目标导向、领导成员交换与员工创新行为的关系
领 导者对员工创新行为的影响
领导者对员工创新行为的影响《领导者对员工创新行为的影响》在当今竞争激烈的商业环境中，创新已成为企业取得成功和保持竞争优势的关键因素。
而员工的创新行为对于企业的创新能力和发展起着至关重要的作用。
然而，员工的创新行为并非完全自发产生，很大程度上受到领导者的影响。
领导者作为组织中的核心人物，他们的行为、态度和管理方式能够对员工的创新意愿和能力产生深远的影响。
一个优秀的领导者能够营造出鼓励创新的氛围，激发员工的创新潜力，从而推动企业不断创新和发展。
首先，领导者的愿景和目标设定对员工的创新行为有着明确的导向作用。
如果领导者能够清晰地阐述一个具有吸引力和挑战性的愿景，并将创新作为实现这一愿景的关键途径，那么员工就会更加明确创新的重要性和方向。
例如，乔布斯在苹果公司时，始终强调创新和卓越设计的重要性，这使得苹果的员工们都深知创新是公司成功的核心，从而不断努力推出具有创新性的产品。
领导者的支持和资源提供是员工创新的重要保障。
当员工提出新的想法和建议时，领导者如果能够给予积极的反馈和支持，提供必要的资源，如时间、资金和人力，那么员工就会更有信心和动力去实施创新。
相反，如果领导者对员工的创新想法不重视，或者在资源分配上过于吝啬，员工的创新热情很容易受到打击。
比如，一家科技公司的领导者在员工提出开发一款新软件的想法后，不仅给予了充分的肯定，还调配了专门的技术团队和资金支持，最终这款软件成功推向市场，为公司带来了显著的收益。
领导者的榜样作用也不容忽视。
如果领导者自身具有创新精神，敢于尝试新的方法和理念，那么员工也会受到感染和鼓舞，更愿意去创新。
一个勇于创新的领导者能够向员工传递出一种信息，即创新是被认可和鼓励的。
比如，埃隆·马斯克在特斯拉和SpaceX的领导过程中，不断突破传统思维，尝试新的技术和商业模式，这种创新的勇气和实践为员工树立了极好的榜样。
此外，领导者的沟通和反馈方式也会影响员工的创新行为。
有效的沟通能够让员工充分理解组织的目标和需求，从而更好地将创新想法与之结合。
中国企业领导成员交换_团队成员交换_组织创新气氛与员工创新行为关系实证研究
V ol 123,N o 14管 理 工 程 学 报Journal of Industrial Engineering ΠEngineering Management2009年第4期中国企业领导成员交换、团队成员交换,组织创新气氛与员工创新行为关系实证研究孙 锐1,2,石金涛3,张体勤2(11清华大学经济管理学院,北京100084;21山东经济学院,山东济南250014;31上海交通大学安泰管理学院,上海200030)摘要:本文以实证方式探索了企业创新过程中,领导成员交换、团队成员交换对员工创新行为,组织创新气氛的作用影响机理,以及组织创新气氛在领导成员交换、团队成员交换促进员工创新行为作用中的中介作用。
研究将助于我们深入理解员工创新推动的内在组织行为过程,并在创新领导方式以及创新管理实践层面为组织创新提供借鉴。
关键词:领导成员交换;团队成员交换;组织创新气氛;创新行为;实证研究中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:100426062(2009)0420109207收稿日期:2007212201 修回日期:2008206228基金项目:国家自然科学基金资助项目(70672072,70771064);山东省自然科学基金资助项目(Y 2007H01);中国博士后基金资助项目(20090450023)作者简介:孙锐(1975—),男,汉,山东济南人。
清华大学经济管理学院博士后,山东经济学院副教授,博士,研究方向为组织行为,创新管理。
0 引言在组织创新的背景下,员工的创新建议或行为将对组织的现有系统和习惯势力提出挑战,这种行动一般会遭受到维护组织现有思维和行动体系的组织成员的抵制[1,2],因此,为了实现创新,创新者需要创新过程的后盾和支持。
Scott 等将领导成员交换(Leader 2member exchange theory ,LMX )与创新结合起来,作为对创新行为中的皮格马利翁效应的验证[3]。
浅析团队-成员交换关系与员工创新绩效
良师导学81浅析团队-成员交换关系与员工创新绩效★李静本文探索了企业中团队-成员交换对员工创新的作用机理，研究结果表明：高质量的团队-成员交换关系有助于组织团结合作氛围的养成，奠定共同工作的信任基础，从而促进员工创新行为，提高员工创新绩效。
随着经济的发展，经济全球化和市场一体化步伐的加快，中国的企业组织正处在一个充满剧烈变化的经济环境中。
人有不可估量的想象力和创造力，创新是文明进步的不竭动力，企业组织如果想要持续生存和发展，获取在激烈竞争的环境中不断开拓前进的动力，就需要不断进行创新。
企业组织如果想要获得关键的竞争资源，在激烈的竞争中取得竞争优势就必须进行创新，这是唯一的战略选择。
因此，在竞争不断加快的经济环境下，不断提高员工创新绩效对于企业组织来说是迫在眉睫的。
一、团队-成员交换关系与员工创新绩效的概念团队-成员交换关系是指团队内的成员互相帮助，彼此互相分享、互相提供反馈与信息的意愿程度，反映了团队的内部成员对于彼此相互之间的工作关系的一种个人感知。
所以，从某种程度上来说，团队-成员交换关系是团队成员对于企业组织氛围的感受。
回顾国内外文献，关于员工创新绩效的界定主要分为三类：结果论、过程论、过程与结果结合论。
结果论观点的研究学者把创新绩效界定为：在工作的过程中产生的创新成果；过程论观点的研究学者把创新绩效界定为：从创新思想新兴产生，然后到实施创新，最后直到成功，这一系列的过程；而综合论观点的研究学者认为创新绩效是结果论和过程论的综合，即把创新绩效界定为包含了整个创新过程，也包含了最终的创新成果，这种观点结合了前两种观点，更加全面综合地概括了创新绩效的内涵，本文采用这种观点。
团队-成员交换关系与员工创新绩效的关系相关研究提出，企业组织里如果有高质量的团队-成员交换关系，员工可以通过彼此相互间开放自由的讨论，观察彼此的言行，领悟彼此的思想，从而激发自己的创意，同时，团队成员也更容易获得创新所需要的资源，鼓励，从而推动企业组织里的成员积极投入到创新里去。
领导力对团队创新的推动作用
领导力对团队创新的推动作用在当今快速变化和高度竞争的商业环境中，团队的创新能力成为企业获得成功的重要因素。
领导力在这一过程中扮演着至关重要的角色。
优秀的领导者不仅能够激励团队成员，还能够为团队创造一个支持创新的环境。
深入探讨领导力对团队创新的推动作用，可以帮助企业了解如何通过有效的领导促进团队的创造力和效率。
领导力在团队创新中的核心作用体现在几个方面。
首先，领导者为团队设定愿景和方向。
一位有效的领导者能够清晰地向团队传达组织的目标、使命和愿景，让团队成员对工作的意义有一个深刻的理解。
这种清晰的方向感使团队能够专注于创新目标，避免资源的浪费和精力的分散。
例如，在科技公司中，领导者通过设定明确的创新目标，比如推出新产品或优化现有服务，能够引导团队的努力方向，使团队成员积极参与到创新活动中。
沟通是有效领导的另一个重要方面。
一个高效的领导者能够创造一个开放的沟通环境，使团队成员能够自由地表达自己的想法和意见。
在这样的环境中，成员不再害怕表达创新的想法，反而能够积极地提出不同的观点和建议。
例如，许多成功的科技企业实施了定期的头脑风暴会议，在会上，领导者不仅鼓励团队成员分享他们的想法，还会积极反馈并进行讨论，这种互动性和参与感会激发更多的创造性想法，从而推动团队的整体创新能力。
在推动创新的过程中，领导者必须具备一定的变革管理能力。
变革并不是容易的过程，尤其是在一些保守或传统的团队中。
领导者需要通过有效的变革管理来引导团队，激发他们的探索精神和创新意识。
通过设定小的里程碑和短期目标，领导者可以将大型创新项目分解为可以管理的小任务，逐步推进创新的实施过程。
在这个过程中，领导者的支持和鼓励至关重要，能够帮助团队克服面对未知挑战时的恐惧感，增强他们的信心，使他们愿意尝试新的方法和解决方案。
为了促进团队的创新，领导者还需要关注成员的培养与发展。
一个高效的领导者会投资于团队成员的培训和技能提升，以使他们在各自的领域内不断进步。
推动员工创新的领导成员交换、团队成员交换作用机理研究
现有 的与创 新相 关 的领导 研究 大体 可 以被分 为三类 。 创新 行 为 的关 键要 素 ， 因此 ， 我们 有 必要 探 知作 为 团队社 即参与 、 协作 型领 导 、 问题解 决 型领 导 、 转换 型 领导 以及高 会情境 重要构 件 的领导成 员关 系如何 影 响个 体创新 。 领导 Ｌ ａｅ ｍ ｅ ｘ ｈ ｎ ｅＬ 的概念 聚焦 于 质量 的领导关 系研 究 （ｅｏｎ，０ ３；ｃ ｔ，ｒｃ ，９ ４ 。参 成 员交换 （ｅ ｄｒ Ｍｅ ｂ ｒＥ ｃ ａｇ 。ＭＸ） Ｊｒｅ ２０ ＳｏｔＢ ｕ ｅ １９ ） 与 、 作型领 导风格 被认 为是 创新 效能 的 重要 的影响 因素 领导 与员工 的两元 交互 作 用 。 协 其理 论建 立在 这样一种假 设
的组 织行为机 理 ， 并为企 业的创新 领导 实践提 供借 鉴 。
关键词： 领导成员交换； 团队成员交换； 组织员工创新
一
、
引言
本 身具有 非结构 化 的特 征 ， 创新 性解 决方案 也往往是 非常
因此 如果 领导本 身 不具有 问题 解决 的创新技 能就 本文探 索 了企 业创 新过 程 中 ，领 导 成员 交换 （ＭＸ） 规 性 的， Ｌ 、 并 团队成员交换 （ＭＸ） 员工创 新 的作用影 响机理 。 Ｉ 对 本文认 很 难评价创 新方 案 的可行 性 ， 给与创 新参 与者反 馈。因 此， 问题 解决 型领 导将 有助 于推 动创 新性 任务 的执 行与解 为， Ｌ 在 ＭＸ关 系 中 ， 属员 工被 允许 更高 的 自治程 度 和更 下
征 ，而这 些 特征 与 传 统 的 “ 导 ”是 相 互 对 抗 的 （ ｎ ， 领 Ｊ ｇ ｕ
２ ０ ； ｍ ｏｄ ｅ ａ．２ ０ ） ０ １ Ｍｕ ｆｒ ｔ １，０ ２ 。
领导—成员交换、心理授权与员工创新行为关系研究
系 ，其 中 ，领 导一成 员交换对 心理授权 的标准化 回归 系数为
Ｏ ． ５ ３ ８ ， 证明领导一成员交换对心理授权有显著的积极影响 。基
于此 ， 本 文 提 出如 下 假 设 ：
进一步做大做强 。 员工作为企业的构成要素 ， 是创新的主体 ， 对
【 管理世界】 Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ Ｗｏ ｒ ｌ ｄ
２ ０ １ ３ 年第２ 期（ 总第 ４ １ ４ 期） 上
领导 —成 员 交换、 心 理 授权 与 员 工 创新 行为 关系 研 究
赵兴华
（ 新疆财经大学 工商管理学 院， 乌鲁木 齐 ８ ３ ０ ０ １ ２ ）
摘 要： 基 于中国民营企业的背景 ， 在 对以往研 究回顾与梳理的基础上 ， 对领导一成 员交换 、 心理授权和 员工创新行
交换理论与员工创新行 为结 合起来 ， 可 以减少员工对创新行 为 的担心 （ Ｓ ｃ ｏ ｔ ｔ ， １ ９ ９ ４ ） ， 激发员工 的创新 行为 。然 而 ， 目前基 于中
国文 化背景下 领导～ 成员交换对 员工创新行 为影 响方面 的研 究还是有限的 ，尤其是对二者之 间的具体作用机制更少涉及 。 基于此 ， 本文以民营企业为视角 ， 选取 心理授权作为 中介变量 ，
为三者 间的关 系进 行 了探 索。结果表 明 ： 高质量 的领 导一 成员交换 可以为组织营造 出良好 的创新氛 围 ， 促进 员工的创新 行为 ； 对员工进行适 当授 权 ， 提 高员工对授权 的感知水平 ， 可以增强 员工创新行为的 内驱 力， 以期拓展 员工创新行 为的研
究空间 ， 为促进 民营企业创新发展提供 一定的参考 。
组织领导力与员工创新行为
组织领导力与员工创新行为领导力在组织中起着重要的作用，对员工的行为产生着深远的影响。
而创新是现代企业发展的核心竞争力之一。
因此，组织领导力与员工创新行为之间的关系备受关注。
本文将探讨组织领导力对员工创新行为的影响，并分析一些提升员工创新行为的方法。
首先，组织领导力对员工创新行为有直接的影响。
领导者的价值观和行为方式会影响到组织内每个员工的价值观和行为准则。
良好的领导力能够激励员工表现出更多的创新行为。
领导者应当具备开放的心态，鼓励员工提出新想法，并给予他们足够的支持和资源。
这种积极的领导风格会激励员工的积极性，使他们更加愿意投入到创新活动中。
其次，组织领导力还能够塑造组织的创新文化。
创新文化是组织中创新行为的土壤，它涵盖了组织价值观、组织氛围以及组织的制度与流程。
领导者应当明确传递创新的价值观，倡导员工尝试新思路和方法。
同时，组织结构和制度也应当支持创新活动的展开，提供良好的创新环境和资源。
只有在这样的创新文化中，员工才能够充分发挥创造力，产生更多的创新行为。
除了直接的影响，组织领导力还能够通过间接途径提升员工创新行为。
领导者的倡导和示范作用可以成为员工模仿的对象，从而培养员工的创新能力。
领导者应当积极参与创新活动，展示出积极的创新行为。
这种倡导和示范的作用会在组织中产生传染效应，激发员工参与创新的动力。
另外，组织也可以通过培训和激励机制来提升员工的创新行为。
领导者可以组织相关的培训课程，提供必要的知识和技能，使员工能够更好地理解和应用创新思维。
此外，组织可以建立激励机制，奖励那些表现出卓越创新行为的员工。
这些措施可以更好地激发员工的创新潜能，促使他们更加主动地参与到创新活动中。
最后，组织应当注重员工参与创新的自主性。
领导者不仅应当有计划和组织地引导员工进行创新，还应当给予员工充分的自主空间。
员工在充满自主性的环境中更容易展现出创新行为，因为他们感到自己的想法和主张被尊重和接纳。
当员工有更多的决策权和表达权时，他们将更加积极地参与到创新活动中，创造出更多的价值。
绩效考核目标取向与员工创新行为差错管理文化的中介作用
绩效考核目标取向与员工创新行为差错管理文化的中介作用一、概述在当今日益竞争激烈的市场环境中，企业的创新能力和员工的创新行为对于企业的持续发展至关重要。
绩效考核作为企业管理的重要手段，其目标取向不仅影响着员工的工作态度和绩效表现，还与企业创新文化的形成和发展密切相关。
深入探讨绩效考核目标取向与员工创新行为之间的关系，以及差错管理文化在这一过程中的中介作用，对于提升企业的创新能力和竞争力具有重要意义。
绩效考核目标取向指的是企业在设定绩效考核标准时所遵循的价值导向和重点关注点。
不同的绩效考核目标取向会对员工的心理认知和行为选择产生不同的影响。
当绩效考核过分强调短期目标和量化指标时，员工可能会过于关注任务的完成速度而忽视创新性和质量；而当绩效考核注重长期发展和个人成长时，员工则更有可能积极寻求创新机会并勇于尝试新方法。
员工创新行为是指员工在工作中提出并实施新的想法、方法或解决方案，以改进工作流程、提高工作效率或创造新的价值。
员工的创新行为是推动企业发展的重要动力，由于种种原因，员工的创新行为并不总是能够得到有效发挥。
绩效考核目标取向的不合理设置往往是导致员工创新行为受限的重要原因之一。
差错管理文化作为一种组织文化，强调在面对错误和失败时采取积极的态度和措施，鼓励员工从错误中学习、改进并寻求创新。
在差错管理文化的熏陶下，员工更加敢于尝试、勇于探索，从而更容易产生创新行为。
差错管理文化在绩效考核目标取向与员工创新行为之间扮演着重要的中介角色。
本文旨在通过分析绩效考核目标取向对员工创新行为的影响以及差错管理文化在这一过程中的中介作用，为企业制定合理的绩效考核制度、培养积极的差错管理文化以及激发员工的创新行为提供理论支持和实践指导。
1. 背景介绍：企业面临的竞争环境日趋激烈，员工创新行为对企业持续发展至关重要。
在当今日新月异的商业环境中，企业面临的竞争环境日趋激烈，市场变化莫测，技术更新换代迅速。
这种背景下，企业要想保持竞争优势，实现可持续发展，就必须不断创新，以适应市场的变化和挑战。
组织领导风格与员工创新行为关系研究
组织领导风格与员工创新行为关系研究在当今快速变革的商业环境中，企业要保持竞争优势就必须不断创新。
而创新行为往往源自于员工的积极性和激情，因此，组织领导风格对员工创新行为起着至关重要的影响。
本文旨在研究组织领导风格与员工创新行为之间的关系，并探讨如何通过有效的领导来促进员工的创新。
一、领导风格对员工创新行为的影响组织领导风格对员工的行为和心理状态具有深远影响。
研究显示，开放和激励型的领导风格能够激发员工的创新潜能。
开放式领导注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出新想法并对其加以实施。
激励型领导则通过奖励措施和激励机制来增强员工的创新动力。
这两种领导风格共同构成了促进员工创新的有利环境，从而鼓励员工追求创新并付诸实践。
二、领导风格对员工创新行为的机制领导风格通过影响员工的认知和情感过程，进而影响其创新行为。
首先，开放和激励型的领导风格会增强员工的动机水平。
通过提供更多的自主权和支持，员工感受到自己在创新过程中的重要性和能力，从而提高创新动力。
其次，这两种领导风格会影响员工的情绪状态。
开放式领导增加了员工的满足感和归属感，而激励型领导则提高了员工的自尊和成就感。
这种积极的情绪状态有助于提高员工的创造力和创新能力。
最后，领导风格还会对员工的认知加工产生影响。
开放式领导通过与员工的沟通和参与帮助员工更好地理解组织的目标和要求，而激励型领导则激发员工的认知资源，帮助他们更好地处理信息和解决问题。
三、如何通过有效的领导促进员工创新为了有效地促进员工的创新行为，组织需要采取一系列措施来改善领导风格。
首先，提供培训和发展机会，帮助领导提升他们的领导能力。
领导者需要具备开放和激励型领导的技能，以便更好地促进员工的创新潜能。
其次，建立积极的组织文化，鼓励员工从失败中学习和成长。
组织文化应该容忍失败和错误，并提供支持和反馈，让员工敢于冒险和尝试新的想法。
此外，重视团队合作和知识共享也是促进创新的重要环节。
组织应鼓励员工之间的合作和交流，创造一个开放的学习环境，促进知识共享和跨团队合作。
真实型领导、心理资本与员工创新行为领导成员交换的调节作用
真实型领导、心理资本与员工创新行为领导成员交换的调节作用一、概述在现今日益竞争激烈的商业环境中，创新已成为企业获取竞争优势、实现持续发展的关键。
员工创新行为作为组织创新的基础，其重要性不言而喻。
员工创新行为的激发并非自然而然，它受到多种因素的影响，其中包括领导风格、员工心理资本以及领导与成员之间的关系等。
本文旨在探讨真实型领导、心理资本与员工创新行为之间的关系，并进一步研究领导成员交换在这一过程中的调节作用。
真实型领导是一种强调领导者自我认知、内在动机、平衡处理和关系透明度的领导方式。
这种领导方式能够激发员工的信任感，促进员工的自我实现和创新行为。
心理资本则是指个体在面对挑战时，所表现出的积极心理状态，包括自信、希望、乐观和韧性。
心理资本的高低直接影响员工面对困难和挑战时的态度和行为，进而影响其创新行为的发生。
领导成员交换作为一种重要的组织内人际关系，描述了领导者与不同成员之间关系的质量和深度。
高质量的领导成员交换关系能够增强员工对领导的信任感，提高员工的组织认同感和工作满意度，从而激发员工的创新行为。
本文认为领导成员交换在真实型领导和心理资本影响员工创新行为的过程中起着重要的调节作用。
本文旨在深入探讨真实型领导、心理资本与员工创新行为之间的关系，并揭示领导成员交换在这一过程中的调节效应。
通过理论分析和实证研究，本文期望为企业领导者提供有效的指导，帮助他们更好地理解和运用真实型领导，提升员工的心理资本，并通过优化领导成员交换关系，激发员工的创新行为，从而推动企业的持续发展。
1. 背景介绍：介绍当前企业对员工创新行为的重视，以及领导风格和心理资本对员工创新行为的影响。
随着全球化和知识经济的不断发展，企业面临的市场竞争日益激烈。
在这样的大背景下，创新已成为企业保持竞争优势、实现持续发展的关键。
员工作为企业的核心资源，其创新行为直接关系到企业的创新能力和市场表现。
如何激发员工的创新潜力，已成为现代企业管理的核心议题。
真实型领导、心理资本与员工创新行为领导成员交换的调节作用
真实型领导、心理资本与员工创新行为领导成员交换的调节作用一、本文概述随着知识经济时代的到来，创新已成为组织持续竞争优势的关键来源。
员工的创新行为不仅受到组织结构和资源的影响，更受到领导风格和员工个体心理状态的深刻影响。
本文旨在探讨真实型领导、心理资本与员工创新行为之间的关系，并进一步分析领导成员交换关系在其中的调节作用。
真实型领导作为一种以人为本的领导方式，强调领导者展现自我真实、促进员工自我实现和团队共同成长。
心理资本，作为个体在面对挑战时表现出的积极心理状态，对于激发员工创新行为具有重要作用。
领导成员交换关系则描述了领导者与不同员工之间不同的互动质量和深度，这种关系在真实型领导和心理资本与员工创新行为之间可能起到重要的调节作用。
本文首先将对真实型领导、心理资本和员工创新行为的内涵及其相互关系进行理论梳理和假设构建。
接着，通过实证研究方法，探讨真实型领导和心理资本对员工创新行为的直接影响，以及领导成员交换关系在其中的调节作用。
本文的研究不仅有助于深入理解员工创新行为的影响因素，也为组织优化领导风格、提升员工心理资本、促进员工创新行为提供了理论支持和实践指导。
二、文献综述在日益激烈的商业竞争环境中，员工创新行为被认为是组织持续竞争优势的关键来源。
这种创新行为不仅涉及新颖想法的产生，还包括这些想法的实施和推广。
近年来，真实型领导作为一种新兴的领导风格，引起了学者们的广泛关注。
真实型领导强调领导者展现自我真实的一面，包括他们的价值观、信念和情感，同时鼓励员工展现自我，实现自我价值。
这种领导方式有助于建立信任、开放的组织氛围，从而激发员工的创新行为。
心理资本作为个体积极心理能力的一种综合体现，包括自信、希望、乐观和韧性等维度。
它对于员工的认知过程、动机和行为有着重要影响。
研究表明，心理资本能够增强员工的创新意愿和能力，促进创新行为的产生。
因此，探讨真实型领导和心理资本对员工创新行为的影响，具有重要的理论和实践意义。
目标导向,团队创新气氛对个人创新行为影响的研究
目标导向,团队创新气氛对个人创新行为影响的研究重点研究目标导向、团队创新气氛对个人创新行为的影响，尤其是在个体自我激励中发挥的重要作用，近年来，这样的研究受到学者的广泛关注。
现代企业社会文化的发展，以及全球竞争的日趋激烈，使得企业更加青睐创新，这也需要企业能够利用有效的方法来激发个体的创新能力。
传统管理学在这方面还存在一定的局限性，它偏重“团队”，而忽略了“个体”，而“目标导向”和“团队创新气氛”却可以有效地激发个体创新行为并有效促进个体创新能力的发展。
在社会文化中，目标导向和团队创新气氛不仅体现在组织的内部，而且也体现在外部社会和文化的鼓励。
一个有目标导向的团队，不仅要有明确的目标，还要低廉的组织文化和容易考量、引领个人成长发展。
组织文化可以创造一个独特的气氛，使个体成员更容易接受组织的管理规定，从而发挥自己最大的创新潜能。
此外，关于目标导向的研究表明，有目标的组织可以更多地聚焦于组织的核心任务，从而更好地影响个体成员。
研究表明，学习者在拥有明确的目标的情况下，会感受到更强的自我激励，并充分地发挥自己的创新能力。
另一方面，团队创新气氛也是自我激励的一个重要因素，这种气氛下，个体成员可以通过充分交流和沟通，激发更多的灵感来实现更多的创新，而且在团队创新气氛下，个体激励也会受到团队成员的协作支持。
因此，目标导向和团队创新气氛可以有效地激发个体创新行为，同时也可以促进个体创新能力的发展，这是个体创新的关键工具。
因此，从自我激励的角度出发，学者们应该更多地强调目标导向和团队创新气氛对个人创新行为的影响。
在结论部分，可以总结出：目标导向和团队创新气氛是影响个体创新行为的重要因素，即使在具有高度复杂性的企业环境中，个体也会受到目标导向和团队创新气氛的激励，有效地把握机遇，发挥自身创新潜能，实现个人创新。
而这种激励可以通过团队制定明确的目标，建立团队间合作的氛围，来促进个体的创新行为。
领导力与员工创新行为的关系研究
领导力与员工创新行为的关系研究近年来，创新已成为现代企业发展的关键所在。
为了促进组织创新能力的提升，许多研究都探讨了领导力与员工创新行为之间的关系。
本文将就领导力对员工创新行为的影响展开研究，并分析两者之间的互动机制。
一、领导力对员工创新行为的积极影响1. 鼓励和支持创新的领导风格研究表明，具有鼓励和支持创新的领导风格能够激发员工的创新潜能。
这种领导风格强调员工的自主性和创意，建立一种开放、包容的组织氛围，从而激发员工的积极性和创新能力。
例如，领导者可以提供资源和支持，给予员工充分的自主决策权，以及鼓励员工提出创新想法等。
2. 建立创新导向的组织文化领导力在塑造组织文化方面起到至关重要的作用。
建立创新导向的组织文化是激发员工创新行为的重要因素之一。
通过积极推崇创新的态度，提倡团队协作，鼓励员工进行知识分享和学习，领导者可以为员工提供一个积极的创新环境，从而激发员工的创新动力。
3. 鼓励团队合作与沟通团队合作与沟通是促进员工创新行为的重要条件。
具有领导力的领导者不仅能够建立积极的团队氛围，还能够促进员工之间的合作与沟通。
他们鼓励员工分享彼此的想法和意见，并提供具体的支持和反馈，从而增强团队成员的创新能力。
二、领导力与员工创新行为的互动机制1. 信任与创新行为领导者对员工的信任与员工的创新行为之间存在密切关系。
当员工感受到领导者的信任时，他们更有动力去冒险、探索，从而展现出更多的创新行为。
领导者可以通过与员工建立良好的关系、给予充分的自主权和积极的回馈等方式来增强员工的信任感，进而促进员工的创新能力。
2. 激励与创新行为适当的激励机制也是领导力促进员工创新行为的重要手段。
领导者可以通过激发员工的动机，提供合适的奖励和认可，以及设立明确的目标和挑战，来激励员工展现创新行为。
这种激励机制能够增强员工的工作动力和热情，推动他们积极探索创新的可能性。
3. 规范与创新行为领导者在组织中制定的规范和准则对员工的创新行为具有引导作用。
领导者-员工关系类型及对员工创新行为的影响
Types of Leader-employee Relationship and Its Influence on Employees’Innovative Behavior作者： 冯蛟[1];罗文豪[2];徐奇[2];吴永林[2]作者机构： [1]宁夏大学经济管理学院,银川750021;[2]北方工业大学经济管理学院,北京100144出版物刊名： 管理科学页码： 60-74页年卷期： 2019年 第5期主题词： 领导者-员工关系;关系视角;员工创新行为;内在动机;社会交换理论摘要：随着企业管理实践中员工创新的重要性与日俱增,组织管理学者尝试从个体特征和情景因素角度探讨如何激发员工创新行为。
已有研究普遍认为,积极高质量的领导者-员工互动关系能够有效地促进员工创新行为。
然而,已有研究多数聚焦于社会交换理论和领导成员关系交换这一概念,局限于对领导成员交换关系质量的考量,而对于双方互动关系的具体内容和类型考虑不足。
有鉴于此,通过一项开放式的定性研究,揭示出中国企业组织中存在着信任支持、理性契约和被动执行3种不同类型的领导者-员工关系类型,开发相应的测量工具,并在一个包含203名员工的样本中进行初步的信度检验;通过网络收集两时点配对的214名员工数据样本,在检验新开发量表信度和效度的同时,实证检验上述3种领导者-员工关系类型对于员工创新行为的差异性影响,以及内在动机在其中的中介作用。
研究结果表明,3种类型的领导者-员工关系与员工创新行为存在不同的影响。
信任支持型和理性契约型关系均对员工创新行为有正向影响,信任支持型关系的正向影响更强;被动执行型关系对员工创新行为有负向影响。
此外,内在动机分别中介信任支持型关系对于员工创新行为的正向影响和被动执行型关系对于员工创新行为的负向影响,未能中介理性契约型关系对于员工创新行为的正向影响。
研究结论在理论上拓展了领导力研究中的关系视角,特别是在中国情景下丰富了对于领导者-员工关系不同类型的认识。
领导对职工创新的角色和作用分析
领导对职工创新的角色和作用分析领导是企业的组织者、计划者、指导者和掌控者，他们在企业中扮演着重要的角色。
在职工创新方面，领导也扮演着关键的角色和担任着重要的作用。
因此，本文将从领导的角色和作用两方面分析领导对职工创新的影响。
一、领导的角色1. 战略规划者领导需要负责企业的战略规划，并制定符合企业发展的战略目标。
领导帮助组织了解市场变化、竞争对手和消费者需求，以制定新的创意。
2. 鼓励者领导应该给予职工信心和支持，这样他们才能勇于表达自己的意见和创意。
领导需要提供激励措施，比如奖励、表扬和晋升等，以鼓励职工创新。
3. 激励者领导需要激励职工拥有兴趣和动力来参与创新。
领导需要为职工提供使他们感到挑战和满足的工作任务和开发机会，以激励职工思考和实践创新。
4. 教育者领导需要提供培训和教育机会，提高职工的技能、知识和意识素质，以支持职工更好地提出和实验创新。
领导需要通过教育提高职工在企业的承诺和认同，推动他们参与到公司的创新活动中来。
5. 启示者领导需要引导职工从新思路、新观念中寻找创新的切入点，同时通过说服和赞誉等方式来支持职工创新理念的实施。
启示自我和他人的重要性不可低估，因为它可以领导企业培养一个持续创新文化。
二、领导的作用1. 推动创新领导可以带领企业紧跟市场和科技发展动态，推动团队参与创新活动，激发企业创新的最终目标-提高组织绩效。
2. 改善企业形象领导可以为企业建立一个积极的形象，吸引客户、投资者和员工的兴趣。
如果领导鼓励创新和提高企业产能，那么员工将更可能从企业受益。
3. 提高工作效率领导可以将职工参与到创新过程中，提高工作效率和生产率，使企业更有竞争力。
4. 促进企业发展领导可以从市场、技术、文化等诸多角度切入企业发展，推动团队实现企业发展战略目标，促进企业的长期发展。
5. 提高员工满意度领导的创新工作可以为员工提供更多发展机会，增加他们的职业成长和自豪感，并通过交换想法激发成员之间的合作和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。
实践领导者上下联动与全员参与的创新管理理念
实践领导者上下联动与全员参与的创新管理理念创新是企业发展的重要驱动力，而领导者的角色则至关重要。
实践领导者上下联动与全员参与的创新管理理念是目前企业管理中广为采用的模式之一。
本文将深入探讨该理念的实践意义及应用方法。
一、实践领导者上下联动的创新管理理念1.1 概念实践领导者上下联动与全员参与的创新管理理念是企业管理过程中的一种新型管理模式。
它强调上下级关系的紧密协作，并鼓励广泛参与创新活动，获得全员的积极贡献。
1.2 应用意义实践领导者上下联动与全员参与的创新管理理念有以下意义：1、加强组织创新力。
通过领导者的有效作用，使下属团队发掘和利用创新机会、创新思路和创新方法，鼓励员工有创新思维和创新实践，从而提高组织的创新力；2、提升员工积极性。
领导者的领导力可以激发团队成员的创新意识，使员工积极参与创新活动，发挥员工的创新潜能，提高员工的积极性；3、促进组织变革。
在新的组织战略下，领导者需要调整和更新企业内部的组织结构，通过创新管理实践来促进企业组织的变革，使企业更具活力和竞争力。
二、实践领导者上下联动的方法实践领导者上下联动方法的核心是领导者的行动，领导者需要通过自身的行为激发下属的积极性和创新思维。
下面是实践领导者上下联动的一些方法：2.1 建立创新文化领导者应该为企业建立创新文化。
创新文化不仅仅体现在制度上，还要充分尊重员工的创造性，包括为员工提供更好的学习和发展机会，实现激发员工的潜力，增强员工的投入感。
2.2 营造创新环境领导者应该通过营造创新环境来增加员工的创造力，营造出一个有创造性的工作氛围。
实现这个目标的方法有：1、为员工提供足够的自由和时间，充分发挥他们的想象力和想象力；2、鼓励员工表达自己的见解和意见，包括工作中的建议和提议，以及日常生活中的想法和创意；3、允许员工犯错误，借助错误不断地改进和创新。
2.3 提高沟通和合作水平与员工的有效沟通和良好的合作关系是创新管理中至关重要的部分。
目标取向论文团队学习行为论文：员工目标取向及团队学习行为与员工创新
目标取向论文团队学习行为论文：员工目标取向及团队学习行为与员工创新【摘要】管理者经常面临挑选具有创新潜质的员工以及创造促进员工创新的团队环境的双重挑战,本文对这一挑战性问题进行了解答,给出了将学习型(和进取型)目标取向与团队学习行为相结合的这种可能路径,同时也指出,通过个体动机与团队环境间的协调一致以促进学习进而促进创新的路径,其作用也具有一定的限度。
【关键词】目标取向团队学习行为员工个体创新1 引言员工的创新行为是组织员工创新和竞争优势的重要来源之一。
现今的组织越来越寻求对员工的个体创新的影响和促进。
在许多组织中员工都在团队环境下工作,个体创新通常受团队环境的影响和被激发。
因此对个体员工创新的管理,不仅需要关注员工个体创新潜质因素的作用,同时还要理解团队环境如何影响不同个性的个体的员工创新。
由于其内在的跨层次视角,以及对个体与团队之间的动态交互作用的透析,这对理论研究和企业实践均形成一个挑战。
虽然现今主体文献对个体——环境交互的重要性的强调,以及宽范围组织行为文献中对这种交互的证实,关于员工创新的文献尚未研究过团队如何去影响与员工创新有关的个体因素的表达。
2 员工目标取向对员工创新的影响前人的研究中将员工创新定义为员工在工作中产生关于产品、流程和过程新的及有用的观点和想法(amabile, 1988; oldham & cummings, 1996)。
工作中的创新通常不是一个不受实际限制的过程或目标,而通常是由追求工作目标中产生的问题和挑战所引起。
因此作者相应地将创新视为员工追求目标中对遇到的问题和挑战提出新的及有用的解决方法的过程。
由于文章主要关注的是创新地解决问题以及认识到创新通常是发生在基于目标的行为过程中,因此,目标取向的个体差异也许可以帮助解释员工个体创新的差异。
成就激励理论将目标取向描述为一种激励取向,它影响个体如何选择、解释以及应对成就情境。
目标取向同时反映了个人发展理念,以及这种理念如何引导个体去解释和应对他们的环境。
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Management经管空间0462012年6月 目标导向、领导成员交换与员工创新行为的关系研究南京师范大学商学院 丁锦印 严欣健摘 要：对于创业型企业而言，创新是企业持久发展的重要保证。
而在企业各类资源中，人力资源的重要性首当其冲，企业的发展落脚于企业员工的个人创新行为。
在员工创新行为中，员工的目标导向与领导成员交换关系是影响员工创新的重要因素。
本文通过国内外相关文献的回顾，深入探讨员工学习目标导向对领导成员交换和员工创新行为的影响，并分析了领导成员交换对员工学习目标导向与员工创新行为两者关系的调节作用。
关键词：目标导向 员工创新 领导成员交换中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-046-02随着员工创新行为逐渐成为组织创新和竞争优势的重要因素(Amabile,1988;Oldham & Cummings,1996;Shalley,1991;Zhou, 2003)，组织越来越重视对员工创新能力的培养(Oldham,2003)。
成就动机理论认为，员工在工作中存在学习目标导向与成就目标导向，学习目标导向是指个体通过学习新技能来增强自身能力，从而获得成就，达成学习目标(Dweck,1986)；成就目标导向是指通过寻求赞许的评价与避免自身能力的负面评价来证明自身能力的适当性(Brett&Vanwalle,1999)。
Amabile(1996)提出的创造力成分模型包括相关领域技能、创造力相关技能、内部工作动机三个核心成分，而学习目标导向与技能获取与动机的产生都有着密切的联系。
在组织创新的背景下，员工的创新建言或行为对组织现有系统与固定习惯提出了挑战，这种行为一般会受到维护现有固定思维体系的组织成员的抵制(Kanter R,1988)。
因此，创新者创新行为的最终实现往往需要强有力的坚持与后盾。
Scott等将领导成员交换与创新结合起来，研究二者间的关系。
(Kirton，1989)提出，具有创造性认知方式的员工在允许冒险、自主作业和拥有打破现状的自由状态下工作效率最好。
理论界关于目标导向与员工创新行为的研究中，目标取向与员工创造力的关系的结论并未达成一致，Redmond的实验室研究曾经证明了学习目标导向与原创性营销方案的产生不存在相关性，在此之后的多项实证研究均证明了学习目标取向对员工的创造性行为具有正向影响。
目前，关于领导成员交换关系对这目标取向、员工创新行为二者的关系的影响的研究相对较少，因此，本文回顾国内外相关文献，对目标导向、领导成员交换、员工创新行为这三者之间的联系与相互作用作一个全面的论述，为推动组织创新，完善相关创新管理策略提供借鉴。
1 目标导向与员工创新行为的关系(Amabile，1996)提出的创造力成分模型包括相关领域技能、创造力相关技能、内部工作动机三个核心成分。
内部个人因素和外部情境因素同时影响了知识与技能的获取，而学习目标导向的员工更倾向于获得新的技能并有着强烈的内在工作动机，他们有着更高的意愿征询意见并获得反馈，以此来提高自己的工作技能和创造力。
(1)学习目标导向的员工重视新知识的获取，并且寻求完成具有挑战性的任务(Elliot&McGregor,2001)。
学习目标导向的员工这种对工作技能提高的重视使得他们对工作本身有着浓厚的兴趣，这种兴趣促成了他们的内部动机并加强了他们对工作的投入，使得他们在工作的过程中表现出更多的创造力(Amabile,1996)。
与此同时，学习目标导向的员工对具有挑战性的工作有着更多的偏好(VandeWalle,1997)，他们在工作过程中往往主动寻找创新性的方法，即使这种创新有到人尽其责。
(2)制定科学合理的人力资源管理规划。
企业要建立和完善科学合理的人力资源管理规划，这是对于人力资源成本管理的最基本的要求，通过规划的建立，可以对企业的人力资源状况有个充分的了解，正确的认识企业现有人力资源状况，当企业在运营中根据企业的总体规划要求需要进行人力资源的调整时，可以科学地制定企业各阶段的人力资源需求规划，对于企业的人力资源成本方便的进行管理和控制，方便快速的进行恰当人事安排，从而确保企业管理活动的有序开展。
(3)多举措降低人力资源成本。
企业在发展过程中，必须加强对科技的投入力度，通过对技术和设备的创新，从而提高企业员工的工作效率。
通过研究表明，企业员工所使用的生产工具先进程度越高，则会更快地提高企业员工的劳动生产率。
鉴于此，企业必须不断进行技术和设备的创新，特别是对于劳动密集型企业，这方面的需求更迫切，通过设备自动化程度的提高，不但可以减少聘用员工的人数，还可以确保企业员工的工作效率得到提高，生产出来产品的质量也能够得以保证。
(4)在人才使用上牢固树立科学的用人观。
在现实过程中，很多的企业在岗位出现空缺时，喜欢去引进外来人员，而忽视本企业人员的培养，企业的现实情况是绝大多数的企业岗位还是需要自身进行培养，只有一些少数特殊的岗位需要聘用。
企业在对人才的选拔培养过程中必须在重视学历的基础上，还要注重能力，人才取得的学历只是能够客观的反映出其所接受的教育水平程度，而能力则是客观反映出人才的综合素质水平。
企业只有根据企业所需要招聘人员的工作岗位和性质根据能力来进行选聘人员，这样才会降低企业的人力资源成本。
在对企业人员的人用上要注重适当原则，切忌高使用或者是凑合使用情况的发生，从而避免人才资源的浪费，降低人力成本，使得企业的人力资源能够得到有效配置。
参考文献[1] 张弘,赵曙明.人力资源成本的有效管理[J].中国人力资源开发,2008(11).[2] 向凤梅,张婉楠,杨雨.浅析企业人力资源成本管理和控制[J].技术与市场,2008(11).[3] 刘晓菊,郭邦涌.民营企业人力资源成本管理方法浅探[J].北方经贸,2005(08).[4] 王梅.浅析企业人力资源成本的构成[J].经营管理者,2011(08).Management经管空间 2012年6月047着很大的不确定性并很有可能导致结果失败。
(2)学习目标导向的员工在工作过程中积极获取与工作相关的技能往往会提升员工的创造性思维，这为员工的创新行为提供了必不可少的背景和基础(Amabile,1996)。
创新意味着新鲜事物的产生与发展，为了实现这些新兴的技能或知识，员工必须不断的学习，这种不间断的学习以及新技能的习得往往由学习目标导向的员工所实现(Dweck,1999)。
(3)当遇到障碍时，学习目标导向的员工通过努力获得新的技能并将其运用到工作中来解决这些问题(VandeWalle,2001)，创新行为通常会用来解决这些问题。
学习目标导向的员工无论面对积极还是消极的反馈都会通过大量的努力创造性的去解决这些问题从而获得最终的成功(Dweck,1999)。
2 目标导向与领导成员交换的关系领导成员交换是指组织中的下属通过一系列持续进行的人际交换，与领导者之间建立的一种独特的联系。
领导成员交换理论认为，领导与成员的交换质量会影响到员工的工作态度和工作结果(Gerstner&Day,1997)。
高质量的交换关系基于领导与成员之间的相互信任、尊重和对责任的履行，这种关系在员工与领导之间会产生有益影响。
低质量的交换关系基于正式、有明确职责的互动和合同主导的交换，会导致自上而下的基于层级的影响加大了双方之间的距离(Onne Janssen&Van Yperen,2004)。
目标导向会影响到员工如何解释、建立与领导之间的关系。
学习目标导向的员工重视自身技术与能力的提高，基于这点，他们会把上司当成为他们提供信息与知识使得他们获得技能与自我发展的重要资源。
因此，学习目标导向的员工倾向于与上司之间建立频繁的互动与交换，讨论并学习如何解决工作中的问题并寻找更多的机会，这种交换关系成功实现了员工对知识与技能的追求。
与此同时，基于学习目标导向员工内部工作动机和持续努力的工作投入，领导者可能向其提供更多的支持，给予更多的自由，员工则可以在更少的监督下发挥自己的业务水平。
作为回应，员工会付出更多的努力，完成工作职责以外的任务来提高其工作绩效(Howell&Hall Merenda,1999)。
因此，学习目标导向的员工和领导者之间有着更高的交换水平，依赖对方所提供的支持，分享重要的信息与资源，这种交换是建立在彼此的信任、尊重和责任感之上的(Howell&Hall Merenda,1999)。
3 领导成员交换的调节作用在多数的组织工作环境中,员工是通过与上级、同事的互动来完成他们的工作职责的，员工的目标取向与创造力的关系也会因其在工作过程中与其他成员尤其是与其领导维持关系的不同而存在差异。
相关文献表明，具有创造性认知方式的员工在允许冒险、自主作业和拥有打破成规的自由状态下工作是最好的(Kirton M J,1989)。
首先,创造性员工有赖于上级提供的资源、信息与支持，这些是员工实现创新行为的必要条件。
在高质量领导成员交换关系下，学习目标导向的员工会承担更多的责任与风险，从事更具有挑战性的工作，并获得更多工作相关的资源，得到更多的认可与赏识(Graen G B&Cashman J F,1975)。
这些因素的有效组合为学习目标导向的员工实现创造性工作提供了有利的支持；其次，高质量的领导成员交换关系会使学习目标导向的员工更倾向于认为自己是在一种支持创新的工作氛围下工作的(ScottS G&Bruce R A,1994)。
当下属遭遇创新失败时，领导者对其更高的评价有助于下属减轻负面影响；再次，高质量的领导成员交换关系鼓励员工冒险，提供更加宽广的决策自由，并期待员工非常规表现的出现。
这使得学习目标导向的员工通过尝试额外任务并且自发的作出合同规定的职责实现创造性的工作绩效，以此来回报领导的信任与支持(Sparrowe R T,1997)；最后，对于学习目标导向的员工而言，由于他们具有内在的学习动机，他们更倾向于和领导者有更多的交流和沟通，与此同时，领导者也更愿意给予学习目标导向的员工更多的帮助与支持，这种双方间的默契又进一步提高了领导成员交换质量(Janssen&VanYperen,2004)。
作为一种内在的激励，学习目标导向的员工会表现出更多的对组织对团队有利的行为以及更多的创新行为。
4 研究结论与展望本文通过对国内外关于员工目标导向、领导成员交换关系以及员工创新行为的相关文献进行总结，得出如下结论：(1)学习目标导向与领导成员交换关系正相关，表现目标导向与领导成员交换关系负相关；(2)学习目标导向的员工更有可能在工作过程中实现创新行为，而表现目标导向的员工对个人创新更多的表现出一种规避的态度；(3)领导成员交换关系正向调节学习目标导向与员工创新行为的关系。