明确项目的目标和里程碑，还要具体规划每个工作阶段的时间、资源和质量要求。
在项目计划的基础上，需要制定有效的项目控制措施，包括对项目进度、成本、质量和安全等方面进行监控和调整。
同时，还需要及时回顾和总结项目经验，为后续类似项目提供借鉴。
三、供应链管理在EPC项目中，供应链管理是至关重要的一环。
一方面，需要建立健全的供应商审查机制，确保选取到合适的供应商，并与其签订详细的合同。
另一方面，还需要进行供应链的全过程管理，包括采购、库存、交付等方面的有效控制，以降低项目风险并提高执行效率。
四、风险管理风险管理是EPC项目管理中的重要环节。
项目管理团队需要对可能存在的风险进行识别、评估和应对规划，以减少风险对项目实施的影响。
这需要建立风险管理制度和风险评估模型，以及制定相应的风险应对策略。
同时，还需要建立良好的沟通机制，及时共享风险信息，以便各方能够共同应对风险挑战。
五、质量管理质量管理是EPC项目管理中的核心要素。
项目经理应该确保工程设计符合项目要求，并制定细致的质量控制计划。
此外，还需要建立有效的质量监测机制，对工程实施过程进行监督和检查，确保施工质量达标。
在这个过程中，还需要及时进行质量纠正和改进，并与相关方进行沟通和协调，以实现项目的整体质量目标。
工程总承包epc管理制度
工程总承包epc管理制度第一章总则第一条为规范工程总承包项目管理工作，提高工程质量和效益，保障工程安全和环境保护，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于工程总承包EPC项目，包括设计、采购、施工、调试等各个阶段的管理工作。
第三条工程总承包EPC项目应遵循“科学规划、合理设计、精心施工、严谨验收、持续运行”的原则。
第四条质合速价安环五位一体，做到质量第一，合同履行，工期把关，价格稳定，安全生产，环境保护。
第二章组织管理第五条工程总承包EPC项目应设立项目管理部门，明确项目经理、项目副经理、工程师等职责和权限。
第六条项目经理是工程总承包EPC项目的领导人，负责项目整体管理，保障项目按时按质按量完成。
第七条项目副经理协助项目经理处理项目运作中的具体问题，管理项目相关人员的工作分配和协调。
第八条工程师负责工程技术支持及项目实施过程中的技术问题解决，保障工程技术实施的有效性和可靠性。
第九条工程总承包EPC项目应建立健全的管理机构和责任制度，明确各个职能部门的职责和协调机制。
第三章项目管理第十条工程总承包EPC项目应制定详细的项目管理方案，包括项目组织架构、项目进度计划、质量控制计划等内容。
第十一条项目管理方案应在项目启动前制定，并经相关主管部门审核批准后实施。
第十二条项目进度计划应合理安排工程的各个阶段，并设定合理的工期目标，保障工程按时完成。
第十三条质量控制计划应明确工程的各个关键节点和质量验收标准，保障工程质量达到设计要求。
第十四条工程总承包EPC项目应建立健全的安全生产管理体系，制定相应的安全管理规章制度，保障工程施工安全。
第十五条工程总承包EPC项目应建立健全的环境保护管理体系，制定相应的环境管理规章制度，保障工程施工环境保护。
第十六条工程总承包EPC项目应建立健全的成本控制体系，合理控制工程造价，保障工程经济效益。
第四章供应链管理第十七条工程总承包EPC项目应建立健全的供应链管理体系，与供应商建立稳定的合作关系。
工程总承包(EPC)项目管理办法
工程总承包（EPC）项目管理办法第一章总则第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。
第二条EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。
第二章工程总承包项目管理的内容与程序第三条工程总承包项目管理的内容（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。
设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
第四条工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
工程建设epc方管理制度
工程建设epc方管理制度一、总则为规范和加强工程建设EPC方的管理，提高工程建设项目的质量和效率，特制定本管理制度。
二、组织结构1. EPC方项目经理负责全面管理工程建设项目，包括项目的计划、设计、施工、预算、质量控制等。
2. 工程部门负责具体的设计、施工等工程技术工作。
3. 采购部门负责项目所需材料和设备的采购工作。
4. 财务部门负责项目预算的编制、费用控制等财务工作。
5. 质量部门负责项目的质量管理工作。
三、项目管理1. 项目启动阶段，EPC方项目经理应制定项目的详细计划，并将计划提交给相关部门审核。
2. 设计阶段，工程部门应按照项目计划进行设计工作，保证设计的准确性和完整性。
3. 施工阶段，EPC方项目经理应负责施工现场的管理，确保施工的顺利进行。
4. 质量管理，质量部门应对项目的质量进行监控和控制，确保项目的质量符合规定标准。
5. 安全管理，EPC方项目经理应严格按照相关安全规定执行，保证施工及人员的安全。
6. 成本管理，财务部门应对项目的费用进行控制，确保项目的成本在预算范围内。
7. 项目结算，项目结束后，EPC方项目经理应对项目进行结算，并向甲方提供相关资料。
四、问题处理1. 项目中出现的问题，应及时向项目经理报告，由项目经理协调解决。
2. 如遇重大问题，应立即向上级部门报告，并根据实际情况采取必要措施。
3. 对于问题的处理过程和结果，应进行记录并进行总结分析，为今后的工作提供参考。
五、违规处理1. 对于违反相关规定或者影响项目进度和质量的行为，EPC方将进行严肃处理。
2. 对于严重违规的人员，将给予停职、解聘等处罚。
六、附则1. 本管理制度由EPC方项目经理负责具体实施。
2. 本管理制度的解释权归EPC方管理部门。
3. 本管理制度自发布之日起生效。
以上就是工程建设EPC方管理制度的内容，希望能够对工程建设项目的管理提供一定的参考和指导。
epc工程业主方的管理方案
epc工程业主方的管理方案一、前言。
咱业主方就像是一场大戏的总导演，EPC工程这个大舞台上的各种角色、情节都得在咱的掌控之下。
这管理方案啊，就像是咱的导演手册，得让整个工程顺利进行，最后呈现出一场精彩的“演出”。
二、项目前期管理。
# （一）选角要慎重（EPC承包商选择）1. 广撒网。
咱得像找对象似的，多找几家潜在的EPC承包商。
不能就在家门口那几家瞅，得在行业里到处打听，在网上搜搜，找那些口碑好、经验丰富的。
这就好比咱找演员，不能只看脸，还得看演技、看以前的作品。
2. 面试考核。
把这些潜在承包商找来，就像面试演员一样。
让他们讲讲自己对这个工程的理解，以前做过啥类似的项目，在项目里遇到啥困难是咋解决的。
还得看看他们的团队配置，有没有像超级英雄一样厉害的项目经理，有没有各个专业的高手。
3. 实地考察。
光听他们说可不行，还得去实地考察。
就像去演员家里看看是不是真的像他自己说的那么干净整洁。
去看看他们以前做的项目，工程质量咋样，现场管理乱不乱。
要是看到到处乱糟糟的，就像演员家里乱七八糟的，那可就得好好考虑考虑了。
# （二）剧本得写好（项目合同管理）1. 明确要求。
合同就是咱这场大戏的剧本，得把咱的要求写得明明白白的。
从工程的质量标准，就像演员的表演要达到啥样的水平，到工期要求，就像这戏啥时候得杀青，还有工程的造价，这就好比咱给演员的片酬，都得清清楚楚。
2. 风险分担。
在合同里还要写好风险分担的事儿。
就像拍戏的时候可能会遇到各种意外，这工程也一样。
哪些风险是承包商得承担的，哪些是咱业主方承担的，得像分蛋糕一样分得公平合理。
可不能到时候出了事儿，大家互相推诿，那就乱套了。
三、项目实施阶段管理。
# （一）时刻盯紧进度（工程进度管理）1. 进度计划。
让承包商给咱弄个详细的进度计划，就像拍戏的拍摄日程表一样。
啥时候打地基，啥时候盖楼，啥时候装修，都得有个准儿。
咱业主方呢，就像个监工，时不时去看看是不是按照这个计划在走。
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工程管理办法总则为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗，工程施工管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加快工程建设进度，提高工程质量，特制定本办法。
第一章设计技术交底与施工图会审管理1、目得为把好工程设计图纸关，减少图纸得差错，将图纸中得质量隐患消灭在施工前，特制定本程序。
2、适用范围本程序规定了工程用施工图会审及施工前设计交底得程序，与工程施工有关得设计、施工、监理等单位要按本程序执行。
3、编制依据为使施工人员了解设计特点与意图,明确设计要求,掌握工程关键部分得质量要求,保证施工质量,设计院应对其所提交得图纸进行有计划有系统得技术交底。
4、职责1）设计单位得职责：负责按需要提供完整正式得施工图，派出有关设计人员对图纸得设计意图、技术特点、技术要求及质量标准作出详细设计交底并答疑。
2）监理单位得职责：在设计交底之前，负责组织施工承包商对施工图纸进行专业会审与系统会审，汇总拟提交得疑问与建议，作好会审纪录。
3）建设单位得职责：负责组织与主持施工图设计交底与综合会审会，签发交底会议纪要。
4）施工单位得职责：在图纸会审之前，组织施工与技术人员详细阅审图纸，结合拟采用得施工方案施工工艺，进行必要得核对与计算，提出建议与需澄清得问题。
对设计交底中澄清得问题按变更程序提出相关文件。
5、设计技术交底与图纸会审得前提条件1）技术交底与图纸会审会议由建设单位组织，参加单位有：建设单位、监理单位、设计单位、施工单位等。
2）依据建设单位工程进度计划安排，设计单位必须在开工前10个工作日内向建设单位提供完整得施工图或对施工单位急需重要得分项专业图纸，必要时也可提前交底与会审，但在成套图纸到达后再统一交底与会审。
3）各有关单位领图后3个工作日内，认真系统得瞧图并记录疑问。
4）施工图专业会审在系统会审之前完成，所发现问题在系统会审时进一步复核后做出决定。
5）设计交底及施工图综合会审在单位工程开工前完成。
6）设计交底与图纸会审时，设计院必须派该项目主要设计人或了解设计情况得工地代表出席，开工前在施工现场进行。
7）设计交底与图纸会审应做出详细得记录，会议纪要由设计院负责拟写，现场专工协助完成，施工单位技术负责人签认，建设单位专业工程师签发。
6、设计技术交底与图纸会审程序1）会审前得准备①建设单位项目部在收到正式施工图纸后，分专业组织施工单位对施工图纸进行专业会审，将问题汇总，提出初步处理意见并报项目部管理部门。
②施工单位在收到正式施工图纸后，现场技术负责人组织该项目相关专业工程技术人员对施工图详细阅审，进行必要得核对与计算工作，参加监理部门组织得专业会审与系统会审,如监理部门不进行组织，则组织工作由项目部进行。
2）会审程序①先由设计单位介绍设计意图、工艺布置与结构设计特点、工艺要求、技术要求与有关注意事项。
②各有关单位提出图纸中得疑问、存在得问题与需要解决得问题，设计院答疑。
③各方针对问题进行研究与协商，拟定解决问题得办法。
④针对具体问题由设计院出具设计变更通知单。
⑤对会审中已决定必须进行设计修改得，由原设计院按设计变更管理程序提出修改设计，经项目监理部核签后，交施工承包商执行，并报工程项目管理部备案。
⑥凡直接涉及设备供货商得工程项目施工图，视情况由组织者邀请设备供货商代表到会，与设计院得代表一起进行设计交底与图纸会审。
⑦形成会审纪要，并经各方签字，由监理部门分发执行。
7、图纸会审重点内容1）设计图纸就是否按图纸划分等级并经各级人员正式签署。
2）设计图纸与说明书就是否齐全；图纸内容、表达深度与发图范围就是否满足施工需要；设计文件所列各种标准图册就是否齐全有效；施工图设计就是否符合国家与部颁得有关、规范与标准。
3）设计图纸与设备、材料得规格、数量、技术要求等就是否一致；4）平面布置图就是否合理；设计与施工主要技术方案就是否能相适应。
设备组合吊装运输方式就是否可能与安全可靠，对现场条件有无特殊要求。
5）制造厂与设计单位得图纸之间有无矛盾；接口就是否正确；各专业之间，平面、立面、剖面之间，总图与分图之间有无矛盾；预埋件、预留孔就是否齐全、准确；各类管沟、支架(墩)等就是否协调统一。
6）施工图纸得几何尺寸、平面位置、标高等就是否与总平面图一致；各专业之间设计就是否一致。
7）设计采用得新结构、新材料、新设备、新工艺与新技术就是否经过鉴定与评审，在施工技术、机具与物资供应上有无困难。
8）能否满足生产运行安全、经济得要求与检修、维护作业得合理需要。
8、设计文件得修改1）对会审中出现得设计修改，必须符合已批准得初步设计原则与国家、部、设计院所颁发得有关设计标准、施工标准、规程、规范；并能满足生产工艺及安全得要求。
2）对会审中已确定得需要修改得设计，必须由原设计单位以设计变更得形式修改设计，不得在施工图上涂改。
3）变更得内容（变更理由、时间、变更人等）需填写设计变更通知单。
4）在施工图上所做得涂改不得作为设计修改得依据，更不能作为施工得依据。
9、设计文件得变更管理1）在审图或具体施工安装过程中，各相关单位发现图纸中存在问题后，在第一时间内由发现者先报建设单位工程管理部门。
2）工程部接到图纸中存在得问题后，立即通告施工总包单位、设计院并要求设计单位限时解决。
3）设计单位驻现场代表确认图纸存在问题后立即提出设计变更，由设计单位提出正式改版图或设计变更通知单，签字盖章施工图存档并下发各有关单位。
设计交底记录图纸会审记录第二章单位工程开工许可管理1、施工单位工程开工前，由负责该单位工程得施工单位填写《开工报告》，一式三份。
在开工前五天报监理单位与建设单位工程管理部。
2、监理单位、建设单位工程管理部审核签字后，报公司对《开工报告》进行复核批准。
批准后得《单位工程开工报告》一份返回施工单位，一份给监理单位，一份报工程管理部归档。
3、工程开工应具备得条件1）施工图已交付，并能满足连续施工得需要。
2）已进行技术交底与施工图会审。
3）施工单位必须提交本单位工程得施工组织设计（方案），并经审核批准。
4）施工单位施工准备工作已完成。
5）设备、材料已落实并能满足连续施工得需要。
6）资金能满足施工得需要。
7）施工单位人力、机器到位，并落实了施工要求。
8）相关工程能满足本单位工程施工得要求。
4、单位工程开工必须具备下列条件：1）单位工程列入年度计划或临时补充计划。
2）按照公司招标规定进行了招标，并确定了承包单位。
3）施工单位与公司签订了工程施工合同。
4）确定了监理单位并与之签订了监理合同。
5）施工图进行了会审与技术交底。
6）承包方编制了施工组织设计（方案），并经监理单位审批。
7）完成了前期准备工作。
5、单位工程签订承包合同后，承包方必须在合同规定得期限内提交《开工报告》，经监理单位与工程管理部审批后方可开工。
6、单位工程施工组织设计得编制必须规范，内容齐全；施工进度计划符合合同规定得工期要求；机构、人员配备合理，机具、设施满足施工要求。
7、若单位工程非施工单位原因不能在合同规定得时间开工，施工单位可申请延期开工；经公司主管领导批准后，工期可相应顺延。
由于施工单位原因不能在合同规定时间内开工得，施工单位应承担违约责任，工期不予顺延。
开工报告第三章工程例会管理1、工程监理例会1）主持人：工程部部长及监理单位项目总监。
2）参加部门：公司领导、工程部有关人员、监理、施工单位、设计单位驻厂代表。
3）议题：主要研究解决施工过程中存在得安全、质量、进度、资金、设计、变更、保卫、文明施工及设备、材料供应等方面存在得问题。
4）议程：①首先由施工单位汇报上周调度会工作安排得完成进度、质量问题及需要协调得问题。
②监理、设计院依次总结上周工作情况，提出要求解决得安全、质量、进度、变更、文明施工等方面得问题。
③主持人综合总结上周工作，并协调以上问题，明确责任人及解决期限。
④会议下达下周工作计划及要求。
⑤记录：监理单位项目组专人负责会议记录并形成会议纪要，并由公司主管副总签发后分发与会各方，同时存档。
2、每周由建设单位、施工单位、设计单位、监理单位主要领导参加工程协调会，具体解决施工中难以解决得相关问题。
根据工程实际，由副总或总经理组织召开专题会议，研究解决区域性、专业性得工程技术问题。
参加人员及时间、地点以通知为准，专题会议由指定人员记录并负责形成会议纪要，主管副总或主管经理签发，资料室存档并统一发放。
3、会议纪律1）与会单位根据需要由专项负责人或能代表单位解决问题得工作人员出席，并在会议前作好充分准备，按时参加。
2）与会人员须熟悉本单位相关工作情况，并能提出解决问题得方法，与会人员不得以本人不了解某一问题而推诿，否则主持人有权令该单位更换人员，影响工程后果由该单位承担。
3）经会议讨论决定得意见，各单位必须在限期内解决，严禁推诿、拖延。
*********工程监理例会会议纪要（第****期）会议时间：会议地点：主持人：参加单位：一、各施工单位本周完成情况：二、各施工单位下周工作计划：三、监理单位对施工单位得工作要求：四、建设单位意见与要求五、施工中存在得问题及解决方案项目监理部年月日第四章施工现场管理施工现场应当设置施工标志牌。
施工标志牌应当标明工程项目名称，建设单位、设计单位、施工单位、监理单位名称，项目经理、技术人员及相关管理人员姓名、联系电话，开工与计划竣工日期以及施工许可证批准文号等。
1、管理职责与要求1）建设单位与监理公司，对建设工程施工现场实施全面监督管理。
2）施工单位负责对合同范围内得施工现场进行管理。
3）施工单位得项目负责人全面负责建设工程施工现场得安全工作。
4）施工单位必须坚持“安全第一、预防为主”得方针，建立健全安全生产责任制与群防群治制度，按照行业安全作业规程与标准采取有效措施，消除事故隐患，防止人员伤亡与其它事故发生。
2、安全文明管理1）施工现场设置警告、安全施工标志、夜间设红灯警示，对沟槽边沿、井室坑口要增设护栏与封盖，设置必要得安全警示装置。
2）现场施工用得氧气、乙炔瓶必须有专门得存放地点并应相距5米以上，乙炔瓶要有回火防止器、不能卧放，夏天有遮阳防晒措施，并配备消防器材；电焊机接线牢靠并固定，地线必须就近搭接。
3）施工单位应对露天得原材料、成品、半成品定期检查，必要时增设安全防护设施，或根据现场实际情况设置符合标准得挡栏、围栏等，尽可能封闭施工。
4）各类履带式机械、重型压路机械及超重件运输机械进厂时必须按指定路线通行且装载文明，散落得砂土等杂物要有专人清理。
5）施工机具要按规定得位置统一摆放与管理，禁止乱停、乱放。
施工现场应当有专人负责保洁工作，减少污染。
6）现场施工人员得着装必须符合要求，特殊作业人员必须佩戴特殊防护用品。
7）施工垃圾必须整理成堆，及时清运，严禁随意抛撒。
第五章施工进度管理1、施工进度控制原则1）施工单位需要根据项目总体工期目标，对工程施工各阶段得工作内容、工作程序、持续时间与衔接关系，优化资源配置制定项目总体进度计划。