(BPM业务流程管理)海尔集团以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式
海尔的业务流程再造
“海尔”业务流程再造给我们的启示一、“海尔”业务流程再造给我们的启示20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，企业外部环境复杂多变，市场竞争日趋激烈，管理领域的变革与创新层出不穷，管理理论界也在不断探求适应企业需要且反映时代特色的、新的管理范式，诸如学习型组织、虚拟管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。
特别是20世纪90年代初美国管理学界哈默与钱皮提出的业务流程再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。
海尔集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团，这其中业务流程再造的实践功不可没。
本文就对“海尔”业务流程再造进行分析，从中给企业以启示。
二、“海尔”的业务流程再造1997 年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。
海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。
1999年3 月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界500强。
“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的：（1）规避“大企业病”的发生，提高流程效率。
“大企业病”是指许多大企业发展到一定规模就停滞不前或走向衰退的情况。
“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工造成的分工之间的边际协调成本所替代。
“海尔”为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。
（2）提高员工的整体素质。
海尔集团“市场链”业务流程再造
海尔集团“市场链”业务流程再造创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
接下来小编为你带来海尔集团“市场链”业务流程再造，希望对你有帮助。
■创新成果是否经过专业机构评审鉴定海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”一项成果被第七届国家级企业管理现代化创新成果审定为特等奖（第一名）。
■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。
从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业。
1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。
这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
案例9：海尔流程再造
案例9：海尔流程再造（题记）回顾海尔以市场链为手段的业务流程再造，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景（1）从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求（2）以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。
（3）海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构。
流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。
为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。
企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。
论海尔业务流程再造的意义和模式
论海尔业务流程再造的意义和模式论海尔业务流程再造的意义和模式这学期选修了业务流程优化与再造，重点学习了海尔的业务流程再造。
海尔从1999年开始实施的市场链与业务流程再造模式在理论和实际上都有很好的说服力和代表性。
为了应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零运营资本“三个零”目标的实现。
进入2003年后的第二个五年，海尔市场链流程再造目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是策略事业单位，激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。
业务流程再造的对象是企业的流程，出发点是顾客的需求和面向顾客。
企业的业务过程可以描绘成一条价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。
业务流程再造通过考察企业的发生、发展和终结，确定描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织结构，实现对企业全过程的有效管理和控制。
海尔通过强化对客户有价值的业务流程、强化企业风险管理、优化成本、缩短工作完成时间，提高工作效率，实现了从职能管理到面向业务流程管理的转变、注重了整体最优、建立了扁平化组织、充分发挥了每个人在整个流程中的作用、面向客户供应商整合了企业业务流程、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。
海尔的“源头”论的提出为“市场链机制”的产生奠定了思想基础，同时在员工中确立索酬、索赔、跳闸观念。
现在，海尔过渡到市场链管理模式，这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例。
海尔认为在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
海尔市场链与业务流程再造
海尔市场链与业务流程再造海尔，作为全球领先的家电制造企业，凭借其创新的技术和卓越的品质，成为了众多家庭的首选品牌。
然而，面对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔市场链和业务流程也亟待再造，以适应这个快速发展的时代。
本文将探讨海尔市场链与业务流程再造的重要性，并探讨如何实施。
一、再造的背景和意义随着科技的迅速发展和信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化。
消费者对产品的要求也变得更加多样化和个性化。
海尔作为一家传统家电制造企业，需要重新审视其市场链和业务流程，以适应这个变化的时代。
再造市场链和业务流程可以帮助海尔更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、再造的目标和原则1. 提高市场响应速度：通过再造市场链和业务流程，海尔可以缩短产品从设计到上市的时间，实现更快速的市场响应，满足消费者对新产品的需求。
2. 增强供应链的灵活性：再造供应链可以使海尔更加灵活应对市场需求的波动，实现更高效的供应和物流管理。
3. 强化创新能力：再造市场链和业务流程可以激发企业创新能力，推动新产品的研发和推广，提高市场竞争力。
4. 打造协同共赢的生态系统：再造市场链和业务流程不仅需要海尔自身的努力，还需要与供应商、经销商和消费者等各方建立紧密的合作关系，共同打造协同共赢的生态系统。
三、再造的实施策略1. 通过数字化技术提升效率：海尔可以利用大数据、人工智能等数字化技术来优化市场调研、生产计划、库存管理等环节，提高工作效率和精确度。
2. 强化产品设计和研发：海尔应加大对产品设计和研发的投入，注重创新和差异化，满足不同消费者的需求，提高产品附加值和竞争力。
3. 拓展多元化渠道：海尔可以通过拓展线上线下多元化渠道，提高产品的覆盖率和市场渗透率，满足消费者多样化的购买需求。
4. 强化供应链管理：海尔应重视供应链管理，建立稳定可靠的供应合作伙伴关系，加强供应链的协同和风险管理能力。
5. 加强品牌建设和营销：海尔应加强品牌建设和营销推广，通过精准的市场定位和有效的传播手段，提高品牌认知度和美誉度。
2020年(BPM业务流程管理)以市场链为纽带的业务流程再造
精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座（BPM业务流程管理)以市场链为纽带的业务流程再造精品资料网（）专业提供企管培训资料以市场链为纽带的业务流程再造一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。
每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。
（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。
具体特征有以下几个方面：1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。
《海尔市场链与业务流程再造》提纲
《海尔市场链与业务流程再造》提纲
一．以市场链为钮带的业务流程再造提出的背景
1．国际化企业的三个标准和实现国际化经营目标的需要
2．从源头上全面提升员工创新能力和工作责任心是海尔国际化迫切需要解决的问题3．规避和医治“大企业病”，全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要二．海尔市场链与业务流程再造的内涵
1．市场链的含义
2．业务流程再造的含义
三．以市场链为钮带的业务流程再造的主要做法
（一）理论依据和创新观念的确立
1．海尔“企业源头论”和SST观念的确立
2．业务流程再造理论与新流程观念的确立
3．负债经营理论与负债经营观念的确立
（二）组织结构调整和内部业务流程整合
1．组织机构调整
2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立
3．流程的负债经营机制的建立
4．建立内部价格体系
5．建立流程和岗位的业绩评价体系和价值分配体系
6．以SST为手段建立流程之间、岗位[之间的经济利益关系
（三）业务流程整合
7．围绕流程改造建立新的企业价值观至少要体现出三个方面思想，即顾客至上、以人为本和彻底抛弃官僚体制。
海尔的业务流程再造
。 提出负债经营理念。将企业以前无偿给员工使用的
资源无偿给员工使用的资源，转变为有偿使用，企业 给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运 用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正 的价值创造，这样才能得到相应的索酬。
海尔的业务流程再造（启示）
海尔的业务流程再造（主要因素）
（1）观念创新。
观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念 。在海尔的市场链模式下，以市场和顾客作为价值评价和分配 的标准，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市 场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还 要被用户索赔。同时，通过负债经营观念的确立，把资产负债 表落实到每一个岗位和流程，由利益相关的第三方(独立于当事 者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题。Leabharlann 海尔的业务流程再造（主要因素）
（4）价值分配方式创新。 海尔的价值分配机制是以用户满意为标准
的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳 分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按 结果分配方式，这种结果就是市场认可和用户 满意。也就是在以市场交易规则为基础的平台 上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获 得最终市场评价结果为获得报酬的标准。
从中我得到的启示
• 海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视 角，让我体会到其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种 新型的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的 各种机遇和挑战，在这样的机遇和挑战下，企业如何在激烈 的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为 纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和 经营观念，也为企业界深入探讨研究这一课题、树立价值创 造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。
【流程管理】海尔流程再造案例
1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则一般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则：1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
2.注重整体流程最优的系统思想。
BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
3.建立扁平化组织。
BPR要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。
这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
浅谈海尔流程再造及其感想
浅谈海尔流程再造及其感想——09级机务系飞机电子5班王亦民 0931*******海尔,一个享誉全球的品牌,一个年仅27岁的企业。
从最初的年亏损100多万元到04年之后的年营业额超过1000亿元,首次进军世界企业500强,现已是全球第四大白色家电制造商。
海尔创造了一个又一个令很多企业无法企及的增长速度，同时也有很多成功的管理方法值得其他企业借鉴.纵观海尔的发展历程，要想从中找几个关键词的话，那么“流程再造”和“走出国门”就是海尔发展的主旋律。
其中“流程再造"更是深入每个海尔人的心中.海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新。
海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新,它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展.1997年，国家宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。
海尔为适应进军五百强的战略目标,在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。
1999年,海尔开始实施国际化战略,在全国范围内对企业的流程进行了再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，使公司能跟国际化大公司接轨，提升整体的竞争力.说到海尔的“流程再造”，不得不提“市场链”。
所谓“市场链”，是指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个责任清晰,利益共享的作业链，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，事先规定，并可随着整个任务的完成状况进行适当的调整。
当这条链的任务完成后，市场链自动解散。
一个部门或分工厂可以同时是多个市场链的组成部分。
海尔的流程再造主要以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单的信息流为中心，带动物流和资金流的运行。
实施三个“零"目标的企业业务流程再造。
前台一张网 后台一条链—以市场链为纽带实施业务流程再造和信息化
部 按 照 定 单 安 排 采 购 配 进 产 品 事 业 部 组 织 安 排 生
产
生 产 的 产 品 通 过 物 流 的配 送 系 统 进 到 用 户 手 中 ， 而
过 去 企 业 和 市 场 是 两 个 金 字 塔 ， 企 业 基 层 员 工 和 市
用 户的 货款 也通 过 资金流依 次 传递 到商 流 、产 品本 部 、
场终端 之 间有 无数职能 造成 的鸿沟 ，市场信息 不能 完全 正确和 迅 速地 传递 ，用户 的需 求也得 不 到最 大的满 足 ，
导 致 库 存 和 不 良 资 产 增 加 。 所 以 海 尔 不 仅 让 整 个 企 业 面 对 市 场 ，而 且 让 企 业 里 的 每 一 个 员工 都 去 面对 市 场 ，实 现 端 对 端 。 这 样 ，企 业 内 部 的 员 工 相 互 之 间不 再 只是 同 事 和 上 下 级 关 系 ， 是 市 场 关 系 。员 工 之 间实 旋 Ｓ Ｔ。 而 Ｓ 即
用户 资 源 ， 实现零 库 存 、 零 营运 资 本和 与 用户 的零 距
离 的 目标 。
１
．
以 市场链 为纽带 的业务流 程再造 是 实现 企业 全面
信息 化管 理的基础
海 尔 组 织 结 构 的 创 新 ， 经 历 了三 个 段 ：箦 个
阶段是直线 职能式 的 组织结构 。这种 结构就 像金宇塔
会 发 生 突 。
注册成 立独 立经营 的服务 公司 。这 是 海尔市场 链的支 持
流程 。
海 尔 的 市 场 链 有 两 个 非 常 重 要 的 基 础 ，就 是 “ 尔 海 文化 ”和 “ Ｃ 的管 理 法 。 ０Ｅ
现 在 ， 海 尔 过 渡 到 市 场 链 管 理 模 式 。 这 种 模 式 已
海尔业务流程再造的运作模式
海尔业务流程再造的运作模式【本讲重点】重塑企业的价值观———由理论依据、创新观念来统一价值观进行组织结构调整和内部业务流程整合海尔业务流程再造后的物流系统评价以市场链为纽带的大企业流程再造管理模式的效果海尔业务流程再造对我国企业的启示重塑企业的价值观——由理论依据、创新观念来统一价值观1998年8月，海尔决定进入国际化年，海尔的第三期的战略目标是国际化战略，从那时开始通过不断的培训、沟通使全体管理者、员工能够接受并认同流程再造和SST市场链的创新观念，同时认为在企业发展过程中流程再造是必不可少的。
流程再造的第一点就是重做企业的价值观，统一价值观，与员工沟通。
1．员工的思想工作SST———报酬完全来自市场，员工必须追求达到最好的效益。
员工每人是独立经营的主体，人人是老板，人人要赛马，不断创新。
2．管理干部沟通思想●直线职能式———权力是集中的。
●事业部式———权力分散，产供销人财物不能共享。
再造后：●将原有的权力，即分散的公共资源———人力、财务、销售、采购等高度集中。
●进入市场后，权力更大，在自主经营时，调动自主经营的积极性，当获得市场认同后，可获得更多的利润。
最大的阻碍来自于管理干部，90%以上的领导干部是不同意流程再造的。
这里有个很关键的问题，在直线职能式的企业结构中，权力是集中的；事业部式的企业，大公司内有小公司，权力又过于分散。
再造之后，把事业部内的权力都收回去，再造之后的事业部就成一个单纯的产品制造部门，所以当时很多的管理层干部，对再造都持反对意见。
海尔用很大的精力和时间对领导干部进行反复地沟通，告诉所有的管理层，再造之后实际上是给你更大的权力，因为你是自主经营，所有的领导可以极大的发挥自己的积极性，实际上可以得到更多的利润。
海尔整整用了三个月的时间，经过反复沟通，最后才得到认同。
流程再造之后的前三个月，产品和销售额出现下滑，但是在张瑞敏总裁非常坚强地意志下，流程再造一直坚持下来，海尔的产值从1999年的268亿增长到2000年的406亿，流程再造非常成功。
以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征
三．以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式”内含主要是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
具体主要包括以下几个方面：（一）建立起以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核激励机制。
以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核机制实质是解决员工创新活力问题。
流程再造前，正太员工工作行为是围绕着OEC管理标准完成企业下达的目标任务，工作的动力就是上级下达的目标，目标完成了，动力也随之结束了。
如何进一步提高效率和工作目标是管理者的事情，员工只需要执行就可以了。
就其机制本身没有产生进一步创新的动力和活力。
这样就不能及时响应快速变化的市场需求。
流程再造后，不管是管理者还是普通员工，都直接面对用户，员工工作行为不仅仅只是对上级负责，更重要是对用户负责，并且只有顾客满意了，最终上级才能满意，而顾客满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是岗位市场链机制。
它的主要思想是根据国际化的运做和正太员工的实际情况,要全面提高员工的素质，最大限度地发挥每一个人的工作潜力和责任心，必须使每个人都成为一个市场主体,以OEC管理为平台,通过市场链把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。
每个人都有一个市场,每个人根据市场的需求(与市场签定SST合同/契约)确定自己的主项指标和辅项指标,并且量化指标及酬劳,通过三E卡（OEC管理）进行控制,每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔，每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。
主项目标辅项目标图1.岗位市场链整合机制示意图上图所示的整合集成机制的特征可以用一句话来表达：即每一个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。
(2021年整理)从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式
从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
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本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式的全部内容。
从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式2017全日制MBA王芳企业管理，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。
主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理,从而实现组织目标的活动。
从管理对象来分,可以将管理分成业务管理和行为管理。
业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理,比如财务、材料、产品等相关的管理.而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理,以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。
企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的,就像人的两只手一样,要配合起来才能更好的发挥管理的作用。
如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
企业管理的演变通常由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。
经验管理阶段，企业规模比较小,员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。
所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任,被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为；科学管理阶段，企业规模比较大,靠人治则鞭长莫及,所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。
会计信息系统_秦海金_海尔：实施以市场链为纽带的业务流程
海尔：实施以市场链为纽带的业务流程,再创企业全面信息化管理□海尔集团总裁张瑞敏海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
产品已从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2000年，实现全球营业额406亿元，实现出口创汇2.8亿美元。
2001年1---8月份实现全球营业额409亿元，同比增长52%。
目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心15个，工业园9个，工厂49个，服务网点11976个，营销网点53000多个。
海尔在海外美誉日渐扩大：据2001年8月号美国《福布斯》杂志刊登资料，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。
1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。
美国AHAM统计结果显示，在美国230—280升容积段冰箱占35%的市场份额。
16年来，海尔保持了年均80%的增长速度。
在家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。
一、实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求海尔之所以进行实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变和即将加入WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
——从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
海尔集团现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品从青岛出库发往全国各地；海尔一年的资金运做进出达996亿，日均相互结算2 .76亿元,平均每天需做1800多笔帐，每分钟做4笔帐；市场开发则涉及到上百个国家几万名经销商，如此巨大的业务量，即使出现的差错率很低，数量也相当惊人。
海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式
内容提要
在人类立即进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境域，才能从全然上赢得市场竞争的优势。这就要求企业职员的素养、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的职员素养和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，专门是关于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速进展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的全然在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从职员层次上提升责任心和创新能力，建立起职员的责任心和个性化需求有机联系的治理创新机制，把原先治理操纵下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培养和建立连续创新的机制，海尔SST治理集成模式确实是在这种背景下提出的。
另一方面，在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，从源头上建立起发挥每个职员创新能力和责任心机制，追求顾客中意度最大化，是当今企业提升竞争力的的内在要求。
家电行业市场是中国竞争最猛烈的行业市场之一，价格战此起彼伏，竞争的压力一方面推动了企业不断加快技术创新和治理创新的步伐，另一方面又不可幸免地把大多数家电企业卷入价格战的怪圈中，价格竞争几乎成了大多数企业的要紧竞争手段，在这种情形下，海尔如何规避低层次的价格竞争给企业进展带来的杀伤力，又要及时满足顾客的个性化要求，谋求多品种的规模经济，提升企业的竞争力，一个必定的选择确实是把这种外部市场压力传递给每一个职员，使每一个职员把这种压力变成工作动力，最大限度地把每一个职员的创新力发挥出来，追求顾客中意度最大化，同时把企业进展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来，集合出企业的整体活力，市场链模式是实现这种转变的最好方式，这是海尔集团〝以市场链为纽带的大企业治理流程再造模式产生的背景之一。
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内容提要
在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非常好的示范效应和推广价值。
关键词：市场链 大企业 业务流程再造 SST1
一．海尔集团基本概况
海尔集团是从一个亏损147万元的企业，经过15年的发展迅ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ成长为1999年销售收入达268亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的国际化企业，从创业之初的84年到现在平均每年增长81.6%，销售收入从348万元发展到1999年268亿元，品牌价值265亿元，居中国家电品牌第一位。
鉴于海尔在国际化经营中取得的成就，1999年12月，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔首席执行官张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家目前在世界范围内获得的最高声誉，2000年5月19日，世界著名的管理顾问公司—科尔尼管理顾问有限公司(A.T.Kearney)在纽约颁发代表企业运营最高效率的GEO奖（全球最佳营运企业奖），海尔集团入围并获得杰出表现奖，是获奖企业当中唯一一家亚洲的企业。2000年5月26日，联合国计划开发署、美国环保局联合授予海尔集团世界环保、节能最高奖——全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环保节能方面做出的贡献。
回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式
海尔集团
二000年八月
内 容 提 要
一.海尔集团基本概况
二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景
三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式内含与特征
四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台
五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序
在开拓国际市场方面，打海尔品牌的各类海尔家电产品在全球160多个国家和地区销售，海外营销网点达到36000个，售后网点1900个，建立的工厂6个，在建的有8个，目前海尔冰箱在美国的180升以下的冰箱市场份额已经超过了25%，在2000年1—6月份，海尔出口创汇1.65亿美元，是去年同期的2.39倍，另据中国海关统计（占全国出口份额）：中国白色家电出口美国，海尔占53%;出口欧洲，海尔占33.42%。
特别是1999年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化的效率和效益,大大提升了海尔国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。1999年集团营业收入比1998年提高40.31%；工业销售收入215亿元，比98年提高23.14%；利税比98年提高35.81%；出口创汇1.38亿美元，比98年提高123%。目前海尔拥有58个系列，9200个品种的产品，1999年海尔家电产品已达980万台。
在开拓国内市场方面，海尔已形成国内最大的由自己控制的国内售前、售中、售后网络。全国有电话服务中心29个，营销网点1.5万个,售后网点1万多个，1999年海尔集团共开发新产品287个，获得582项专利，其中开发的系列健康型家用电器引导消费者健康消费，设计降低成本5500万元；99年劳动生产率达到72万元/人.年，比98年提高30%；另据全国1000家大型商场销售统计中，海尔冰箱、空调、洗衣机、冷柜四大主导产品始终保持市场占有率第一的位置。（国家统计局中怡康公司2000年2月份统计数字）。