集团房地产全面预算套表
华润全面预算管理
案例：全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
全面预算管理制度内容
全面预算管理制度内容一、前言预算管理是企业管理中非常重要的一个环节，它是企业战略计划的具体实施和执行工具，能够帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、提高效率和实现利润最大化。
全面预算管理制度是指企业在全面预算管理的基础上建立的一套完整的管理制度，它涵盖了预算编制、执行、监控和控制等全过程的管理要求和规定，旨在帮助企业实现全面预算管理的有效实施和落地。
二、全面预算管理制度的基本概念1.1 全面预算管理全面预算管理是指企业根据经营计划和战略目标，综合考虑财务、生产、销售、人力资源等各个方面的因素，通过预算编制、执行、监控和控制等环节，对企业的经营活动进行全面规划和管理，以实现企业的战略目标和利润最大化。
1.2 全面预算管理制度全面预算管理制度是指企业在实施全面预算管理过程中建立的一套完整的管理规范和程序，包括预算编制的流程、预算执行的要求、预算监控的标准、预算控制的措施等，旨在帮助企业规范和规范预算管理过程，提高企业的管理效率和决策质量。
三、全面预算管理制度的编制2.1 制定全面预算管理制度的目的制定全面预算管理制度的目的是为了规范和规范企业的预算管理行为，明确各个环节的职责和权限，确保预算管理的有效实施和落地。
2.2 制定全面预算管理制度的原则（1）依法依规。
全面预算管理制度应当遵循相关法律法规和制度规定，保证预算管理的合法性和规范性。
（2）科学合理。
全面预算管理制度应当考虑企业的实际情况和发展需求，制定科学合理的预算管理政策和措施。
（3）公平公正。
全面预算管理制度应当遵循公平公正的原则，确保各个部门和个人在预算编制和执行中的权益平等。
（4）透明公开。
全面预算管理制度应当公开透明，确保各方能够了解预算管理的流程和结果，有助于监督和评估。
2.3 制定全面预算管理制度的步骤（1）明确编制机构。
制定全面预算管理制度的第一步是明确预算编制的机构和责任人，并建立相应的协调机制和工作流程。
（2）确定预算编制标准。
海尔集团全面预算管理
海尔集团全面预算管理金监控。
同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。
在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。
海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。
海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是一7．6％(华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内)、营业利润预算偏差度是5．9％(华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内)：预算管理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。
同时海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面预算管理进行升级和完善。
第三章海尔集团全面预算管理体系海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重要作用。
下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。
第一节海尔集团全面预算管理模型在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。
为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图3．1)预算原则：(1)一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；(2)分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。
(财务预算编制)(全面预算)管理案例
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
从华为看全面预算管理的八个误区
全面预算管理的“8 个大坑”预算以客户为源头，以项目为基础，反映业务实质。
——《华为全面预算管理政策》今天的课程就是说怎么样去正确的认识全面预算管理，避免我们预算管理过程的误区。
我准备了八个问题要跟大家一起探讨。
误区1：预算是财务部的事情，销售物流等部门只需要按照财务的要求提供数据就好先看一下华为对全面预算管理的定义：公司为实现年度内的战略诉求及经营目标，按照规定程序对经营活动、投资/筹资活动等的总体安排，是对业务计划整合、集成与货币化的表达。
全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也视为全面预算的有机组成部分。
具体包括：1. 全面预算制定与审批；2. 预算的获取与授予；3. 授权与执行管控；4. 预测与经营分析决策；5. 核算及财务绩效评价。
大家常常理解预算就一套表格、一套数据，华为这里边包括什么？第一，明确了预算不只是个财务数据，还包括业务计划；第二，不仅仅是一个数据放那不动，还有获取授权，还有预测与经营分析，还有核算与财务绩效评价，这些全部是进行全面预算管理部分。
上面这个定义是“全面预算”，那什么叫“全面预算管理”？全面预算管理：围绕公司经营目标达成和战略落地，以全面预算为依托，通过全面预算管理程序，对公司内部经营过程进行计划、协同、组织与控制的一系列活动。
这个是华为的定义，但是从我自己这么多年的理解来看，我个人是不完全认同的，它只是从预算管理部的角度来定义。
我对这个定义的补充。
第一个，定义中是讲的年度内，过去实践来看，全面预算从时间的角度应该分成长期和短期，长期就是战略财经预算，短期就是年度预算。
其实华为自己的实践中，它的预算也分的很细，有战略的、有年度的，更多的还有基于项目维度的。
第二个，我们还有产品的生命周期预算，可能未来3-5 年做这个产品跟年度也不完全匹配。
而且从我们过去的实践来看，产品和项目预算是华为做好经营管理的基本的单元。
房地产开发公司：建设工程发包管理办法(含全套表格)
房地产开发公司建设工程发包管理办法第一章总则第一条为使招投标工作标准化、规范化、程序化，根据《中华人民共和国招标投标法》以及国家和地方的相关法律、法规和公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于公司工程项目的设计、监理、施工和材料（设备）采购等各个环节的项目发包。
第三条新开工项目发包，工程单项估算价在30万元以上（含30万元），必须经过招投标确定承包单位；30万元以下（不含30万元）零星工程项目发包，可通过议标或委托评审确定施工单位。
第四条建设工程项目发包，必须严格执行国家和地方关于招标投标管理的法规及规定，本着公平、公正、合理的原则，择优选择承包单位。
公司监察部对工程项目发包工作实施监督管理。
第五条技术部为工程项目设计、施工、监理、材料（设备）采购招标和发包组织部门。
第二章建设工程施工发包第六条 30万元以上（含30万元）工程项目招标：1、公司设立招标工作小组，招标工作小组全面负责公司的招标、评标、定标工作。
招标工作小组组长由总经理担任，副组长由分管副总经理担任，成员有技术部经理、工程部经理、预算部经理、技术部主管工程师、相关专业工程师及监察部组成，必要时邀请公司以外有关技术专家参加。
招标文件由技术部主办，按程序报批。
技术部具体负责组织招标、投标、评标、定标工作。
技术部负责主办施工合同。
2、按照招标法的规定，招标方式为公开招标和邀请招标，公司原则上采取邀请招标。
具体项目的招标方式由公司总经理和分管副总经理根据国家招投标法及地方招投标管理的有关规定研究确定。
3、根据项目工程施工进度计划安排，要求每月25日前由工程部根据公司工程项目建设进度计划的需要提前三个月提出招标计划。
4、推荐、考察评审、初选投标、邀请招标施工单位：1）由工程部及公司各部门根据现场工程施工质量、配合情况等，择优推荐施工单位，填写《施工单位推荐表》交技术部，技术部按照分类建立施工单位信息资源库，由公司招投标工作小组根据招标工程需要提取单位进行考察。
全面预算手册
2 -
1 预算编制 3 套表管理 5 预算控制规则
目录
CONTENTS
2 表单设计
4 业务规则定义
6 预算调整
全面预算手册
全面预算
全面预算手册
预算编制
1.预算编制：2023年12月预算2024年1月生活费2000元 预算执行：24年1月15号，实际花 费生活费1500元 预算控制：1月15号，1500元 控制花费情况 预算调整：1月20号，花费 2000元，申请500元，2000-2500 预算分析：1月31号，正好花费2500元
2.全面预算概述 全面预算产品能够满足企业集团管控的应用要求，提供了完善的企业预 算体系解决方案，为企业提供了从预算目标下达直到下级预算填报、预算数据上报和批复 、数据多版本管理、预算调整、执行监控和预算多维分析的完整的预算管理解决方案
集团管控:上级下发到下级，下级填报，填报完成上报
全面预算手册
预算体系:集团-分子公司-部门
全面预算手册
2.FIND函数
执行表从固定表取数：预算编制-表单保存-上填数据-上报-预算审批-任务管理-关联执行 表-执行取数规则(开启全表保存计算)-日常执行-表单计算
全面预算手册
全面预算手册
全面预算手册
预算编制和日常执行的区别
全面预算手册
全面预算手册
左边是取数方，右边是数据来源方 *业务规则：左侧FIND是取数方(执行表)，右侧FIND是数据来源房(固定表)
预算目标下达:上级给下级规定预算，按照预算分
配金额;
数据多版本管理:预算上报后进行预算审批，审批后调整形成版本V1.0、
V2.0
预算调整:最初预算填报完成审批后，根据实际情况需要调整; 后，根据最初指定预算执行，在执行过程中进行监控
全套全面预算表单
全套全面预算表单1. 开支预算表单收入:•工资收入：___________•其他收入：___________支出:•住房：___________•食品：___________•交通：___________•娱乐：___________•医疗保健：___________•其他支出：___________总结:•收入总额：___________•支出总额：___________•结余/赤字：___________2. 购物预算表单衣物:•衣服：___________•鞋子：___________•首饰：___________日用品:•化妆品：___________•洗漱用品：___________•杂货：___________电子产品:•手机：___________•电脑：___________•平板电脑：___________总预算:•衣物和鞋子：___________•日用品：___________•电子产品：___________•总计：___________3. 旅行预算表单目的地:•目的地：___________•交通费用：___________住宿:•酒店：___________•民宿：___________•客栈：___________餐饮:•早餐：___________•午餐：___________•晚餐：___________娱乐:•景点门票：___________•购物：___________•其他娱乐活动：___________总预算:•交通费用：___________•住宿：___________•餐饮：___________•娱乐：___________•总计：___________结语以上为全套全面预算表单的具体内容，希望能够帮助您更好地掌握财务状况，合理安排支出和预算，达到理财目标。
如果有任何疑问或需要进一步的帮助，请随时与我们联系。
感谢阅读！。
全面预算管理报表
补充表6 2015年度主要分析指标表
制表人：
编制说明：
1.本表列示企业主要分析指标。
表中公式
中使用指标数据要与本套报表中相应指标
核对相符。
2.毛利率=（营业收入-营业成本）/营业收
入。
与表2-附表2核对一致。
3.应收账款周转率（次）=当期营业收入/
应收账款平均余额，应收账款平均余额=
（期初应收账款余额+期末应收账款余额）
/2。
与表2中营业收入、补充资料1中应收
账款期初、期末余额核对相符。
4.应收账款不良率（%）=账龄1年以上应收
账款期末余额/全部应收账款期末余额。
与
补充资料1中应收账款相应余额核对相符。
5.营业收入增长率（%）=（本年营业收入-
上年营业收入）/本年营业收入。
与表2中
营业收入相应数据核对相符。
6.税前利润增长率（%）=（本年税前利润-
上年税前利润）/本年税前利润。
与表2中
税前利润相应数据核对相符。
7.年初所有者权益为财务报表中数据，单
位：万元
8.资本保值增长率（%）=（期初所有者权
益+税后利润）/期初所有者权益，税后利
润=税前利润-所得税
9.现金收支净额=本年现金收入-本年现金
支出。
与表3中现金收支净额核对相符。
10.职工人均营业利润（万元/人年）=本年
营业利润/本年职工平均人数。
与表2中营
业利润和补充资料2中在岗职工平均人数核
对相符。
工程造价常用表格大全
工程造价常用表格大全2013年10月第02期总第25【编辑推荐】造价成本测算实例及成本计算表格（15套）建设项目成本测算实例及成本测算表格大全，本资料共包括15套全过程成本测算系列表格，含静态成本测算、投资估算、投资计划、销售税金、资金运用及风险分析计算实例及配套表格，输入总规划用地面积后将形成自动测算系统，并附开发项目总体进度计划横道图.......[查看详细]【免费下载】每月三套工程造价精品资料每月精选3篇工程造价优质资料，供全体筑龙网友免费下载体验，本期内容包括：造价员继续教育培训讲义、建筑装饰工程量清单综合单价解释汇编，通风空调安装工程预算知识问答汇编精选，内容丰富、实用，可供参考学习.......[查看详细【培训视频】2013建筑与装饰工程工程量计算规范精讲通过培训使学员全面掌握装修工程新旧清单的差异，同时掌握新清单下工程量计算规则，为工程量清单编制以及招标控制价（或投标报价）等打下严实的基础。
对于建设单位来说，通过新计算规范的学习，可以准确运用新规范，减少投资管理风险.....[查看详细]工程量计算表格【土建工程】建筑装饰工程量计算表格（全套42表）【装饰工程】室内外装饰工程量计算表格（全套）【安装工程】安装工程量计算成套表格（自动计算）【钢筋工程】钢筋算量实用手册及抽筋手工算量表格（全套）【绿化工程】园林绿化工程预算万能套用表【免费下载】工程量计算统计管理表格（全套）成本测算表格【成本测算】建设项目成本测算表格大全(含实例)【目标成本】房地产开发目标成本测算表格（含实例）【成本测算】知名地产项目成本测算实例(全套报表)【成本分析】建设项目目标成本分析表格（含制定流程）【成本管理】工程项目各阶段成本管理表格（含管理办法）【免费下载】土石方成本计算及分析表格（自动计算）造价管理表格【招标管理】招投标程序及成本管理成套表格（含管理办法）/tech/detailprof938516ZJ.htm【合约采购】计划合约部常用表格大全（非常实用）【造价管理】工程进度款台账系统报表(全套EXCEL)【成本管控】土地一级开发项目成本管控通用表格（全套）【项目管理】全过程项目管理表格大全（进度/质量/成本/现场/合同）300页【免费下载】预算部预算结算管理表格及制度（含岗位职责）工程造价精品实例【算量组价】全套土建工程量计算及清单套价（附图纸）【清单预算】北京框架结构办公楼清单及预算书（含工程量计算）【电气预算】住宅楼电气工程预算书（含配电设计及图纸）【安装预算】住宅楼给排水及暖通工程预算书（附图纸）【清单报价】住宅楼土建工程量清单报价书（含施组及图纸）/tech/detailprof500607ZJ.htm【清单预算】综合楼土建、安装、装饰工程量清单预算（CAD图45张）>>精品推荐造价考试课程工程量清单（土建）网络实战班2013《清单计价规范》解读与应用实务2013造价工程师-案例分析（保过）2013年造价工程师-安装全科（保过）2013造价工程师-理论法规精讲日常造价工作中碰到的问题1、请教您关于甲供材料的扣除方式，（1）、甲供材料退款=市场信息价（合同价）÷（1＋采购保管费率）（甲方送到工地现场或指定地点）。
全面预算管理案例
案例六全面预算管理案例一、教学目的通过杭州钢铁集团公司全面预算管理案例，深入认识全面预算管理的意义，熟悉全面预算管理的技术原理，掌握全面预算的编制方法，分析实施全面预算管理应注意的问题。
二、案例资料杭州钢铁集团公司全面预算管理(一)公司概况杭州钢铁集团公司（下称杭钢集团），是目前浙江省最大的工业企业，拥有全资、控股企业38家，总资产92亿元，净资产41亿元，以钢为主业，并涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。
2001年实现销售收入73.13亿元，实现利润4.8亿元，分别比2000年增长19.67%和19.17%。
长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。
近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国治金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10位，吨钢利润名列前2位。
（二）内部管理制度的沿革杭州集团的经营管理体制经历了两次质的转变：1、第一次质的转变随着计划经济体制向生产经营型体制的转变，企业管理制度实现了由生产计划型管理模式向目标管理为主体的经济责任管理模式的转变。
在这一转变过程中，杭州集团严格遵循市场经济规律，着眼于内部改革，建立和完善了一套适合企业实际的管理制度，如以成本控制为突破口的目标成本管理制度、以资金集中管理为核心的投资集中管理、投资项目集中管理以及内部银行管理制度、以费用控制为重点的“决额控制，分项核定”的费用管理制度等。
这些制度为进一步完善企业经营管理和财务管理奠定了良好的基础，也为财务管理部门全面参与企业经营管理提供了前提条件。
2、第二次质的转变随着生产经营型体制向资产经营型体制的转变，企业管理制度又实现了由经济责任制管理模式向全面预算管理模式的转变。
内部经济体制改革的不断深化和现代企业制为主体的单一管理模式已不能完全适应需要。
杭州市市属国有企业全面预算报表编制说明要点【范本模板】
附件2:杭州市市属国有企业全面预算报表编制说明一、编制范围本套报表编制范围包括市属国有资产营运机构及其所能控制的全资或控股的子企业（含境外子企业、金融子企业、事业单位、实行法人责任制基建项目等）。
二、编制会计政策本套报表编制会计政策是《企业会计准则》（以下简称新准则）。
三、录入级次凡纳入本套报表范围的企业及其二级子企业都应逐户录入本套报表，所属二级以下子企业并入二级进行填报.四、报表组成本套报表包括：（一）报表封面。
（二）主表：资产负债预算表（国资企预01表）、利润预算表(国资企预02表）、现金流量预算表(国资企预03表）.（三）附表:费用预算表(国资企预04表）、对外筹资、金融工具投资预算表（国资企预05表)、长期股权投资预算表(国资企预06表）、固定资产投资预算表（国资企预07表）、提供担保情况预算表(国资企预08表）、对外出借资金预算表（国资企预09表）、市属国有及国有控股企业工资总额预算表（国资企预10表)、市属国有资产营运机构工资总额预算表(国资企预11表）。
五、报表封面填制说明（一)封面左边。
1。
企业名称：指在工商行政管理部门登记注册的企业全称。
2.单位负责人：指在工商行政管理部门登记的法定代表人。
凡企业正在更换法定代表人,但尚未办理变更登记手续的，为实际负责人。
3.单位分管预算负责人：指实际主管全面预算工作的企业负责人.4。
预算管理机构负责人:指企业内部承担全面预算工作的专职机构的负责人。
5.签章: 指签名盖章。
6。
填表人：指具体负责编制报表的工作人员.（二）封面右边。
1。
企业（单位）统一代码:指各级质监部门核发的企业法人代码证书规定的9位代码。
尚未领取统一代码的企业，应主动与质监部门联系办理核发手续。
如因客观原因暂不能办理的，可参照《自编企业、单位临时代码的规则》（国资统发〔1995〕116号）自编企业临时代码使用.企业在领取质监部门核发的统一代码后，临时代码即停止使用。
本代码由本企业代码、上一级企业（单位)代码、集团企业（公司）总部代码三部分组成，具体填报方法如下: （1)非集团型企业只需填列“本企业代码”，“上一级企2业代码"和“集团企业（公司）总部代码”不填。
房地产贷款资金使用计划和项目完工计划表
房地产贷款资金使用计划和项目完工计划表全文共5篇示例，供读者参考房地产贷款资金使用计划和项目完工计划表篇1资金是工程实施的基本保障,如果资金运作不良,工程进度将难以得到保证。
为确保本工程项目的正常运作,制定如下资金使用保障措施:1、使用的三个阶段:前期资金用于本工程施工用材料及施工机械、工具的备料款。
中期资金用于每个月的工程进度款、材料款及人工施工费用。
后期资金用于材料货款及尾款、各系统检修、调试费用、人工施工费用。
2、使用必须以工程进度为依据,由项目经理根据工程总体计划提出详细的工程量表,并结合工程进展分月度提出下一阶段调整工作量计划。
3、工程量计划由生产副经理审核批准,并报供应部门和财务部门核算,拟制人工、材料、设备等费用计划报项目经理批准,经批准的文件作为调拨资金的基本凭证。
4、对于本项目所收工程款,实行专款专用，不得挪用于其它工程。
5、对于本项目出现之临时资金问题,公司财务部门设立一定数额的储备保证金,通过内部调节手段确保生产资金足额及时到位,确保工程之正常使用。
6、科学组织、周密计划、统筹安排,优化施工组织设计,建立健全成本核算体制,加强定额成本管理,及时分析成本开支,找准超计划成本原因,采取有力措施加大成本控制力度。
7、严格工程质量目标管理,做好预控和监控,严把质量关,克服质量通病,杜绝质量事故,确保一次成优,避免返工浪费、加大工程成本。
运用成熟的施工经验,积极推广和应用新技术、新工艺、新成果,提高工效,降低物耗,向技术要效益。
8、切实做好机械设备和材料物资的施工保障工作,杜绝因计划不周、调度不当造成的窝工损失;同时加大管理力度,搞好单机单车核算,按定额消耗,避免浪费和不必要的损耗。
房地产贷款资金使用计划和项目完工计划表篇2一、编制依据彭水新城建设工程施工总承包招标文件及招标答疑彭水新城建设工程初步设计《20xx年重庆市建筑安装工程预算定额》20xx年《全国统一安装工程预算定额》相应的费用定额投标人编制的彭水新城建设工程施工进度计划二、编制说明本资金使用计划未包含招标文件中专业分包的第二类工程、甲供主材及设备，估价为万元。
建业地产集团全套管理制度-经营管理总则实施细则
经营管理总则实施细则第一条根据建业住宅集团(以下简称集团）发展战略规划的需要，为了贯彻落实《建业住宅集团经营管理总则》，特制定本细则。
第二条本条例所指下属单位是指由建业集团作为独立或主要投资方而设立的子公司。
第三条本条例遵循《建业住宅集团经营管理总则》所确立的原则。
即：一、分层原则。
集团的经营管理必须分层实施，越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
二、例外原则。
凡具有重复性质的日常性工作，都应制定出制度和程序，授权下级处理.上级主要控制例外事件。
三、成果导向原则。
集团对直属职能部门实行工作目标责任制，对各下属子公司实行经营目标责任制。
虽然集团对不同性质的单位实行不同的绩效考核体系，但共同的目标是促使各单位的责任人能够以集团整体利益最大化的要求进行决策。
四、资产责任人格化原则。
集团各下属子公司总经理为所拥有资产的人格化责任主体。
责任人的个人利益，与资产的保值增值状况相关联。
若群体共同负责,则要具体划定群体中各人的责任边界.第四条关于建业住宅集团总部各职能中心（以下简称集团总部）的职能。
集团实行“大集团,小公司"的经营管理模式，所谓大集团是指集团总部作为全集团的经营决策中心、投资管理中心、企业策划中心、企业文化中心、资源整合中心、人力资源中心和综合信息中心，具体行使如下职能：一、经营决策功能１、规划功能制定集团统一的中长期发展规划、投资计划与年度经营计划，作为各下属单位共同遵守的发展纲领。
实际规划功能的办法：制定集团中长期发展战略规划纲要和实施综合计划文本，通喻下属企业。
指导和审批各下属子公司的发展规划和综合计划(具体请参考《建业住宅集团中长期发展规划控制程序》).2、决策功能集团总部对涉及集团的重大经营事项进行集中决策，并适当上收子公司的重大事项决策权力，以保证集团战略意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。
该项功能通过每月一次的总经理联席会议或临时由总裁办公会议来实现。
二、企业品牌策划功能对整个集团的战略性、战术性、政策性等问题进行前瞻性、对策性的研究；对集团的管理机制和管理模式进行超前性、操作性研究;对集团的企业形象和品牌形象进行统一包装、宣传；对集团的资本运营和项目储备进行研究、调查和实际操作。
制造业全面预算表套表
预内容标签名称1全面预算执行差异分析全面预算执行差异分析2公司预算假设预算表13销售预算预算表24生产预算预算表35单位产品原料定额汇总表预算表46单位产品的人工定额预算表57制造费用预算预算表68单位产品制造费用预算预算表79**产品单位成本预算表810销售成本预算表预算表911生产成本预算表预算表1012新产品研发预算预算表1113大中修理预算预算表1214中小修预算预算表1315采购预算预算表1416管理费用预算预算表1517人力成本预算预算表1618销售费用预算预算表1719固定资产预算预算表1820税金预算预算表1921营业外收支预算表2022其他业务收支预算预算表2123投融资预算预算表2224财务费用预算预算表2325预算利润表预算表2426预算资产负债表预算表2527预算现金流量表预算表26没有将各部门的费用预算分开-难度不大没有按照成本中心进行管理没有对费用的解释预算表格目录评注可以分析任何项目，但没有结构化，依赖个人能力重要的预算前提按照产品，按照月份，增加销售员维度在预计期初，期末库存的情况下，预算每种产品的产量汇总所有产品的原料定额直接人工的人工定额制造费用预算按照工时分配不是真正的标准成本，是实际成本按照计算出来的单位成本，转销售成本各种产品生产成本预算，含单位成本和总成本按照项目，附现金流按照项目，附现金流按照维修费/备品备件两大维度，各工序，附现金流按照库存与生产消耗的关系推导出所需采购量（包括备件等），附现金流按照费用项目（科目名称）人员及工资，福利奖金预算，（含人员数量预算）销售费用预算，含现金流固定资产增减、折旧，现金流按照税种的预算，含现金流营业外收支预算，分项目，含现金流其他业务收支预算，含现金流投融资分项预算，含现金流财务费用预算，含现金流预算利润表预算资产负债表预算现金流量表。
财务预算编制全套全面预算表格
销售估算（表一）单位：元季度1234整年估计销售量（件）甲产品8001000120010004000乙产品50075010007503000估计销售价钱甲产品6565656565乙产品7575757575销售收入甲产品52000650007800065000260000乙产品37500562507500056250225000共计89500121250152000121250485000估计现金收入计算表（表二）单位：元季度1234整年期初应收帐款3100031000第1季度销售收入537003580089500第2季度销售收入7275048500121250第3季度销售收入918006120015300第4季度销售收入7275072750现金收入共计84700108550140300133950467500生产估算（表三）单位：件季度1234整年甲产品估计销售量8001000120010004000加：估计期末存货100120100120120估计需要量9001120130011204120减：期初存货8010012010080估计生产量8201020118010204040乙产品估计销售量50075010007503000加：估计期末存货75100757575估计需要量57585010758253075减：期初存货50751007550估计生产量5257759757503025直接资料采买估算（甲产品）（表四）单位：千克季度1234整年估计生产量（件）8201020118010204040资料单耗P资料33333S资料22222估计生产需用量P资料246030603540306012120S资料16402040236020408080加：期末存料量P资料918106291810801080S资料612708612720720估计需要量共计P资料337841224458414013200S资料22522748297227608800减：期初存料量P资料7209181062918720S资料480612708612480估计采买量P资料265832043396322212480S资料17722136226421488320资料单价（元）P资料44444S资料55555估计采买金额（元）1949223496249042362891520 P资料1063212816135841288849920S资料886010680113201074041600直接资料采买估算（乙产品）（表五）单位：千克季度1234整年估计生产量（件）5257759757503025资料单耗（Q资料）22222估计生产需用量10501550195015006050加：期末存料量465585450450450估计需要量共计15152135240019506500减：期初存料量420465585450450估计采买量10951670181515006080资料单价（元）66666估计采买金额（元）65701002010890900036480估计现金支出计算表（表六）单位：元季度1234整年估计采买金额2606233516357943262812800甲产品1949223496249042362891520乙产品65701002010890900036480期初应收帐款1100011000第1季度采买金额156371042526062第2季度采买金额201101340633516第3季度采买金额214761431835794第4季度采买金额1957719577现金支出共计26637305353488233895125949单位：元季度1234整年甲产品估计生产量（件）8201020118010204040单位产品工时定额33333（工时）直接人工工时总数246030603540306012120（工时）单位工时薪资率44444估计直接人工成本984012240141601224048480总数乙产品估计生产量（件）5257759757503025单位产品工时定额55555（工时）直接人工工时总数262538754875375015125（工时）单位工时薪资率44444估计直接人工成本1050015500195001500060500总数直接人工成本共计20340277403366027240108980单位：元改动性制造花费固定性制造花费间接资料8000管理人员薪资8096间接人工7600折旧费16347维修费6000办公费6500水电费7280保险费5200其余3184其余2000共计32694共计38143直接人工工时总数27245减：折旧16347付现成本21796分派率各季数=21796/4=5449估计现金支出计算表（表九）单位：元季度1234整年直接人工工时508569358415681027245甲产品246030603540306012120乙产品262538754875375015125改动性制造花费6102832210098817232694甲产品295236724248367214544乙产品315046505850450018150固定性制造花费544954495449544921796现金支出共计1155113771155471362154490产品成本估算（甲产品）（表十）计划产量：4040件成本项目单位用量单价单位成本总成本（元）直接资料P资料3千克48480 S资料2千克40400小计88880直接人工3工时48480改动性制造花费3工时14544共计151904加：在产品及自制半成品期初余额减：在产品及自制半成品期末余额估计产品生产成本151904加：产成品期初余额3200减：产成品期末余额4512估计产品销售成本37065150592产品成本估算（乙产品）（表十一）计划产量：3025件成本项目单位用量单价单位成本总成本（元）直接资料（Q资料）2千克36300直接人工5工时60500改动性制造花费5工时18150共计114950加：在产品及自制半成品期初余额减：在产品及自制半成品期末余额估计产品生产成本114950加：产成品期初余额2100减：产成品期末余额2850估计产品销售成本114200期末存货估算（表十二）单位：元项目数目单价金额资料存货P资料1080千克4320Q资料450千克2700S资料720千克3600小计10620产成品存货甲产品120件4512乙产品75件38．02850小计7362存货共计17982销售花费估算（表十三）单位：元改动性销售花费固定性销售花费销售佣金6100管理人员薪资7000办公费3400广告费12000运输费7600保险费6000其余1045其余2400共计18145共计27400估计产品销售成本264792分派率各季数=27400/4=6850管理花费估算（表十四）单位：元花费项目金额企业经费4000工会经费1500董事会费2000无形财产摊销费700员工培训费800其余1000共计10000各季现金支付数10000/4=2500销售花费估计现金支出计算表（表十五）单位：元季度1234共计估计产品销售成本49148661988324866198264792甲产品30118376484517837648150592乙产品19030285503807028550114200改动性制造花费334245015801450118145甲产品204825603072256010240乙产品12941941272919417905固定性制造花费685068506850685027400现金支出共计1019211351126511135145545现金估算（表十六）单位：元季度1234整年期初现金余额40005563504948424000加：销售现金收入84700108559140300133950467500现金收入共计88700114113145349138792471500减：现金支出直接资料26637305353488233895125949直接人工20340277403366027240108980制造花费1155113771155471362154490销售花费1019211351126511135145545管理花费250025002500250010000所得税1006710067100671006640267设施购买109506000240002800068950长久贷款利息9009009009003600投资者收益20002000200020008000共计95137104864136207129573465781现金余缺（6437）9249914292195719筹资与运用银行短期借钱1200012000归还银行借钱（4000）（4000）（4000）（12000）支付借钱利息（200）（300）（400）（900）期末现金余额55635049484248194819估计损益表（表十七）××年度单位：元项目金额资料根源销售收入485000表一减：产品销售成本（改动成本）264792表十、十一改动性销售花费18145表十三贡献边沿202063减：固定性制造花费38143表八固定性销售花费27400表十三管理花费10000表十四财务花费4500收益总数122020减：所得税（33%）40267净收益81753估计财产欠债表（表十八）××年度12月31日单位：元项目期初期末资料（期末数）财产流动财产钱币资本40004819表十六应收帐款3100048500表一（第四时度销售收入40%）存货1300017982表十二待摊花费----5600估计数流动财产共计4800076901固定财产固定财产原价198699267649年初数+表十六“设施购置共计”减：累计折旧1000026347表八固定财产净值188699241302固定财产共计188699241302无形财产及递延财产无形财产17001000依据无形财产摊销计划填列无形财产及递延财产共计17001000长久财产共计190399242302财产总计238399319203欠债及全部者权益流动欠债对付帐款1100013051表六，第四时度采买金额×40%对付收益-----9172估计分派收益-已付利润（表十六）对付福利费38003800流动欠债共计1480026023长久欠债长久借钱9600010100依据相关计划填列长久欠债共计9600010100欠债共计110800127023全部者权益实收资本100000100000资本公积57995799盈利公积380011975年初数+本期提取数未分派收益1800074406全部者权益共计127599192180欠债及全部者权益总计238399319203估计财务情况改动表（表十九）××年度单位：元流动资本根源和运用金额流动资本各项目的改动金额一、流动资本根源81753一、流动资本本期增添数1、今年净收益1、钱币资本819加：不减少流动资本的花费2、应收帐款17500和损失（1）固定财产折旧163473、待摊花费5600（2）无形财产摊销7004、存货4982小计988002、其余根源（1）增添长久借钱5000（2）资本净增添额8175小计13175流动资本根源共计111975流动资本增添净额28901二、流动资本运用二、流动欠债今年增添数1、收益分派1、对付帐款2051（1）提取盈利公积81752、未付收益9172（2）对付收益17172小计253472、其余运用购买固定财产68950小计68950流动资本运用共计94297流动欠债增添净额11223三、流动资本增添净额17678三、流动资本增添净额17678。
全面预算管理流程
全面预算管理流程 The manuscript was revised on the evening of 2021内部控制流程描述全面预算管理流程1.流程总体目标阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。
2.流程适用公司级业务范围公司总部3.相关政策和制度【AR01】《公司章程》【AR02】《全面预算管理制度》【AR03】《直属部门财务收支审批细则》【AR04】《战略规划工作管理办法》【AR05】《高级管理人员考核办法》【AR06】《直属部门考核办法》【AR07】《干部绩效考核办法》4.总体流程框架流程图5.子流程描述5.1预算编制与审批流程5.1.1子流程图5.1.2子流程说明“预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。
这些控制活动是为了规范全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。
公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。
公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。
经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。
全面预算编制手册
全面预算编制手册全面预算编制手册目录第一部分年度预算的编制1第一章战略目标确定 1第一条范围1第二条流程说明1第三条控制目标5第四条主要控制点5第二章预算启动 6第一节范围6第二节流程说明6第三节控制目标9第四节主要控制点9第三章各部门预算的编制 10第一节范围10第二节流程说明10第三节控制目标41第四节主要控制点41第四章财务预算的平衡、审批、下达流程 43第一节范围43第二节流程说明43第三节控制目标46第四节主要控制点47第二部分月度全面预算的编制48第一节范围48第二节流程说明48第三节控制目标58第四节主要控制点58附表一、“战略目标确定流程”时间列表59附表二、“预算启动流程”时间列表 61附表三、“各部门预算编制流程”时间列表63附表四、“财务预算表的平衡、审批和下达流程”时间列表67附表五、“月度全面预算编制流程”时间列表68第一部分年度预算的编制第一章战略目标确定第一条范围适用于每年7月初－9月底总裁办公会根据董事会下达的制定战略发展规划的通知，并基于各预算编制部门业务分析预测报告对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程。
第二条流程说明第三条控制目标（一）确保预算启动之前各预算编制部门能够充分理解公司当年的战略目标，并达成共识。
（二）确保公司战略目标的确定能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用。
第四条主要控制点（一）每年7月初董事会下达编制战略发展规划的通知，9月20日之前董事会审批完毕并下达事业部战略发展规划。
（二）事业部总裁办公会是事业部战略发展规划制定的负责机构，总裁秘书负责整理形成事业部战略发展规划文本文件。
（三）事业部各部门为总裁办公会制定战略参考依据。
（四）战略发展规划经总裁审核通过后报董事会审批。
（五）事业部总裁办公会是根据董事会下达的战略发展规划落实职能战略和业务战略的责任机构，总裁秘书副总整理形成文本文件。
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实际已发生数 C ok
累计已结转销 售成本 D
未付工程款
2009年12 月31日帐面 剩余成本 E=C-D
总未结转工 程成本 F=B-D -
未来总可结 转销售面积 G -
预计本期结 转可售面积 H -
预计本期 结转成本 I=F/G*H -
上年实 际结转 成本
-
-
-
一期工程费用
建安工程 装修工程 室外工程 环境工程 设备工程 弱电工程 不可预见费用 一期工程费用合计 二期工程费用
未付工程款
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元）
建安工程 装修工程 室外工程 环境工程 设备工程 弱电工程 不可预见费用 二期工程费用合计
-
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元） 未付工程款
三期工程费用
建安工程 装修工程 室外工程 环境工程 设备工程 弱电工程 不可预见费用 三期工程费用合计 四期工程费用
未付工程款
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元）
建安工程 装修工程 室外工程 环境工程 设备工程 弱电工程 不可预见费用 四期工程费用合计 五期工程费用 建安工程 装修工程 室外工程 环境工程 设备工程 弱电工程 不可预见费用 五期工程费用合计 六期工程费用 建安工程 装修工程 室外工程 环境工程
未付工程款 未付工程款 -
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元）
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元）
一期工程费用
建筑面积 （㎡）
单方成本 （元） -
预估总成本 (万元)
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元） 未付工程款 备注
表14
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项目工程费用预算(一)
此颜色部分为数据自动计算，不需填写。 编制单位： 建筑面积 （㎡） 单方成本 （元） 建筑面积 （㎡） 单方成本 （元） 建筑面积 （㎡） 单方成本 （元） 建筑面积 （㎡） 单方成本 （元） 建筑面积 （㎡） 单方成本 （元） 建筑面积 （㎡） 单方成本 （元） 预估总成本 (万元) 预估总成本 (万元) 预估总成本 (万元) 预估总成本 (万元) 预估总成本 (万元) 预估总成本 (万元) 2010年 截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元） 未付工程款 备注 单位：万元
设备工程 弱电工程 不可预见费用 六期工程费用合计 公共配套工程费用 建筑面积 （㎡）
预估总成本 (万元) 未付工程款
单方成本 （元） -
截至2009年12月31日止 实际已发生额 （万元） 实际支付数 （万元）
社区中心商铺 会所 幼儿园 游泳池 球场 游乐设施 不可预见费 公共配套费用合计 项目总成本 -
-
-
项目工程费用预算(二)
项目 公建配套分摊 比例 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 公建配套分摊 A 一期工程成本 二期工程成本 三期工程成本 四期工程成本 五期工程成本 六期工程成本 合计 分摊公建后各 期总成本 B ok 填表说明：
工程费用预算表（一）说明： 1.样本房装修成本（包括软装）计入装修工程。 2.本表预留分期为18期，其中第7-18期（65-184行）隐藏，若需填列请选中上述行“解除隐藏”即可；尚若分期多于18期的，请在“公共配套”前自行插入行予以增加。 3.本表由成本管理部和财务管理部负责填写。 工程费用预算表（二）说明： 1.本表假设项目公建配套成本按各期地上可售面积（含持有物业）所占比例分摊。 2.“账面剩余成本”为存货科目下包含的工程成本，即"完工产品"、"在开发物业"和"待开发物业"中工程成本的合计数。 3.“总未结转工程成本”＝各期预计总成本-累计已结转成本。 4.“累计已结转销售成本”由财务管理部根据国际会计准则报表口径填写，需与报送集团的国际会计报表一致；“账面剩余成本”请注意与国际会计准则报表核对是否一致。 5. 本表预留分期为18期，其中第7-18期隐藏，若需填列请选中上述行“解除隐藏”即可；尚若分期多于18.期的，请在“合计”行前自行插入行予以增加。 6.本表由财务管理部负责填写。