【培训课件】企业销售渠道的开发与管理
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销售渠道管理(共24张PPT)
销售渠道中的物流是指销售物流，是企业的产成品向消费者处的流转。 西普雷20世界80年代研究成果
可以较低的成•本实制现造稳健商扩张，灵活零的区售域商市场策略可以消快速费实现者对：产品国策略美的、调整苏，但宁库、存的沃广泛尔分玛布易、导致家积乐压，福直营。与加盟的并立使得价格策略难以统一。
• 制造商 批发商
20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在丰田得到广泛实施。
渠道设计是指以实现发现目标为目的，评估和选择各种渠道结构，最终制定新渠道方案或渠道改进方案的决策过程。
创造良好的销售环境：制定科学的销售计划、合理划分销售区域 制造商通过多条销售渠道销售不同商标的差异性产品。
• 2.关系营销的本质
• 以共同的利益建立长期目标、活动与政策制定的参与、激励、 人员交换、协商、调停、仲裁、诉讼、清理渠道成员。
• （四）分销渠道的痼疾——窜货 • 1.定义
• 又称倒货或冲货，或是跨地区销售，是指未 经制造商允许，经销商私自静货物转移至非 属销售区销售，即制造商发往A地的货出现 在B地销售的现象。
• 2.窜货原因
渠道管理
• 一、销售渠道概述
• 二、销售渠道环境分析
• 三、销售渠道的基本要素和基本成员
• 四、销售渠道中的关系营销 • 五、设计销售渠道
• 六、销售渠道成员选择
• 七、销售渠道激励 • 八、销售渠道冲突处理
• 九、销售渠道的绩效评估
• 十、销售渠道整合和联盟
• 十一、销售渠道中的物流管理
理论讲解+经典案例分析
• 6.制造业连锁专卖模式
• 企业自行生产，按地理区域设立分公司，分公司负责发展当地的直营和连锁零售机构，在没有分公司的区域，由总部的专业部门负责加盟店的管理。总部与分公司、分公司与客户之间的商流、物流、资金流形成完整的 闭环。直营店、直营专柜相当于分公司的派出机构，商流、物流和资金流由分公司掌控。可以较低的成本实现稳健扩张，灵活的区域市场策略可以快速实现对产品策略的调整，但库存的广泛分布易导致积压，直营与加 盟的并立使得价格策略难以统一。典型：波司登、奥康和谭木匠。
可以较低的成•本实制现造稳健商扩张，灵活零的区售域商市场策略可以消快速费实现者对：产品国策略美的、调整苏，但宁库、存的沃广泛尔分玛布易、导致家积乐压，福直营。与加盟的并立使得价格策略难以统一。
• 制造商 批发商
20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在丰田得到广泛实施。
渠道设计是指以实现发现目标为目的，评估和选择各种渠道结构，最终制定新渠道方案或渠道改进方案的决策过程。
创造良好的销售环境：制定科学的销售计划、合理划分销售区域 制造商通过多条销售渠道销售不同商标的差异性产品。
• 2.关系营销的本质
• 以共同的利益建立长期目标、活动与政策制定的参与、激励、 人员交换、协商、调停、仲裁、诉讼、清理渠道成员。
• （四）分销渠道的痼疾——窜货 • 1.定义
• 又称倒货或冲货，或是跨地区销售，是指未 经制造商允许，经销商私自静货物转移至非 属销售区销售，即制造商发往A地的货出现 在B地销售的现象。
• 2.窜货原因
渠道管理
• 一、销售渠道概述
• 二、销售渠道环境分析
• 三、销售渠道的基本要素和基本成员
• 四、销售渠道中的关系营销 • 五、设计销售渠道
• 六、销售渠道成员选择
• 七、销售渠道激励 • 八、销售渠道冲突处理
• 九、销售渠道的绩效评估
• 十、销售渠道整合和联盟
• 十一、销售渠道中的物流管理
理论讲解+经典案例分析
• 6.制造业连锁专卖模式
• 企业自行生产，按地理区域设立分公司，分公司负责发展当地的直营和连锁零售机构，在没有分公司的区域，由总部的专业部门负责加盟店的管理。总部与分公司、分公司与客户之间的商流、物流、资金流形成完整的 闭环。直营店、直营专柜相当于分公司的派出机构，商流、物流和资金流由分公司掌控。可以较低的成本实现稳健扩张，灵活的区域市场策略可以快速实现对产品策略的调整，但库存的广泛分布易导致积压，直营与加 盟的并立使得价格策略难以统一。典型：波司登、奥康和谭木匠。
企业销售渠道的开发与管理(策略篇)ppt课件
销售渠道自评表
评价七、企业的运输体系和程序与顾客的接受体系和程 序是否相容 A、不，从不考虑 B、他们互相配套 C、我们确信两者在绝大多数情况下很好地相容
销售渠道自评表
评价八、企业怎样考虑其库存水平，库存是如何管理的？
A、对此无专门的政策 B、库存由剩余空间和总成本控制的 C、存在着库存政策来提供一个已知的经过计算的 顾客服务水平
销售渠道自评表
评价三、销售渠道是如何选择的？ A、很武断，这一体系已经运作多年了 B、与一定声誉的经销商建立良好关系，以此为 基础选择 C、对目标市场进行深刻分析，并考虑目标顾客 的爱好
销售渠道自评表
评价四、选择经销商的标准如何？ A、很模糊，没有明确标准 B、建立在有关设备、职工、地埋、信誉等信息上 C、定量和定性（如良好关系、对厂家的支持程度） 信息都考虑
地区总经销的责任：
在划定的区域市场内进行产品销售， 不得跨区域销售。 按规定的价格进行产品销售，不得低 价倾销，也不得高价销售。 在规定的期限内完成销售目标，并符 合产品品种比利的要求。 按照厂家的规定开展有效的促销活动， 避免擅自促销而造成的不良结果。
按合同中规定进行回款，并采用规 定的付款方式。 负责辖区内的政府、媒体公关事宜， 处理突发事件并维护厂家的利益。 对滞销产品，在规定的时间内申报 调货处理。 变更接货地点需要提前通知或自行 支付额外运费。
经销制
即在规定的区域内，产品的经销由一家以上的经销单位进行经营
在运用经销制时，经销商的职能与地区总经销的职能 重叠部份较多。企业需要注意的是以下几点：
ห้องสมุดไป่ตู้
同一区域内有多家经销商，经销商违约现象时常发生，对于 价格政策的遵守非常重要。
经销商的开发与渠道管理培训ppt课件
渠道势能
使渠道产生“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉力。
方法：供求调节
反季节运作
力
方法: 预占经销商的资金、库房、配送资源、精
渠道势能
创造渠道势能，制造物流“泡沫”， 来产生更大物流，实现销售迅速放大。
终端势能？
使你的产品第一进入消费者眼帘 让消费者在短时间内多次接触到我们
产品的信息
产品渠道简介
窄渠道与宽渠道：
窄渠道中的竞争优劣 渠道利润集中 管理简化 渠道之间竞争压力小 分销不广泛
宽渠道中的竞争优劣 广泛的产品分销 渠道之间竞争大 渠道冲突加大 价格冲突发生
产品渠道设计原则
产品到达消费者方便购买的地方 服务能力跟得上 最经济
分销策略和经销商类型
关键分销策略类型
1、直接销售及送货（DSD） •公司负责所有活动，如仓储、销售送货、放帐等 •通常发生在主要城市和策略性城市
一个客户或消费者决定是 重视还是背叛，都是由接 触到你企业一系列信息遭 遇的总和所决定的。
第一部分 现代营销及两大渠道 第二部分 营销心灵渠道
营销支点/营销势能 第三部分 产品渠道运作
渠道的规划/ 分销策略 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系 第四部分 销售人员的管理 销售的四项基本原则 区域经理和业代的职能分工 销售拜访
有效改变强弱之间Biblioteka 量对比，使 强不再那么强，弱不再那么弱， 从而达成另外一种可能
营销势能
在销售的各环节，创造产品被认同、 被需求的状态，这就是打造营销势 能。
营销势能
“营销势能”就是销售的动力， 其实质 就是将产品信息、企业形象等强力贯注于销 售的每一环节，使企业产品在每一环节都被 认同、被接受，带来产品的现实销售
销售行业渠道管理培训ppt
期的利益。
了解需求
深入了解渠道合作伙伴的需求和期 望，为其提供有针对性的支持和服 务，提高其满意度和忠诚度。
定期交流
定期与渠道合作伙伴进行交流和沟 通，了解市场动态和行业趋势，共 同探讨合作机会和发展方向。
制定合理的渠道政策
明确渠道目标
根据企业战略和市场状况，制定 明确的渠道目标，确保渠道策略
与企业整体战略相一致。
设计渠道结构
根据产品特点、市场状况和渠道 需求，设计合理的渠道结构，包 括各级渠道成员的职责、权利和
利益分配等。
制定渠道政策
制定具体的渠道政策，包括价格 政策、促销政策、信用政策等， 确保渠道成员能够按照统一的标
准和要求进行操作。
有效管理渠道冲突
01
02
03
识别冲突
及时发现和识别渠道冲突 ，分析冲突产生的原因和 影响，采取适当的措施进 行解决。
阿里巴巴的跨境电商策略不仅 提高了销售业绩，还促进了全 球贸易的发展和文化的交流。
失败案例：某品牌渠道冲突处理不当
某品牌在渠道管理过程中出现 了严重的渠道冲突问题，导致 销售业绩下滑和市场口碑受损 。
该品牌未能及时发现和处理渠 道冲突问题，导致问题不断恶 化。
该品牌在处理渠道冲突时缺乏 有效的策略和手段，导致处理 效果不佳。
渠道管理目标
渠道管理内容
包括渠道设计、渠道选择、渠道维护 、渠道激励等方面。
提高销售效率、优化渠道结构、提升 渠道满意度、增强渠道控制力等。
渠道管理重要性
01
02
03
04
提高销售业绩
有效的渠道管理能够提高销售 效率，增加销售额和市场占有
率。
优化资源配置
通过合理的渠道布局和资源配 置，降低销售成本，提高资源
了解需求
深入了解渠道合作伙伴的需求和期 望，为其提供有针对性的支持和服 务，提高其满意度和忠诚度。
定期交流
定期与渠道合作伙伴进行交流和沟 通，了解市场动态和行业趋势，共 同探讨合作机会和发展方向。
制定合理的渠道政策
明确渠道目标
根据企业战略和市场状况，制定 明确的渠道目标，确保渠道策略
与企业整体战略相一致。
设计渠道结构
根据产品特点、市场状况和渠道 需求，设计合理的渠道结构，包 括各级渠道成员的职责、权利和
利益分配等。
制定渠道政策
制定具体的渠道政策，包括价格 政策、促销政策、信用政策等， 确保渠道成员能够按照统一的标
准和要求进行操作。
有效管理渠道冲突
01
02
03
识别冲突
及时发现和识别渠道冲突 ，分析冲突产生的原因和 影响，采取适当的措施进 行解决。
阿里巴巴的跨境电商策略不仅 提高了销售业绩，还促进了全 球贸易的发展和文化的交流。
失败案例：某品牌渠道冲突处理不当
某品牌在渠道管理过程中出现 了严重的渠道冲突问题，导致 销售业绩下滑和市场口碑受损 。
该品牌未能及时发现和处理渠 道冲突问题，导致问题不断恶 化。
该品牌在处理渠道冲突时缺乏 有效的策略和手段，导致处理 效果不佳。
渠道管理目标
渠道管理内容
包括渠道设计、渠道选择、渠道维护 、渠道激励等方面。
提高销售效率、优化渠道结构、提升 渠道满意度、增强渠道控制力等。
渠道管理重要性
01
02
03
04
提高销售业绩
有效的渠道管理能够提高销售 效率，增加销售额和市场占有
率。
优化资源配置
通过合理的渠道布局和资源配 置，降低销售成本，提高资源
渠道营销培训PPT课件
制定激励政策
根据渠道合作伙伴的需求 和业绩，制定合理的激励 政策，如销售目标奖励、 市场拓展奖励等。
激励政策实施
确保激励政策的有效执行， 及时兑现承诺，提高渠道 合作伙伴的积极性和忠诚 度。
激励政策调整
根据市场变化和渠道合作 伙伴的反馈，适时调整激 励政策，以保持其持续有 效性。
渠道冲突解决
识别冲突来源
小米还不断创新渠道拓展方式，如开 设线下体验店、与电商平台合作等， 以扩大市场份额。
小米注重用户体验，通过线上营销活 动和用户互动，提高用户粘性和忠诚 度。
失败案例：某品牌的渠道管理失误
某品牌在渠道管理方面存在严 重失误，导致渠道混乱、价格 体系崩溃、合作伙伴关系紧张。
该品牌未能有效协调线上和线 下渠道，导致渠道冲突和资源 浪费。
间接渠道
间接渠道的定义
间接渠道是指生产商通过中间商将产品传递给最终用户，中间商 在渠道中起到重要的传递和分销作用。
间接渠道的优势
间接渠道能够扩大生产商的市场覆盖面，降低市场开拓成本和风险， 同时能够利用中间商的专业知识和经验。
间接渠道的适用范围
对于一些大众化的产品，或者需要快速进入市场的产品，间接渠道 更为适用。
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培训的有效性和价值。
未来展望
营销趋势
分析当前市场营销的趋势和未来发展方向，为学 员提供前瞻性的视野和思考方向。
技能提升
强调未来在渠道营销领域需要具备的关键技能和 知识，引导学员不断提升自身能力。
实践应用
鼓励学员将所学知识和技能应用到实际工作中， 提高工作效率和业绩，促进个人和组织的发展。
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04 渠道管理与维护
渠道关系建立
企业销售渠道的开发与管理2
做做 最最 专专 业业 . . 最 最 系 系 统 统 化 的 的 企 企 业 业 全 全 员 员 培 培 训训 平平 台台
企业销售渠道的开发与管理
讲师：周文斌
聚成华企在线商学院
1
做做 最最 专专 业业 . . 最 最 系 系 统 统 化 的 的 企 企 业 业 全 全 员 员 培 培 训训 平平 台台
窜货表现形式 – 同一相对市场区域 总经销
二批甲 三批A 二批乙 三批B 其 他 区 域 市 场
6
做做 最最 专专 业业 . . 最 最 系 系 统 统 化 的 的 企 企 业 业 全 全 员 员 培 培 训训 平平 台台
窜货表现形式 – 不同市场区域
总经销A 二批甲 三批 零售 三批 零售
7
总经销B 二批乙 三批 零售 三批 零售
26
代专 业业 . . 最 最 系 系 统 统 化 的 的 企 企 业 业 全 全 员 员 培 培 训训 平平 台台
代理商渠道对人员的要求
基本要求
1.熟悉地区或行业市场状况 2.明确地区市场分布和发展趋势 3.了解地区风俗民情与人貌 4.了解地区竞争和竞争品牌情况 5.了解行业代理商相关情况
控制窜货方法之五：制定合理的目标任务
• 任务制定科学有依据，增加的销售目标任务要有增长点 和具体增加销量的方法措施，协助经销商努力在自己的
区域完成。不可盲目增加，一旦任务完不成时，经销商
和业务经理都会想到用窜货的方法。 • 年终不要给经销商压太多的货物。
19
做做 最最 专专 业业 . . 最 最 系 系 统 统 化 的 的 企 企 业 业 全 全 员 员 培 培 训训 平平 台台
防止窜货的前提。也是开发二级市场优先顺序的依据之一。
企业销售渠道的开发与管理
讲师：周文斌
聚成华企在线商学院
1
做做 最最 专专 业业 . . 最 最 系 系 统 统 化 的 的 企 企 业 业 全 全 员 员 培 培 训训 平平 台台
窜货表现形式 – 同一相对市场区域 总经销
二批甲 三批A 二批乙 三批B 其 他 区 域 市 场
6
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窜货表现形式 – 不同市场区域
总经销A 二批甲 三批 零售 三批 零售
7
总经销B 二批乙 三批 零售 三批 零售
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代专 业业 . . 最 最 系 系 统 统 化 的 的 企 企 业 业 全 全 员 员 培 培 训训 平平 台台
代理商渠道对人员的要求
基本要求
1.熟悉地区或行业市场状况 2.明确地区市场分布和发展趋势 3.了解地区风俗民情与人貌 4.了解地区竞争和竞争品牌情况 5.了解行业代理商相关情况
控制窜货方法之五：制定合理的目标任务
• 任务制定科学有依据，增加的销售目标任务要有增长点 和具体增加销量的方法措施，协助经销商努力在自己的
区域完成。不可盲目增加，一旦任务完不成时，经销商
和业务经理都会想到用窜货的方法。 • 年终不要给经销商压太多的货物。
19
做做 最最 专专 业业 . . 最 最 系 系 统 统 化 的 的 企 企 业 业 全 全 员 员 培 培 训训 平平 台台
防止窜货的前提。也是开发二级市场优先顺序的依据之一。
企业销售渠道的开发与管理(策略篇)2PPT课件
控制做 窜最 货专 方业 法、 最之系五统：的制企定业合全理员的培目训标平任台务
任务制定科学有依据，增加的销售目标任务要有 增长点和具体增加销量的方法措施，协助经销商 努力在自己的区域完成。不可盲目增加，一旦任 务完不成时，经销商和业务经理都会想到用窜货 的方法。 年终不要给经销商压太多的货物。
解决渠道冲突
同一市场窜货 不同市场间窜货
通路成员行为 公司内部行为 公司及通路合力
做最专业、最系统的企业全员培训平台
窜货表现形式 - 同一相对市场区域
总经销
二批甲 三批A
二批乙 三批B
做最专业、最系统的企业全员培训平台
窜货表现形式 – 同一相对市场区域
总经销
其
他
二批甲
二批乙
区 域
市
场
三批A
三批B
做最专业、最系统的企业全员培训平台
控制窜货方法之三：制定合理的价格政策
价格体系尽可能全国一致、大小一致，对于重点市场采取 其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价 差的获利小于在两地运输成本即可，尽量缩小价差。 尽可能制定统一的出货价和零售价。强力维护价格体系。 做好调价后的保密工作、安抚工作和解释说服。杜绝调价 前囤货。一般在同一天内用正式文件通知，并给予适当比 例（大家按照各自的销量，和同一比例来配货）的原价货 物，但必须按照提高后的价格卖出，保证给经销商得到补 偿的利益。 不搞降价促销。
做最专业、最系统的企业全员培训平台
控制窜货方法之四：制定合理的激励政策
年终返利不要呈几何基数增加，如果年终返利幅 度大于正常销售利润水平时，代理商就可能窜货。 一般应该低于5％。 多用过程返利，少用销量返利：比如铺货率、售 点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、 专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。 过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销 售，又能防止经销商的不规范运作。 年终奖励不奖货物。 激励不能变相降价或者本质上的降价。 不给经销商直接操作广告，以防其用此费用降价。
企业销售渠道的开发与管理
CHAPTER 04
销售渠道优化
渠道效果评估
销售量与销售额评估
分析各渠道的销售数据，评估销售效果，为优化提供依据。
客户满意度评估
了解客户对各渠道销售服务的满意度，以便改进。
渠道成本效益评估
分析各渠道的销售成本和收益，找出成本低、效益高的渠道。
渠道调整与改进
01
02
03
渠道结构调整
根据评估结果，对销售渠 道的结构进行调整，提高 渠道效率。
合同签订与政策制定
合同签订
与选定的渠道商签订合同，明确双方的权利和义务，包括销售目标、价格政策、市场推广等。
政策制定
根据合同条款和企业战略，制定相应的销售政策，如价格策略、促销活动、市场支持等，以激励渠道 商积极销售企业产品或服务。
CHAPTER 03
销售渠道管理
渠道维护
1 2 3
保持与渠道成员的良好关系
案例二：B公司的渠道优化策略
背景介绍
优化过程
B公司是一家大型家电企业，拥有多 个品牌和产品线。随着市场竞争的加 剧，公司发现其传统销售渠道的效益 逐渐下滑，同时电商渠道的发展迅速 。为了适应这一变化，公司决定优化 销售渠道策略。
B公司对传统渠道和电商渠道进行了 对比分析，找出各自的优劣势。接着 ，公司采取了一系列措施：首先，加 大对电商渠道的投入，拓展线上销售 业务；其次，调整传统渠道的销售策 略，例如与大型零售商合作，提高产 品展示和推广效果；最后，加强对销 售渠道的协调和管理，避免不同渠道 之间的冲突。
以确定是否与其开展业务。
信用政策制定
02
根据客户信用状况，制定合理的信用政策，控制赊销风险。
逾期账款管理
03
建立逾期账款管理制度，积极催收逾期账款，降低入的市场调研，了解竞争对手的产品、价格、销售渠道 等信息，以制定合理的销售策略。
渠道开发与管理(PPT 40页)
销售额 新客户增加与老客户失去数目 访问客户次数及平均时间 客情关系 助销次数及效果 销售成本 通路政策执行情况 货款回收 市场信息反馈
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MOMODA POWERPOINT
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。21.2.1621.2.16Tuesday, February 16, 2021
12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。18:45:5518:45:5518:45Tuesday, February 16, 2021
13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。21.2.1621.2.1618:45:5518:45:55February 16, 2021
14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2021年2月16日星期二下午6时45分55秒18:45:5521.2.16
3、甄选批发商——全面了解批发商
基本状况（地址、全称、法人、经营范 围）
财务状况（注册资本、运营资本、营业 额、利润）
活动地域 产品线，主力产品经营年数 经营设施与设备（车辆、仓库、办公室、
办公自动化程度）
3、甄选批发商——全面了解批发商
销售政策 客户群体 人员素质 执行促销能力 成长类型
管理、协助批发商开展工作
签订完善的经销合同
经销商品价格
约定价格 价格的调整方式 转售价格
商情报告
报告事项 报告时期
管理、协助批发商开展工作
签订完善的经销合同
推销、宣传与广告
经销商必须努力推销 委托人提供样品、宣传品等 宣传广告费用的分担
售后服务及零件储存 智力财产的保护
三种主要通路模式比较
区域管理批发商制 市场信息反馈速度快 少占据一份通路利润 易于划区管理、控制价格 管理成本高 分销费用稍高
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9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。21.2.1621.2.16Tuesday, February 16, 2021
12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。18:45:5518:45:5518:45Tuesday, February 16, 2021
13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。21.2.1621.2.1618:45:5518:45:55February 16, 2021
14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2021年2月16日星期二下午6时45分55秒18:45:5521.2.16
3、甄选批发商——全面了解批发商
基本状况（地址、全称、法人、经营范 围）
财务状况（注册资本、运营资本、营业 额、利润）
活动地域 产品线，主力产品经营年数 经营设施与设备（车辆、仓库、办公室、
办公自动化程度）
3、甄选批发商——全面了解批发商
销售政策 客户群体 人员素质 执行促销能力 成长类型
管理、协助批发商开展工作
签订完善的经销合同
经销商品价格
约定价格 价格的调整方式 转售价格
商情报告
报告事项 报告时期
管理、协助批发商开展工作
签订完善的经销合同
推销、宣传与广告
经销商必须努力推销 委托人提供样品、宣传品等 宣传广告费用的分担
售后服务及零件储存 智力财产的保护
三种主要通路模式比较
区域管理批发商制 市场信息反馈速度快 少占据一份通路利润 易于划区管理、控制价格 管理成本高 分销费用稍高
【培训课件】企业销售渠道的开发与管理
销售渠道自评表
评价七、企业的运输体系和程序与顾客的接受体系和程 序是否相容 A、不，从不考虑 B、他们互相配套 C、我们确信两者在绝大多数情况下很好地相容
2020/7/12
销售渠道自评表
评价八、企业怎样考虑其库存水平，库存是如何管理的？ A、对此无专门的政策 B、库存由剩余空间和总成本控制的 C、存在着库存政策来提供一个已知的经过计算的
）
— — — — — — — — — 2020/7/1—2
吸引购买力强的消费者 重新赢得被夺走的客户 保持老客户 赢得新客户 健康：不因索赔而恼火；由于供货方的合作而不必消耗、分散太多的精力 价格和折扣 降低费用：办公费用、人员费用等 技术上可靠的产品（没有人愿意当试验品） 尽可能不让客户没有购货就走了，即备齐所有需求的商品 认识市场空白，并从中获利
销售，对于不良的经销活动厂家应予以关注
2020/7/12
混合制
在划定的区域内，厂家让重要零售商经销的同时，又选定经销 单位进行经营。就是说，在同一区域内，经销制与直营制并存
经销商与零售商的职能同上，值得注意的是以下几点：
➢ 厂家对经销商与零售商的价格应有所不同，要保护经销商 的利益，留有一定的利润空间
明确对经销商的业务政策
厂家在制定业务政策时要考虑满足经销商以下方面的要求：
（1）价格
（2）厂家承诺的广告支持
（12）订货程序的复杂程度
（3）厂家承诺的促销活动
（13）厂家给经销商决定有关产品销
（4）厂家提供的产品品种是否齐全
售政策的自由度
（5）厂家及时送货能力
（14）厂家是否允许退货与换货
（6）厂家产品的知名度
➢ 技术服务
编制技术手册 安排专业技术人员进行现场指导
【培训课件】销售渠道的设计与管理
• 低价/低成本产品 • 产品系列全 • 物流能力的要求高 • 一定的品牌知名度
• 以总体利润为影响，要求价格 的稳定
• 对售前、售中及售后的服务要 求很高
• 对所销品牌的忠诚度低 • 产品陈列的伸缩性大 • 讨价还价的愿望强烈 • 顾客以中、低收入的消费者为
主，对价格敏感
• 强的市场价格控制能力 • 对经销商风险的承诺，以减少
•在欧洲，供应链管理带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%
•全面供应链管理带来的成本降低 •[零售价的百分比]
•供应链上各个环节
•整体潜力
•10.0 •零售商 •6.5
•物流成本的25%
•- 1.3
•通用标准 •- 0.7
•7.5
•高效补货 •- 0.5
•高效管理
•“物流”
•“信息流”
•4.7
•优化渠道的组合
•3
•制定行动措施
• 建立一个集成化的销售模式
• 建立长期的、优化的渠道组合 • 实施经优化渠道组合方案
• 评价企业现有的销售结构 – 收入 – 成本 – 预测
• 按现有结构建立模型 • 设计与企业业务规划的“接
口” • 审计现有的销售渠道组合
• 模拟不同的渠道组合 – 新渠道 – 新渠道加入后的竞争格局 – 不同的渠道组合方式 – 价格策略的变化 – ...
•I •“内部集约化"
•重要课题
•I I •“外部差异化"
•II I •"合作伙伴关系优化"
•I V •“销售模式创新"
• 非核心管理职能的集中化处 理
• 削减分散的设施 • 压缩区域的管理结构 • 企业内部业务流程的优化。
如订单处理，定价 • 应用电子信息系统
• 以总体利润为影响，要求价格 的稳定
• 对售前、售中及售后的服务要 求很高
• 对所销品牌的忠诚度低 • 产品陈列的伸缩性大 • 讨价还价的愿望强烈 • 顾客以中、低收入的消费者为
主，对价格敏感
• 强的市场价格控制能力 • 对经销商风险的承诺，以减少
•在欧洲，供应链管理带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%
•全面供应链管理带来的成本降低 •[零售价的百分比]
•供应链上各个环节
•整体潜力
•10.0 •零售商 •6.5
•物流成本的25%
•- 1.3
•通用标准 •- 0.7
•7.5
•高效补货 •- 0.5
•高效管理
•“物流”
•“信息流”
•4.7
•优化渠道的组合
•3
•制定行动措施
• 建立一个集成化的销售模式
• 建立长期的、优化的渠道组合 • 实施经优化渠道组合方案
• 评价企业现有的销售结构 – 收入 – 成本 – 预测
• 按现有结构建立模型 • 设计与企业业务规划的“接
口” • 审计现有的销售渠道组合
• 模拟不同的渠道组合 – 新渠道 – 新渠道加入后的竞争格局 – 不同的渠道组合方式 – 价格策略的变化 – ...
•I •“内部集约化"
•重要课题
•I I •“外部差异化"
•II I •"合作伙伴关系优化"
•I V •“销售模式创新"
• 非核心管理职能的集中化处 理
• 削减分散的设施 • 压缩区域的管理结构 • 企业内部业务流程的优化。
如订单处理，定价 • 应用电子信息系统
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销售渠道自评表
评价八、企业怎样考虑其库存水平，库存是如何管理的？
A、对此无专门的政策 B、库存由剩余空间和总成本控制的 C、存在着库存政策来提供一个已知的经过计算的
顾客服务水平
销售渠道自评表
评价九、企业是如何处理顾客抱怨的？
A、我们临时处理 B、对有关的抱怨进行分析并系统地处理 C、有处理抱怨的政策以确保不再发生抱怨。我们
销售渠道自评表
评价四、选择经销商的标准如何？
A、很模糊，没有明确标准 B、建立在有关设备、职工、地埋、信誉等信息上 C、定量和定性（如良好关系、对厂家的支持程度）
信息都考虑
销售渠道自评表
评价五、对于经销商的表现，企业是否有目标和标准？
A、没有 B、有，我们给他定下目标 C、和经销商探讨并共同制定目标，我们定期监督
并在必要时刻提供帮助
销售渠道自评表
评价六、企业是否尝试过与竞争对手比较运输和 包装方法？
A手，并力图提供更高、更
强、更对顾客友好的服务
销售渠道自评表
评价七、企业的运输体系和程序与顾客的接受体系和程 序是否相容
A、不，从不考虑 B、他们互相配套 C、我们确信两者在绝大多数情况下很好地相容
A、没有谁对此负责 B、有人对此负责，但与其他营销人员没联系 C、在整体的视角下管理销售网络，并与其他
4个组合因素相配套
销售渠道自评表
评价三、销售渠道是如何选择的？
A、很武断，这一体系已经运作多年了 B、与一定声誉的经销商建立良好关系，以此为
基础选择 C、对目标市场进行深刻分析，并考虑目标顾客
的爱好
混合制
在划定的区域内，厂家让重要零售商经销的同时，又选定经销 单位进行经营。就是说，在同一区域内，经销制与直营制并存
经销商与零售商的职能同上，值得注意的是以下几点：
➢ 厂家对经销商与零售商的价格应有所不同，要保护经销商 的利益，留有一定的利润空间
➢ 在合同中介定好厂家与经销商享有的零售商的范围
附件
经销制
即在规定的区域内，产品的经销由一家以上的经销单位进行经营
在运用经销制时，经销商的职能与地区总经销的职能 重叠部份较多。企业需要注意的是以下几点：
➢ 同一区域内有多家经销商，经销商违约现象时常发生，对于 价格政策的遵守非常重要。
➢ 经销商是多家，故当地公关事宜经销商一般漠不关心。
➢ 为提高各自的销售量，经销商经常采取不同的促销方式进行 销售，对于不良的经销活动厂家应予以关注
对滞销产品，在规定的时间内申报 调货处理。
按照厂家的规定开展有效的促销活动，
变更接货地点需要提前通知或自行 支付额外运费。
避免擅自促销而造成的不良结果。
遵守并执行供销合同中的其它事宜
直营制
即在划定的区域内，厂家直接对零售商进行经销，中间不经过任何 中介单位。
在直营制中，零售商的职能有：
按照规定进行产品陈列 近规定价格进行产品销售 提供POP等宣传场所 按规定进行产品演示或提供试用等产品样品 在规定期限内完成产品销售目标及回款作业 按订单要求查收订货产品，不得拒收 执行供销合同中的其它事宜
企业现有销售渠道自评表
销售渠道自评表
评价一、企业有没有明确、行之有效的分销战略？
A、没有 B、有，我们对各种渠道选择都分析过 C、我们的分销政策与总体销售战略相整合，并充分
考虑到顾客期望和需求及成本因素
销售渠道自评表
评价二、销售渠道的有效性很大程度上反映了它的管 理水平，在你的企业里，销售渠道是如何管理的？
销售网络管理的成功经验：
1、短宽渠道战略 2、垂直销售渠道 3、加强对二级批发商的管理 4、直营制 5、有效控制销售渠道
i. 合同/法律规定 ii. 切身利益 iii. 人际关系
国内企业几种常见的渠道设计模式
地区总经销制 直营制 经销制 混合制
地区总经销制
在划定的区域内，产品经营由一家经销单位独自经营，不准开设
中国企业主要的产品销售渠道
消费品的销售渠道
（1）企业 —— 批发商 —— 零售商 （2）企业 —— 商业（批发、零售）企业 （3）企业 —— 交易会 —— 商业（批发、零售）企业 （4）企业 —— 消费品批发市场 —— 商业（批发、零售）企业 （5）企业 —— 代理商 —— 零售商 （6）企业 —— 配送中心 —— 零售商 （7）企业 —— 最终消费者
努力做到零缺陷
销售渠道自评表
评价十、企业是否经常评价对顾客的服务，并不断地改 进？
A、没有，从来没有 B、我们判断服务不完善的地方，但不系统 C、我们一直努力改善对顾客的顾客
中国企业主要的产品销售渠道
工业品的销售渠道
（1）工业品生产企业 —— 工业品用户 （2）工业品生产企业 —— 批发商 —— 工业品用户 （3）工业品生产企业 —— 代理商 —— 工业品用户 （4）工业品生产企业 —— 代理商 —— 批发商 —— 工业用户
目前，国内企业的销售渠道具有以下特点
共享性 独立性 综合性
第二家经销单位，以确保独家经营之利益。
地区总经销的责任：
在划定的区域市场内进行产品销售， 不得跨区域销售。
按合同中规定进行回款，并采用规 定的付款方式。
按规定的价格进行产品销售，不得低 价倾销，也不得高价销售。
负责辖区内的政府、媒体公关事宜， 处理突发事件并维护厂家的利益。
在规定的期限内完成销售目标，并符 合产品品种比利的要求。
企业销售渠道的开发与管理
学会向经销商推销
（策略篇）
建立以渠道为核心的销售策略
一个中心： 销售活动要以管理为中心
四个目标：
1、销售量最大 2、费用最低 3、控制最强 4、消费者最多
策略
三项原则：
1、做市场就是建立销售网络 2、帮助经销商赚钱 3、做好终端市场建设
两个基本点： 抓好两个队伍（业务员队伍 和经销商队伍）的建设
销售渠道的定义
简言之，销售渠道就是由各地忠诚于某一品牌的总经 销商、二级批发商和零售商组成的产品销售网络体系。
谁掌握了销售渠道 谁就是市场赢家 因为 没有渠道 就没有“钱”途
销售渠道有效运作的关键因素
价格体系的设计与稳定 对各地市场的广告支持 — 实行“两统
一分”政策，即：统一广告创意与策划； 统一广告费用控制；在各地广告署名中， 分别刊登各地经销商的名址 市场区域管制，即严格禁止跨区销售 对经销商的支援 完善售后服务 严格的结算制度