石油化工公司工程项目管理业务流程
中国石化工程施工质量管理制度(doc 35页)
中国石化工程施工质量管理制度(doc 35页)f. 参加工程中间交接及交工验收有关的质量管理工作。
g. 工程完工后，质量保证工程师负责编制“项目质量管理工作总结报告”。
3.2.3施工经理：a. 编制《项目施工实施计划》，建立现场施工质量管理体系，组织编制本项目施工管理和施工质量管理方面的规定、程序和作业指导书；贯彻执行公司及项目的质量方针、目标，执行LPEC质量体系文件及其支撑性文件，确保施工组成员执行的标准、规定、程序、作业指导书为有效版本；b. 组织图纸会审、设计交底；c. 审查施工分承包方提出的施工组织设计、施工方案、施工技术措施、质量计划、措施（包括施工管理规定、程序、作业指导书）等；d. 组织制定各专业的《质量控制点检查测试计划》，组织工程质量评定、质量检查、处理质量事故；e. 对施工质量管理人员的日常工作进行监督、检查、指导；f. 负责监督分承包方保证项目施工质量，组织对施工质量的抽查和大检查，发现质量问题责成分承包方提出纠正措施，写出质量检查报告，提交项目经理批准，并建立档案。
组织对工分承包方的工作进行检查，协调与控制；g.负责定期组织召开和参加有关施工质量例会和其它工作会议。
h. 组织施工组人员参加土建、安装工程的交接验收和工程中间交接；i. 编制《单位工程划分统一规定》和《交工资料管理规定》，负责组织验收交工技术文件；j. 定期向项目经理和建设部提交施工质量状态报告。
3.2.3施工专业工程师：a. 施工专业工程师为施工过程各专业质量管理（控制）人员，对质量保证工程师和施工经理负责。
项目施工过程中，在施工经理和质量保证工程师领导下，负责与其专业有关的施工质量控制、施工协调。
b. 负责执行国家颁布的有关标准、规定及法规及项目规范；负责执行公司的有关规定 (包括质量体系文件)和本项目部的各类项目管理规定(工作程序)。
c. 负责组织进行本专业的施工有关的技术管理工作。
参加其专业有关的施工组织、施工方案等审查、确认工作；参加其专业有关的技术协调、技术措施等管理工作。
工程项目部内部控制管理流程
⼯程项⽬部内部控制管理流程⼯程项⽬内部控制管理流程⽬录⼀、组织机构⼆、职责分⼯三、流程控制⽂件1、项⽬管理策划流程2、⼯程技术①施⼯组织设计流程②施⼯⽅案编制流程3、安置环建管理①安全质量环保检查流程②⽂明施⼯管理流程4、物资机械管理①物资采购流程②周转材料管理流程5、外部劳务队伍管理①劳务队伍选择流程②农民⼯⼯资管理流程6、综合事务管理①收⽂管理流程②低值易耗品管理流程四、⼯程项⽬内部控制⼀、组织机构⼆、职责分⼯1、项⽬经理1）⾃觉遵守国家政策、法律、法规，认真贯彻公司的各项规章制度。
2）组织制定项⽬总体规划和施⼯设计，全⾯负责项⽬部⽣产、经营、质量、安全、⽂明、财务等⼀系列管理⼯作3）代表公司履⾏与建设单位签定的承包合同，严格履⾏与公司签定的经济合同。
4）组织精⼲的管理班⼦，⼈尽其才，充分发挥各职能⼈员的作⽤。
5）严格质量管理，保证施⼯质量达到国家规定的标准或合同的要求。
6）对项⽬⼯程的进度、质量安全、成本进⾏有效的控制和监督。
7）合理的组织、调度⽣产要素，实施⽇常⼯作中的组织、计划、指挥、协调、控制、⿎励的职责，保证⼯程质量、安全⽂明、⼯期和效益的⽬标得以实现。
8）及时向建设单位催要⼯程进度款，加快资⾦周转，做好项⽬⼯程的成本核算，盘活资⾦使⽤，审核各项费⽤⽀出。
9）加强对职⼯的思想、⽂化、业务教育，提⾼职⼯队伍素质，发挥职⼯的积极性和创造性。
10）做好年终总结评⽐考核及下⼀年度⼯作计划。
2、项⽬书记1)负责组织学习和宣传党的路线、⽅针、政策。
2)负责召集⽀部委员会和⽀部⼤会，结合本单位的具体情况，认真传达贯彻上级的决议、指⽰、研究安排党⽀部⼯作，将党⽀部⼯作中的重⼤问题，及时提交⽀部委员会和⽀部⼤会讨论决定。
3)了解掌握党员、员⼯的思想、⼯作和学习情况，发现问题及时解决，经常性地做职⼯的思想政治⼯作。
4)经常与⽀部委员和同级⾏政负责⼈保持密切联系，交流情况，相互配合，⽀持他们的⼯作，协调单位内部党、政、⼯、团的关系，加强团结，充分发挥⽀部委员的集体领导作⽤。
中国石油天然气集团公司规划计划部丁金林
中国石油天然气集团公司规划计划部丁金林篇一：中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法第一章总则第一条为加强中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）工程建设项目（以下简称项目）管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位（以下称建设单位）的境内项目管理。
集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理，应当通过法定程序贯彻执行本办法。
境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。
第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油（气）站、建构筑物等（详见附件）。
第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，充分应用集团公司企业资源计划（ERP）系统、项— 3 —目管理（EPM）系统，优选承包商和供应商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现。
集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。
第五条集团公司工程建设项目领导小组（以下简称领导小组）负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策，统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。
领导小组办公室设在集团公司规划计划部，负责落实领导小组各项决定，督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。
集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。
第六条专业分公司履行以下职责：（一）贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范；（二）负责权限范围内项目（预）可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计（初步设计）审批及专项技术方案审批；（三）负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查；（四）组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件；（五）初审提前采购计划，审查引进设备技术方案、引进设备清单，审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项；— 4 —（六）审批一类、二类项目总体部署及开工报告；（七）指导、监督项目质量、健康安全环保（HSE）、进度、投资和风险控制等工作；（八）组织审查和审批一类、二类及专业分公司指定项目试运行投产方案，负责协调落实试运行投产所需资源；（九）组织一类、二类项目竣工验收；（十）集团公司总部授权管理的其他事项。
中国石化管理模式制度
中国石油化工集团公司文件中国石化企〔2010〕135号关于印发《关于塑造中国石化特色管理模式指导意见》、《中国石化管理标准化、信息化总体方案》、《中国石化改善经营管理建议管理办法（试行）》的通知各企事业单位、股份公司各分（子）公司：《关于塑造中国石化特色管理模式指导意见》、《中国石化管理标准化、信息化总体方案》、《中国石化改善经营管理建议管理办法（试行）》已经党组会审议通过，现印发你们，请认真遵照执行，并结合实际研究制定具体实施细则和工作计划。
实施过程中遇有问题，及时向集团公司企业改革管理部报告。
二Ｏ一Ｏ年三月十二日关于塑造中国石化特色管理模式指导意见集团公司党组根据“用10-15年时间，发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”战略目标，针对公司发展面临的新形势新环境、新情况新问题，审时度势做出了“塑造中国石化特色管理模式”的重大决策。
现就塑造中国石化特色管理模式提出如下指导意见：一、塑造中国石化特色管理模式的指导原则、总体目标和思路（一）指导原则。
1．充分体现中国石化“特色”。
中国石化是一家在社会主义市场经济条件下运行的中国特大型国有企业，承担着具有中国特色和国有企业特点的政治责任、经济责任和社会责任。
中国石化管理模式要体现中国社会主义市场经济的特色，体现石油石化行业的特色，体现中国国有特大型企业的特色，体现中国石化集团公司的特色。
在管理理念、管理体制机制和管理方式方法上既要与国际接轨，又不能照搬国外公司的模式，要以中国石化特有的、特别适用和特别有效的、在实践中被证明为先进的管理经验为基础，充分吸收国内外先进的管理理念和管理方式方法，走自己的管理创新之路，形成中国石化的特色管理模式。
2．坚持继承和创新相结合。
中国石化在长期实践中积累了很多好的管理经验，有一定的管理基础，形成了坚持“三基”工作、坚持精细管理等许多好的传统和做法，成为企业不断发展的宝贵财富。
另一方面，改革开放以来特别是改制上市以来，为适应提高竞争实力和开展国际化经营的要求中中国石化也学习引进了一系列国际国内先进的管理体系、管控方法。
石油化工管道施工工序
石油化工管道施工工序工程施工是一个复杂而系统的过程，尤其是对于石油化工管道的施工工序来说，需要经过一系列严谨的流程和步骤。
下面将从原材料准备、基础施工、管道焊接、防腐保温、试压验收等方面介绍石油化工管道的施工工序。
1. 原材料准备在进行管道施工前，首先需要准备各种原材料，包括管道、管件、阀门、法兰等。
这些原材料要符合国家标准和工程设计要求，保证质量和可靠性。
在选材过程中，需考虑管道输送介质的性质、温度、压力等因素，以确保管道材料的耐腐蚀性、耐高温性和密封性等性能。
2. 基础施工基础施工是石油化工管道施工的重要环节。
在进行基础施工时，需按照设计图纸要求，进行基础开挖、沟槽清理、基槽浇筑等工序。
基础的牢固和平整直接影响到管道的安装和使用效果。
因此，在基础施工中要注意避开水源、地下管线等障碍物，确保基础的稳定性和安全性。
3. 管道焊接管道焊接是管道施工的核心环节之一。
焊接质量直接关系到管道的安全和可靠性。
在管道焊接过程中，需对焊工进行培训和考核，确保其熟练掌握焊接技术和操作规程。
同时，对焊缝进行质量检测和控制，保证焊接质量符合标准要求。
在焊接完成后，需要进行无损检测，以确保焊接缺陷得到及时发现和修复。
4. 防腐保温为了延长管道的使用寿命，防止腐蚀和介质泄漏，需要对管道进行防腐保温处理。
常用的防腐材料包括环氧煤焦沥青、聚氨酯、聚乙烯等。
防腐层的施工要求严格，要确保材料的质量和施工工艺。
同时，对于管道的保温设计也要根据介质温度和环境条件进行合理选择，以提高管道的传热效率和节能效果。
5. 试压验收在完成管道施工后，需要进行试压验收，以验证管道的安全和可靠性。
试压验收前需进行管道清洗和除氧处理，然后逐段进行压力试验，并记录试验数据和检查结果。
验收过程中，要注意检测管道是否存在渗漏、爆裂等问题，并做好安全措施和应急预案。
只有通过试压验收并获得相关资质证书，管道施工才算正式完成。
总结而言，石油化工管道施工工序需要经过原材料准备、基础施工、管道焊接、防腐保温、试压验收等环节，每个环节都至关重要，直接关系到管道的安全和可靠性。
大型工程项目的tie-in工作的安全控制和施工管理
山 东 化 工 收稿日期：２０１９－１２－０５作者简介：谷佳占（１９７７—），山东青岛人，工程师，从事石油工艺及管道方面的研究。
大型工程项目的ＴＩＥ－ＩＮ工作的安全控制和施工管理谷佳占（中海油石化工程有限公司，山东青岛 ２６６５２０）摘要：随着国内ＥＰＣ项目管理经验提升以及工程全球化进程的加快，国内工程公司大量的进入国际市场。
在国际工程中，存在着大量的ＴＩＥ－ＩＮ工作，尤其是石油化工工程的ＴＩＥ－ＩＮ工作存在巨大的安全风险，同时存在着海外项目人工成本高，施工条件不足，施工管理难度大的特点。
本文结合伊拉克米桑油田某大型工程实例，对大型工程项目的ＴＩＥ－ＩＮ工作的安全控制和施工管理进行介绍。
关键词：国际化工程；ＥＰＣ；ＴＩＥ－ＩＮ工作；安全控制；施工管理中图分类号：ＴＥ６８７ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００８－０２１Ｘ（２０２０）４－０１１８－０２ＴＩＥ－ＩＮＷｏｒｋＳａｆｅｔｙＣｏｎｔｒｏｌＡｎｄＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＦｏｒＬａｒｇｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＰｒｏｊｅｃｔｓＧｕＪｉａｚｈａｎ１（ＣＮＯＯＣＰｅｔｒｏｃｈｅｍｉｃａｌＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＣｏ．，Ｌｔｄ．，Ｑｉｎｇｄａｏ ２６６５２０，Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＷｉｔｈｔｈｅｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｏｆｄｏｍｅｓｔｉｃＥＰＣｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅａｎｄｔｈｅａｃｃｅｌｅｒａｔｉｏｎｏｆｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ，ａｌａｒｇｅｎｕｍｂｅｒｏｆｄｏｍｅｓｔｉｃｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｃｏｍｐａｎｉｅｓｈａｖｅｅｎｔｅｒｅｄｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｍａｒｋｅｔ．Ｉｎｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ｔｈｅｒｅａｒｅａｌｏｔｏｆｔｉｅ－ｉｎｗｏｒｋ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｔｈｅｔｉｅ－ｉｎｗｏｒｋｏｆｐｅｔｒｏｃｈｅｍｉｃａｌｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ｗｈｉｃｈｈａｓｈｕｇｅｓａｆｅｔｙｒｉｓｋ．Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｉｔｈａｓｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｈｉｇｈｌａｂｏｒｃｏｓｔ，ｉｎｓｕｆｆｉｃｉｅｎｔｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓａｎｄｇｒｅａｔｄｉｆｆｉｃｕｌｔｙｉｎｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｏｖｅｒｓｅａｓｐｒｏｊｅｃｔｓ．Ｔｈｉｓｐａｐｅｒｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅｔｉｅ－ｉｎｗｏｒｋｓａｆｅｔｙｃｏｎｔｒｏｌａｎｄｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆａｌａｒｇｅ－ｓｃａｌｅｐｒｏｊｅｃｔｉｎｍｉｓａｎｏｉｌｆｉｅｌｄ，Ｉｒａｑ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｐｒｏｊｅｃｔ；ＥＰＣ；ＴＩＥ－ＩＮｗｏｒｋ；ｓａｆｅｔｙｃｏｎｔｒｏｌ；ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 近年来随着工程公司的国际项目逐年增加，工程公司对大型国际项目的管理要求不断增加。
工程项目管理业务流程
工程项目管理业务流程工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、指导、控制，以达到预期目标的一项管理活动。
工程项目管理业务流程是指在项目的整个周期内，按照一定的步骤和流程开展工作，从而实现项目管理的有效性和高效性。
下面将介绍一个典型的工程项目管理业务流程。
一、项目启动阶段：1.确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，明确项目的需求和约束条件。
2.分析可行性和风险：进行可行性研究，评估项目的风险和回报，确定项目可行性。
3.编制项目计划：制定项目计划，包括项目时间表、资源分配、预算等内容。
4.成立项目团队：组建项目团队，明确团队成员的职责和角色。
二、项目策划阶段：1.制定项目管理计划：详细制定项目管理计划，包括项目组织结构、沟通与协调机制、风险管理计划等内容。
2.制定工作分解结构（WBS）：将项目目标分解为可管理的工作包，明确各项工作的任务和责任。
3.制定项目进度计划：根据工作分解结构，制定项目的进度计划，确定各项工作的开始时间和完成时间。
4.制定项目资源计划：根据工作分解结构，制定项目的资源计划，包括人力资源、物资资源等。
5.制定项目成本计划：根据工作分解结构和资源计划，制定项目的预算和成本计划。
三、项目执行阶段：1.启动项目：根据项目启动计划，启动项目，明确项目的目标和范围，确保项目顺利开始。
2.实施项目工作包：根据项目计划，分配工作包给相应的团队成员，确保工作包按时完成。
3.监控项目进度：及时跟踪项目进度，与实际情况进行对比，及时调整计划，确保项目进展顺利。
4.分配和管理资源：根据项目资源计划，进行资源的分配和管理，确保项目所需资源的有效利用。
5.监控项目成本：跟踪项目的实际成本和预算成本，及时发现问题，采取措施控制项目的成本。
四、项目收尾阶段：1.完成项目工作包：确保所有的工作包都按时完成，达到项目的目标和交付标准。
2.完成项目验收：组织项目验收，确保项目交付物符合合同和用户需求。
3.撤销项目团队：根据项目组织结构，将项目团队解散，完成人员的离岗和交接工作。
中国石油天然气集团公司规划计划部丁金林
中国石油天然气集团公司规划计划部丁金林篇一：中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法第一章总则第一条为加强中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）工程建设项目（以下简称项目）管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位（以下称建设单位）的境内项目管理。
集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理，应当通过法定程序贯彻执行本办法。
境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。
第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油（气）站、建构筑物等（详见附件）。
第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，充分应用集团公司企业资源计划（ERP）系统、项— 3 —目管理（EPM）系统，优选承包商和供应商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现。
集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。
第五条集团公司工程建设项目领导小组（以下简称领导小组）负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策，统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。
领导小组办公室设在集团公司规划计划部，负责落实领导小组各项决定，督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。
集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。
第六条专业分公司履行以下职责：（一）贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范；（二）负责权限范围内项目（预）可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计（初步设计）审批及专项技术方案审批；（三）负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查；（四）组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件；（五）初审提前采购计划，审查引进设备技术方案、引进设备清单，审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项；— 4 —（六）审批一类、二类项目总体部署及开工报告；（七）指导、监督项目质量、健康安全环保（HSE）、进度、投资和风险控制等工作；（八）组织审查和审批一类、二类及专业分公司指定项目试运行投产方案，负责协调落实试运行投产所需资源；（九）组织一类、二类项目竣工验收；（十）集团公司总部授权管理的其他事项。
中国石化化工集团公司安全管理手册
中国石化化工集团公司安全管理手册2016-03-18班组安全↗点击上方“班组安全”关注我们日前，中国石油化工集团公司发布了《安全管理手册》，强制性要求集团公司各企事业单位、股份公司各分（子）公司、控股公司、中国石化作为作业者或管理者的参股公司均要按照手册要求不断完善和改进安全管理，为整个集团公司建立统一、规范的安全管理体系制定了标准，有利于进一步推动中国石化集团公司落实企业安全生产责任，值得有关企业借鉴。
1. 安全源于设计，安全源于管理，安全源于责任。
2. 谁的业务谁负责，谁的属地谁负责，谁的岗位谁负责。
3. 上岗必须接受安全培训，培训不合格不上岗。
4. 任何人都有权拒绝不安全的工作，任何人都有权制止不安全的行为。
5. 所有事故都可以预防，所有事故都可以追溯到管理原因。
6. 尽职免责、失职追责。
生命至上安全发展预防为主综合治理领导承包全员履责零缺陷零违章零事故第一部分1.1 安全组织1.1.1 安全生产委员会1.1.2 安全监管部门1.1.3 安全督查大队1.2 安全责任1.2.1 安全主体责任1.2.2 安全监管责任1.2.3 岗位安全责任1.3 安全培训1.3.1 各级领导的安全培训1.3.2 管理人员的安全培训1.3.3 操作人员的安全培训1.3.4 安全分享与安全告知1.4 安全风险与隐患管理1.4.1 安全风险辨识1.4.2 安全风险控制措施1.4.3 安全隐患排查和治理1.5 变更管理1.5.1 变更控制1.5.2 变更流程1.5.3 变更监督1.6 职业健康管理1.6.1 职业病危害因素识别和防治计划1.6.2 职业病危害标识与告知1.6.3 职业病危害监测与控制1.6.4 职业健康体检与个体防护1.7 应急管理1.7.1 应急预案1.7.2 应急演练1.7.3 应急处置1.8 事故管理1.8.1 事故报告1.8.2 事故调查1.8.3 事故问责1.8.4 事故整改和教训汲取第二部分2.1 建设项目“三同时”管理2.1.1 可行性研究阶段2.1.2 基础设计（初步设计）阶段2.1.3 试生产与竣工验收2.2 生产运行安全管理2.2.1 生产过程安全控制2.2.2 生产过程变更风险控制2.2.3 开工和停工安全管理2.2.4 现场安全管理2.3 施工作业过程安全控制2.3.1 作业安全分析（JSA）2.3.2 作业许可2.3.3 作业过程安全监护和监督2.4 设备设施安全管理2.4.1 采购安全控制2.4.2 建造与安装安全控制2.4.3 设备运行安全管理2.4.4 设备变更风险控制2.5 危险化学品储运安全管理2.5.1 危险化学品储运资质核实2.5.2 危险化学品信息管理2.5.3 安全监控和安保2.6 承包商安全管理2.6.1 承包商安全资质审查2.6.2 承包商安全培训2.6.3 承包商安全监管2.6.4 承包商安全考核和评价2.7 油气资产安保与反恐管理2.7.1 公共安全风险管控2.7.2 信息沟通与报告2.7.3 安全防范第三部分3.1 安全观察与安全检查3.1.1 安全观察3.1.2 安全检查与安全督查3.1.3 整改与跟踪3.2 安全审核与安全评估3.2.1 安全管理体系审核3.2.2 安全管理评估3.3 安全考核3.3.1 集团公司对企业的安全考核3.3.2 企业对部门和基层单位的安全考核3.3.3 企业对员工的安全考核3.4 持续改进3.4.1 目标与计划3.4.2 总结和改进1.1 安全组织1.1.1 安全生产委员会1.1.1.1 直属企业（以下简称企业）应设立安全生产委员会（或HSE 委员会，以下简称安委会），安委会主任由企业主要负责人（董事长或总经理）担任。
中石油建设项目管理制度最终版
THANKS
感谢观看
该附件对建设项目管理制度进行了详细解释，包括各项 规定、标准的解释和说明。
该附件提供了建设项目风险管理的具体方法和步骤，包 括风险识别、评估、应对和监控等。
制度解释权归属及修订流程
解释权归属
本制度的解释权归属于中石油集团公司工程建设管理部门。
修订流程
本制度的修订需经过中石油集团公司工程建设管理部门审核并报请主管领导审批 后，以正式文件形式发布实施。
经验教训分享
将项目实施过程中的经验教训进行总结和分享，为今后的项目管理和实施提 供参考和借鉴。
06
制度附件与解释权
制度附件清单及说明
附件一：建设项目流程图 附件二：建设项目管理制度实施细则 附件三：建设项目风险管理指南
该附件提供了中石油建设项目全流程的示意图，包括各 个阶段的划分和主要工作内容。
VS
质量监督
项目实施过程中，应建立完善的质量监督 机制，对项目的质量进行全面管理和控制 。应制定详细的质量检验计划和标准，对 各个阶段的质量进行检验和验收。同时， 还应建立质量信息管理系统，及时收集、 整理和分析项目质量信息，为项目决策提 供依据。
项目变更及风险应对措施
项目变更
项目实施过程中，如遇到不可预测的因素导致项目计划无法继续执行时，应进行项目变更。项目变更应遵循公 司相关规定和程序进行申请和审批。在变更期间，应做好变更控制和协调工作，确保项目的顺利进行。
实施标准
项目实施过程中，应遵循国家和行业的相关标准、规范 和规定，确保项目的合法性和合规性。同时，还应结合 公司实际情况，制定相应的实施标准和流程，确保项目 的质量和效益。
项目进度及质量监督机制
进度监督
项目实施过程中，应建立有效的进度监督 机制，及时掌握项目进展情况，对进度滞 后的任务进行预警和调整。同时，应定期 召开进度会议，对项目进度进行总结和分 析，及时发现问题并采取措施解决。
中国石油工程建设项目管理系统介绍
项目总体实施效果
22
项目总体实施效果
23
Q&A
24
1 14 8
9
4
5
6 14 7 12 10
业务流程清单详见《CNPC_EPM_业务流程清单》
13
项目总体解决方案——总体业务流程
遵循项目管理五大过程组
项目管理五大过程组很好地阐释了项目管理工作在项目启动、规 划、执行、监控及收尾各过程期间的主要工作内容、应用方法及 分析工具等。
CNPC_EPM系统严格遵循项目管理五大过程组对系统总体业务流 程和各模块业务流程进行了阐述，便于用户快速了解和掌握具体 业务在各管理过程组中的内容及相关影响。
中国石油工程建设项目管理系统介绍
2013年4月
1
提纲
一、项目概况 二、项目总体解决方案
系统应用架构 系统技术架构 系统功能框架 系统总体业务流程 系统权限架构 三、项目总体实施效果
2
一、项目概况
3
项目概况——愿景
中国石油天然气集团公司是中国最大的石油天然气制造和供应商， 同时在油气勘探开发、炼油化工、工程技术服务领域也是世界知 名的综合性能源公司。中石油集团希望通过项目组合、项目集、 单项目管理标准与管理信息系统的整合应用，逐步将业主、PMC、 EPC、设计、采购、施工等各类项目利益相关人整合在一个管理 信息平台上。并进一步通过此平台，协同集团总部与下属公司的 经营战略，提升其下六大工程公司的工程技术管理能力，提高各 分子公司优势资源在企业多项目、项目集运作方式下的利用率， 实现项目的成功交付与集团各级公司的整体收益，最终打造国内 第一、国际领先的企业级工程项目管理信息平台。
层次性原则
CNPC_EPM系统设计了三级业务流程体系（局部达到四级） CNPC_EPM系统共设计并确认了108条业务流程，分布如下表
中国石油化工集团公司安全管理手册
中国石油化工集团公司安全管理手册核心提示：该《安全管理手册》中国石油化工集团安全纲领性文件日前，中国石油化工集团公司发布了《安全管理手册》，强制性要求集团公司各企事业单位、股份公司各分（子）公司、控股公司、中国石化作为作业者或管理者的参股公司均要按照手册要求不断完善和改进安全管理，为整个集团公司建立统一、规范的安全管理体系制定了标准，有利于进一步推动中国石化集团公司落实企业安全生产责任，值得有关企业借鉴。
中石化安全理念1. 安全源于设计，安全源于管理，安全源于责任。
2. 谁的业务谁负责，谁的属地谁负责，谁的岗位谁负责。
3. 上岗必须接受安全培训，培训不合格不上岗。
4. 任何人都有权拒绝不安全的工作，任何人都有权制止不安全的行为。
5. 所有事故都可以预防，所有事故都可以追溯到管理原因。
6. 尽职免责、失职追责。
中石化安全方针生命至上安全发展预防为主综合治理领导承包全员履责中石化安全目标零缺陷零违章零事故中石化安全手册目录第一部分1.1 安全组织1.1.1 安全生产委员会1.1.2 安全监管部门1.1.3 安全督查大队1.2 安全责任1.2.1 安全主体责任1.2.2 安全监管责任1.2.3 岗位安全责任1.3 安全培训1.3.1 各级领导的安全培训1.3.2 管理人员的安全培训1.3.3 操作人员的安全培训1.3.4 安全分享与安全告知1.4 安全风险与隐患管理1.4.1 安全风险辨识1.4.2 安全风险控制措施1.4.3 安全隐患排查和治理1.5 变更管理1.5.1 变更控制1.5.2 变更流程1.5.3 变更监督1.6 职业健康管理1.6.1 职业病危害因素识别和防治计划1.6.2 职业病危害标识与告知1.6.3 职业病危害监测与控制1.6.4 职业健康体检与个体防护1.7 应急管理1.7.1 应急预案1.7.2 应急演练1.7.3 应急处置1.8 事故管理1.8.1 事故报告1.8.2 事故调查1.8.3 事故问责1.8.4 事故整改和教训汲取第二部分2.1 建设项目“三同时”管理2.1.1 可行性研究阶段2.1.2 基础设计（初步设计）阶段2.1.3 试生产与竣工验收2.2 生产运行安全管理2.2.1 生产过程安全控制2.2.2 生产过程变更风险控制2.2.3 开工和停工安全管理2.2.4 现场安全管理2.3 施工作业过程安全控制2.3.1 作业安全分析（JSA）2.3.2 作业许可2.3.3 作业过程安全监护和监督2.4 设备设施安全管理2.4.1 采购安全控制2.4.2 建造与安装安全控制2.4.3 设备运行安全管理2.4.4 设备变更风险控制2.5 危险化学品储运安全管理2.5.1 危险化学品储运资质核实2.5.2 危险化学品信息管理2.5.3 安全监控和安保2.6 承包商安全管理2.6.1 承包商安全资质审查2.6.2 承包商安全培训2.6.3 承包商安全监管2.6.4 承包商安全考核和评价2.7 油气资产安保与反恐管理2.7.1 公共安全风险管控2.7.2 信息沟通与报告2.7.3 安全防范第三部分3.1 安全观察与安全检查3.1.1 安全观察3.1.2 安全检查与安全督查3.1.3 整改与跟踪3.2 安全审核与安全评估3.2.1 安全管理体系审核3.2.2 安全管理评估3.3 安全考核3.3.1 集团公司对企业的安全考核3.3.2 企业对部门和基层单位的安全考核3.3.3 企业对员工的安全考核3.4 持续改进3.4.1 目标与计划3.4.2 总结和改进手册正文：第一部分1.1 安全组织1.1.1 安全生产委员会1.1.1.1 直属企业（以下简称企业）应设立安全生产委员会（或HSE 委员会，以下简称安委会），安委会主任由企业主要负责人（董事长或总经理）担任。
中国石化管控工程项目六大主要风险的措施
政策、法规和行业规范，从公司实际出发，细化了项目流程节点，针对各环节主要的关键控制点，制定了切实可行的控制措施。
2.1 可行性研究是工程立项的基础，是工程项目实施决策的依据可行性研究既要立足现实满足单位当下或近几年所需，又要放眼未来满足单位随着社会进步不断发展的需求，必须具有针对性、战略性和科学性。
中国石化为了做实工程项目可行性研究，把严立项关，采取了三项措施：一是注重投资工程建设专业人才的培养，采取校园招聘和集团公司定期举办专题培训班等方式，增加了专业人才，提高了投资论证水平。
二是建立了投资项目决策责任追究制度，各公司发展规划部门负责归口管理工程项目，根据所在公司的发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告，并提交本单位规划、工程、技术、财会、法律等部门进行充分论证和评审，出具评审意见。
部门负责人对项目前期的科研论证及实施结果负责，单位负责人对本公司投资项目决策及实施结果负总责，实行永久追溯。
三是投资建设项目实行备案管理制度。
中国石化管理层级分为集团、省、市公司三级，内控制度规定投资金额50万元及以上的项目经市公司办公会集体审议批准后报省公司审核，省公司审核后及时报集团公司备案。
由企业上一级发展规划部门审核，从专业层面肯定了项目可行性；报上一级管理层集体审议批准，从战略层面肯定了决策正确性，减少了失误，增加了实现预期效益的可能性[1]。
2.2 工程造价控制的关键在于前期的投资决策和工程设计中国石化注重工程造价控制，一般工程项目立项后由本公司发展规划部自行或委托中国石化选定的工程造价咨询单位根据完整的施工设计要求编制概预算，经公司财务、审计等部门审核后由本单位办公会集体审议批准后执行；但规模较大的、超过规定投资金额的必须实行工程量清单和控制价“双编双审”机制。
即在中国石化选定的咨询机构中随机抽取2家咨0 引言中国石化是中国最大的一体化能源化工公司，作为在境内外上市的股份制企业，需要更加注重制度建设和管理创新，自2002年就着手编制和实施《内部控制手册》，已建立健全本系统内部控制管理体系并有效实施，现就其工程项目管理的六大主要风险采取的控制措施和手段简要分析，希望为提升企业工程项目管理水平和风险防范能力，提高效率和效果提供参考。
014-XX集团项目投资管理办法
XX化工集团有限公司项目投资管理办法保密声明本文件为XX化工集团有限公司所有，属于XX化工集团的内部资料，所含信息应保密，这些信息只能透露于XX集团内由于职责需要经授权的员工，或者发布于XX化工集团根据现有的政策授权的个人或组织。
办法与流程的修订本文档在以下情况中将会进行修订：每年一次的全面审核当XX化工集团组织结构发生改变或重新组合当文档中的重要信息需要加强或改正办法与流程负责人负责将办法与流程文档(新文档/修改/更新文档)分发给所有审批者进行审阅并签章审批。
只有办法和流程负责人有权更新/修改文档，一切修改请求必须提交办法与流程负责人，并经审批人签章审批后方生效。
项目投资管理办法第一章总则第一条目的为规范XX化工集团有限公司（以下简称集团公司或公司）项目管理，保证项目正确核算，实现项目立项目标，防范投资执行过程风险，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学性和经营管理的规范化、办法化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，取得良好的社会效益，特制定本办法。
第二条原则公司的投资应遵循国家的法律法规，符合国家的产业政策。
公司的投资符合公司发展战略，合理配置资源，促进要素优化组合，创造良好经济效益。
适用范围本办法适用于XX化工集团有限公司部门及所属各全资及控股子公司，主要包括新基建项目、改扩建项目等几类；参股公司可参照执行。
第三条组织架构（一）董事长办公会负责所有投资立项项目的确定（二）投资部或工程部负责投资立项项目的实施（三）总经办、总工办负责投资立项项目的工艺技术论证。
1、牵头部门职能架构图（投资项目部）2、牵头部门职能职责第二章业务流程第四条项目定义本办法所涉项目包括：工程项目、信息系统项目、咨询项目。
1、工程项目范围为各类土木建筑工程、管线工程及相关的设备安装工程、装修工程、技改工程、房屋修缮工程等。
2、信息系统项目指由信息总部组织的各类信息系统开发、调试、安装项目。
3、咨询项目指各单位、各部门根据自身业务需要开展的以聘请外部专业机构代为实施的咨询项目。
中石化企业ERP系统操作管理手册
中石化企业E R P系统操作管理手册Revised on November 25, 2020目录1、ERP/SAP/PM简介近年来，ERP系统在全球范围内的企业里迅速推广实施并取得了巨大成功。
ERP作为一种新兴的企业管理理论和模式，以其先进的计划经营管理理念和高度集成的信息化管理等优点，正被越来越多的企业所接受和普遍应用。
初次接触ERP的人，首先都会出现疑问通常都是：“何谓ERP”、“SAP又是什么”以及“PM模块有哪些功能及作用”等等。
下面首先简单介绍一下ERP以及SAP的基本概念。
ERP基本概念➢什么是ERPERP(Enterprise Resource Planning)就是“企业资源计划”，包括企业内部资源和外部资源。
内部的资源如，人力资源、物料资源、资金资源、时间资源，外部的包括客户资源、供应商资源等。
ERP就是将这些资源整合，从而使企业的采购、生产、销售、库存等得到优化管理。
ERP系统是一套集成了ERP管理理念与企业具体业务流程、借助于ERP计算机应用软件来实现新型企业管理模式的企业资源管理系统。
用以支持企业主要的核心业务流程，通常包括：财务会计、生产计划、销售分销、物料管理、工厂维护、人力资源等；整体、实时地提供与各项业务相关的数据，包括以前难以及时获取的数据；可以向领导者提供企业整体的状况，反映企业的盈利能力和各项业务活动的情况；所有业务处理和活动通过统一的数据库进行及时更新，以改善用户存取、提高业务信息质量、减少数据校验，内嵌了可配置的行业最佳业务模式。
➢什么是ERP系统ERP系统集成了ERP管理理念与企业具体业务流程、借助于ERP软件对企业的多种资源进行计划，以物流、资金流、信息流(“三流”) 合一的高度集成方式来帮助企业实现自动化管理模式的资源管理系统，用以支持企业主要的核心业务流程，通常包括：财务会计、生产计划、销售分销、物料管理、工厂维护、人力资源等。
对于ERP系统，我们可以从三个层次进行描述：管理思想：ERP 系统首先体现出一种管理思想，其宗旨在于通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，使企业能够整合企业内部的各种资源，从而提升内部运营的效率和整体的经营水平。
6.4限下工程项目管理业务流程
6.4限下工程项目管理业务流程①一、业务目标1 经营目标1.1 在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程项目并投料试车一次成功。
1.2 严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故和职业健康、安全、环境事故。
1.3 加强合同管理，维护股份公司的合法权益。
1.4 严格资金管理，确保建设资金规范使用。
2 财务目标2.1 保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。
3 合规目标3.1 符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规章制度。
二、业务风险1 经营风险①本业务流程所称限下工程项目指：投资额在3000万元以下的炼油化工工程项目，未列入年度工程实施计划的油（气）田地面建设和销售储运工程项目。
1.1 工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，不能通过竣工验收。
1.2 合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。
1.3 建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利实施。
2 财务风险2.1 会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反映。
3 合规风险3.1 工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程停滞、行政处罚和其他经济损失。
三、业务流程步骤与控制点1 项目组织管理工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的实施管理，从可行性研究报告复后开始，至竣工验收。
按照分级管理原则，分（子）公司负责组织限下工程项目的设计、建设与管理，并接受工程部的指导与监督。
1.1 分公司明确项目负责人，根据工作需要决定是否组建26.4限下工程项目管理业务流程专门的项目管理机构。
2 工程招标工程项目招标活动必须按照国家有关招标投标法律法规和中国石化招标投标有关规定进行，并接受中国石化建设工程招标投标管理委员会办公室的监督管理。
2.1 依照中国石化有关规定必须招标的，分公司组织工程建设项目招标活动；评标报告和招标结果，报中国石化建设工程招标投标办公室备案。
石油化工公司工程项目管理业务流程
石油化工公司工程项目管理业务流程This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.工程项目管理业务流程1一、业务目标1 经营目标在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程项目并投料试车一次成功。
严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故和职业健康、安全、环境事故。
加强合同管理，维护股份公司的合法权益。
严格资金管理，确保建设资金规范使用。
2 财务目标保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。
3 合规目标符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规章制度。
二、业务风险1 经营风险1、本业务流程所称限上工程项目，指投资额在3000万元及以上的油（气）田地面建设、炼油化工、销售储运等固定资产投资项目，包括重点工程项目和其它限上工程项目；限下工程项目，指投资额在3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。
工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，不能通过竣工验收。
合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。
建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利实施。
2 财务风险会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反映。
3 合规风险工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程停滞、行政处罚和其他经济损失。
三、业务流程步骤与控制点1 项目组织管理工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的实施管理，从总体或基础设计批复开始，至竣工验收结束。
按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目建设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目的建设与管理，并接受工程部的指导与监督。
重点工程项目，由工程部提出项目管理体制和建设模式，报分管副总裁批准；需要成立联合项目管理机构（以下简称IPMT）的，由工程部牵头与相关部门和分（子）公司联合组成。
新项目管理系统业务流程
业务流程图一、项目的建立和权限的设定二、商务模块业务流程主要包含业主合同、产值管理、分包合同整个履约过程、成本管理、机械和物资模块只介绍了商务涉及的内容，物资模块只列举了周转材料合同；简单文字介绍一下主要注意的问题：1、业主合同都是由分公司市场部录入，业主合同指只对成本管理有影响，不影响分包、物资、租赁等模块。
2、产值管理分上报公司产值和对甲报量，a、上报公司产值需要在预算管理里新建产值预算，可以是清单也可以是费用项（产值可以是一个月也可以做一个总的，在做产值统计的时候修改比例），新建完产值预算以后需要在合同预算成本科目挂接模块进行成本科目的挂接，只需要在计价程序里工程总价挂一个除甲指的科目（目的是为了区分经济运行分析表里的甲指和自施）挂了除甲指的科目系统就认为是自施的产值，挂完科目以后在进行产值统计。
b、甲方报量只需要在基本信息里录入你上报给甲方的产值就可以，甲方批复以后在填上批复的产值，需要强调的是后面有一个批复日期是必须填写的，只有填写了日期，甲方的批复产值才能被其他模块取到数。
3、合同分类的问题劳务分包：结构劳务、机电劳务、临建劳务、钢筋加工、二次结构及粗装修、剔凿、周围材料搭拆费、截桩头、植筋加固（小额）、耐磨地面、专业分包：总包合同约定的专业分包，及总包合同未约定的以下专业分包：防水（包工包料）、保温（包工包料）、幕墙、人防门、防火门、卷帘门、土方专业分包、基坑支护、桩基工程、降水工程、隔声屏障、楼梯栏杆、钢结构、电梯安装、消防专业分包、通风专业分包、外窗专业分包、弱电专业分包、锅炉安装、小市政、加固专业分包、无机喷涂、物资合同：特别提醒以下合同：周转材料租赁、商品混凝土混凝土、变形缝（包工包料）、轻质隔墙（包工包料）、机械合同：塔吊、外用电梯、吊篮（除此三类之外的机械租赁合同录入其他支出合同）其他合同：保安聘用合同、成品保护合同、检验试验合同、保洁合同、劳务实名制、网络接入、视频监控、CI合同、场地租赁、移动厕所租赁、办公用品租赁、渣土外运、围挡搭设、小型机械设备租赁（除塔吊/外用电梯/吊篮之外的机械租赁合同（汽车吊、挖掘机、发电机、混凝土泵）、）、钢筋配筋、委托资料、周转材料合同：活动板房租赁、脚手架租赁、模板租赁、木方租赁4、实际成本核算帐的生成：物资来源于出库单--→每月新建物资成本帐（建账的同时需要挂接科目）；机械设备来源于租赁结算单--→每月新建机械设备成本帐（建账的同时需要挂接科目）；其他支出合同来源于其他支出合同结算单--→每月新建其他费用成本帐（建账的同时需要挂接科目）；劳务和专业来源于月度产值统计，合同提交后必须先把预算书挂接了科目在做产值统计。
中石油中石化项目及工作流程-设计院系统
02
中石油中石化项目概述
中石油中石化项目的定义与特点
定义
中石油中石化项目是指由中国石油天 然气集团公司和中国石油化工集团公 司主导的大型能源项目。
特点
具有投资规模大、建设周期长、技术 要求高、涉及领域广、管理难度大等 特点。
中石油中石化项目的分类与级别
分类
按照项目性质和规模，中石油中石化项 目可分为国家级、省级和地市级等不同 级别。
中石油中石化项目及工作流 程-设计院系统
目录
• 设计院系统概述 • 中石油中石化项目概述 • 设计院系统在中石油中石化的应
用 • 设计院系统在中石油中石化项目
中的挑战与解决方案 • 案例分析
01
设计院系统概述
设计院系统的定义与特点
定义
设计院系统是中石油中石化项目中负 责工程设计的专业机构，主要承担石 油化工、油气勘探、油田开发等领域 的工程设计和咨询任务。
设计院系统在中石油中石化项目中的优化与改进建议
加强沟通协作
设计院应加强与业主、施工单位 的沟通协作，建立有效的沟通机 制，确保项目的顺利进行。
优化资源配置
设计院应根据项目需求合理配置 人力资源、时间资源等，确保项 目的进度和质量。
提高设计质量
设计院应加强技术培训和质量管 理，提高设计人员的技术水平、 经验等，确保设计质量稳定可靠。
05
案例分析
案例一
总结词
高效协同、资源共享
详细描述
某大型油田开发项目涉及多个专业领域和部 门，通过设计院系统的应用，实现了高效协 同和资源共享，减少了重复工作和沟通成本， 提高了项目整体效率。
案例二
总结词
优化流程、提高质量
详细描述
某炼油厂升级改造项目涉及复杂的工艺流程 和设备，通过设计院系统的应用，优化了设 计流程，提高了设计质量和效率，缩短了项
ej石油化工工程项目EPC管理分部---采购管理部分
ej石油化工工程项目EPC管理分部---采购管理部分目录1 项目采购概述 (1)1.1 概述 (1)1.2 采购工作目标 (1)1.3 项目采购原则 (1)1.4 项目采购工作基本过程 (5)1.5 执行标准及作业指导书 (8)2 项目采购组织机构及矩阵管理 (11)2.1 概述 (11)2.2 执行标准 (11)2.3 组建项目采购组 (11)2.4 项目采购组织机构 (11)2.5 项目采购组各岗位职责 (13)2.6 项目采购组与其它工作组间的工作关系 (20)3 项目分承包方名单确定程序 (25)3.1 概述 (25)3.2 执行标准和规定 (25)3.3 《项目设备、材料分承包方名单》评选原则和规定 (25)3.4 《项目设备、材料分承包方名单》确定程序 (26)3.5 报表和记录 (29)4 采买 (31)4.1 概述 (31)4.2 执行标准及工作规定 (31)4.3 接收请购文件 (32)4.4 采买准备 (33)4.5 询价 (33)4.6 报价评审 (36)4.7 签订合同/订单 (42)4.8 紧急采购 (43)4.9 采购订单状态报告 (43)4.10 附录、报表和记录 (44)5 催交 (46)5.1 概述 (46)5.2 执行标准和规定 (46)5.3 催交工作计划 (46)5.4 催交方式 (46)5.5 催交控制等级 (47)5.6 催交工作内容 (48)5.7 重点设备的催交 (49)5.8 发生拖延应采取的措施 (49)5.9 催交报告 (50)5.10 报告和记录 (50)6 分承包方现场检验（监造） (52)6.1 概述 (52)6.2 执行标准与规定 (52)6.3 对检验工程师的要求 (53)6.4 检验的计划管理 (53)6.5 检验工作方式 (54)6.6 检验方式对应的工作内容 (55)6.7 设备、材料检验分类控制 (56)6.8 检验时间和周期 (57)6.9 检验准备 (58)6.10 检验实施 (58)6.11 第三方检验实施 (62)6.12 附录和附表 (62)7 运输及运输包装 (64)7.1 概述 (64)7.2 执行标准和工作规定 (64)7.3 运输原则 (65)7.4 运输的计划管理 (65)7.5 运输实施程序 (66)7.6 运输工作的依据 (66)7.7 超限设备的运输 (67)7.8 国际运输 (68)7.9 运输包装要求 (73)7.10 报表和纪录 (79)8 现场物资管理 (79)8.1 概述 (79)8.2 适用标准和规定 (80)8.3 建立采购合同或订单档案 (80)8.4 物资接运 (81)8.5 开箱检验 (82)8.6 仓库管理要求 (86)8.7 入库 (87)8.8 保管与维护 (89)8.9 发放 (91)8.10 移用 (92)8.11 剩余材料的回收 (92)8.12 记录和表格 (93)9 采购计划管理与进度检测 (94)9.1 概述 (94)9.2 执行标准和规定 (94)9.3 采购进度计划 (95)9.4 采购进度详细计划 (97)9.5 采购作业计划 (98)9.6 进度跟踪与检测分析 (98)9.7 采购人工时统计 (99)9.8 采购人工时定额 (99)9.9 采购人工时进度里程碑及加权百分数 (103)9.10 采购订货及采购交货周期定额 (104)9.11 采购能力的核定 (110)9.12 采购人工时定额进度里程碑、采购周期基准表 (111)9.13 附表 (12.1～6) (111)10 采购管理 (112)10.1 概述 (112)10.2 执行标准和规定 (112)10.3 项目采购规划 (112)10.4 项目采购实施手册 (115)10.5 现场采购管理 (117)10.6 采购分包管理 (118)10.7 采购合同管理 (120)10.8 采购文档管理 (123)10.9 采购计算机管理 (130)10.10 采购完工报告 (131)10.11 附录及附表 (133)1 项目采购概述1.1 概述项目采购是指SEI项目采购组为项目提供合同规定的设备、材料采购服务的全过程；包括制订采购计划、确定合格分承包方名单、采买、催交、检验、运输、现场物资管理等环节以及采购分包管理。
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6.3工程项目管理业务流程1一、业务目标1 经营目标1.1 在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程项目并投料试车一次成功。
1.2 严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故和职业健康、安全、环境事故。
1.3 加强合同管理，维护股份公司的合法权益。
1.4 严格资金管理，确保建设资金规范使用。
2 财务目标2.1 保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。
3 合规目标3.1 符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规章制度。
二、业务风险1 经营风险1、本业务流程所称限上工程项目，指投资额在3000万元及以上的油（气）田地面建设、炼油化工、销售储运等固定资产投资项目，包括重点工程项目和其它限上工程项目；限下工程项目，指投资额在3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。
1.1 工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，不能通过竣工验收。
1.2 合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。
1.3 建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利实施。
2 财务风险2.1 会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反映。
3 合规风险3.1 工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程停滞、行政处罚和其他经济损失。
三、业务流程步骤与控制点1 项目组织管理工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的实施管理，从总体或基础设计批复开始，至竣工验收结束。
按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目建设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目的建设与管理，并接受工程部的指导与监督。
1.1 重点工程项目，由工程部提出项目管理体制和建设模式，报分管副总裁批准；需要成立联合项目管理机构（以下简称IPMT）的，由工程部牵头与相关部门和分（子）公司联合组成。
IPMT下设项目管理部具体负责工程项目的建设与管理；项目经理由工程部提名报分管副总裁批准后聘任，其中新建特大项目和特殊项目作为总部直管项目，项目经理在中石化系统中选聘。
其他限上工程项目，由工程部委托分（子）公司组建项目管理部。
分（子）公司提名项目经理人选，报工程部审定。
限下工程项目，分（子）公司可根据工作需要自行决定是否组建专门的项目管理部。
组建专门项目管理部并任命项目经理的，报工程部备案。
1.2 项目管理部的安全、质量、投资、合同等关键控制岗位的负责人员，应当具备相应的执业资格(如安全工程师、质量工程师、造价工程师、企业法律顾问或建造师等)。
2 工程招标工程建设项目招标活动必须按照国家有关招标投标法律法规和中国石化招标投标有关规定进行，并接受中国石化建设工程招标投标管理委员会办公室（设在工程部）的监督管理。
2.1 依照中国石化有关规定必须招标的，分(子)公司或总部直管的项目管理部(以下简称“分(子)公司”)组织工程建设项目(EPC总承包、勘察、设计、监理、采购、施工)招标活动，招标方案、招标申请、招标文件、评标委员会成员名单和招标结果报中国石化建设工程招标投标办公室审批。
2.2 分(子)公司按照法律事务部发布的示范文本，订立工程建设合同，经法律事务部门审核，按规定权限对外签署。
3 开工准备3.1 限上工程项目由工程部与分（子）公司经理（董事长）签订项目法人责任书。
经工程部确认，分（子）公司依照项目法人责任书进行绩效考核和奖惩兑现。
3.2 分（子）公司负责依法取得建设用地、城市规划、环境保护、消防等方面的行政许可。
3.3 分（子）公司在基础设计批复后的一个月内，编制完成限上工程项目的总体统筹控制计划。
重点工程项目的总体统筹控制计划报工程部组织审查并批准，其他限上工程项目的总体统筹控制计划报工程部备案。
3.4 分（子）公司应当依法向政府授权的石油化工工程质量监督机构办理建设项目工程质量监督申报手续，并取得监督注册通知书。
3.5 在列入年度固定资产投资计划且其他开工条件准备基本就绪后，分（子）公司应当按照工程部的规定，编制建设工程项目开工报告。
工程部负责审批限上工程项目的开工报告；限下工程项目的开工报告，由工程部委托分（子）公司审批。
4 工程实施4.1 重点工程在总体统筹控制计划批准后的一个月内，由分（子）公司编制项目管理手册,并报工程部备案。
分（子）公司应对限上工程项目的监理规划和监理人员派遣计划提出审查意见；实施EPC总承包的，应对工程项目管理实施计划提出审查意见。
4.2 安全生产与质量控制4.2.1 分（子）公司检查并监督施工单位或EPC总承包单位现场工程质量保证体系和安全生产保证（或HSE）体系的有效建立和自律运行；工程项目委托监理的，可以通过监理单位实施检查和监督，有关情况应在监理月报中反映。
4.2.2 分（子）公司应当审核工程监理人员、质量检查人员、安全管理人员的配备情况和资格证书，并核验特殊工种人员的上岗资格和施工分包单位的企业资质。
4.2.3 分（子）公司参与设计交底和图纸会审，对工程详细设计存在的漏项和缺陷，以书面形式要求设计单位限期整改。
4.2.4 分（子）公司批准工程项目（建设工程或单项工程）的施工组织设计、重大施工方案和安全专项施工方案；大件吊装的施工方案报工程部组织专家论证。
限上工程项目的施工组织设计和重大施工方案，必须包括危险源和重要环境因素的识别、评估以及风险控制和应急预案有关内容。
4.2.5 工程建设物资、施工机械、检测设备进场前，须经监理工程师检查确认；未委托监理的由分(子)公司质量管理人员检查确认。
未经签字确认，不得在工程中使用或安装。
4.2.6 隐蔽工程、关键部位和重要工序，建设单位或监理单位须实施旁站监督；工程项目委托监理的，未经监理工程师签字确认，不得进入下一道工序施工。
4.2.7 分（子）公司依照法律、法规、标准和股份公司有关规章制度，规范施工现场的职业健康安全和环境管理，及时组织处理重大安全隐患。
4.2.8 分（子）公司在坚持日常巡视检查的基础上，组织定期或不定期的工程质量、安全和文明施工大检查，召开讲评会并留下记录。
重点工程项目的工程质量大检查、安全和文明施工大检查每年分别不得少于两次，其检查结果报工程部备案。
工程部(石油化工工程质量监督总站)负责组织股份公司层面的工程质量大检查。
4.3 计划管理与进度控制4.3.1 重点工程项目的建设单位应当根据批准的总体统筹控制计划，组织深化和优化一级进度控制计划，明确工程实施的关键线路、一级控制点和单项工程中间交接时间；并以此为依据，展开进度控制总体目标的层层分解与落实，安排监理单位深化和优化单项工程实施阶段的二级进度控制计划，组织其他有关各方深化和优化单项工程施工、详细设计和物资供应等的三级进度控制计划。
负责实施其他工程项目的分（子）公司，可以根据工程实际情况，参照前项规定执行。
4.3.2 根据股份公司下达的年度固定资产投资计划，限上工程项目由分（子）公司编制年度工程实施建议计划并报工程部，工程部组织编制股份公司年度固定资产投资工程建设项目实施计划并报总裁批准后下达；限下工程项目的年度工程实施计划，由分（子）公司经理或其授权的副经理批准后下达。
分（子）公司编制的季度工程实施计划，由分（子）公司经理或其授权的副经理批准后下达。
4.3.3 分（子）公司应当按照工程部的规定，组织制订建设工程项目的工作结构分解系统，开展进度测量工作，衡量当期工程实施进度的偏离程度，并评估当期偏差对工程总体进度控制目标的影响。
如果存在影响工程总体进度控制目标的重大偏差，分（子）公司应当会同其他建设各方制订并落实纠偏措施；限上工程项目需要调整总体统筹控制计划和/或年度工程实施计划的，应报工程部批准。
4.4 合同管理与投资控制4.4.1 分（子）公司应当根据批准的总体设计或基础设计概算，建立涵盖工程实施各类费用的预算管理体系；组织实施限额设计、限额采购（包括施工、监理等的招标发包）。
4.4.2 分（子）公司审核施工单位或EPC总承包单位材料预算和工程计量；工程项目委托监理的，应对监理单位审核的材料预算和工程计量进行抽样复核。
4.4.3 分（子）公司应当制订处理工程变更的程序规定；发生工程变更的，应按规定程序审批。
4.4.4 分（子）公司按照合同约定的程序和方法，计算并办理合同款项、索赔费用的支付和结算；质量保证金必须依照合同约定的比例予以扣除。
4.4.5 分（子）公司按月上报限上项目工程进度，工程部及时确认并书面回复分（子）公司，作为支付工程款的依据。
4.4.6 由于设计漏项、工程变更、价格波动、政策调整以及其他不可预见因素，需要动用工程预备费的，报工程部会商有关部门后批准。
4.5 工程项目（建设工程或单项工程）具备中间交接条件的，分（子）公司应当组织其他建设各方，在分单元、分专业开展中间验收的基础上，共同签署工程中间交接证书及其附件；并由工程质量监督机构对中间交接过程签署监督意见。
4.6 分（子）公司按规定编制重点工程项目月报，并报工程部。
5 生产准备与试车5.1 分（子）公司编制生产准备工作纲要，并将生产准备与试车工作全面纳入建设工程项目的总体统筹控制计划。
5.2 分（子）公司应比计划投料试车时间提前半年编制完成总体试车方案。
重点工程和特殊项目的总体试车方案，由工程部组织审批；其他工程项目的总体试车方案，由分（子）公司组织审批，报工程部备案。
5.3 分（子）公司负责联动试车、投料试车方案的编制、审批并组织实施。
工程部负责组织重点工程项目投料试车条件的检查确认。
5.4 在投料试车结束后的半年内，分（子）公司应当编制完成试车工作总结，报工程部备案。
6 竣工验收6.1 在投料试车并产出合格产品后的三个月内，分（子）公司负责组织生产考核；限上工程项目的考核评价报告和生产考核总结，报工程部备案。
6.2 分（子）公司财务部门组织编制建设工程项目竣工决算。
重点工程项目的竣工决算应在产出合格产品后的一年内完成；其他限上工程项目的竣工决算应在产出合格产品后的六个月内完成；限下工程项目的竣工决算应在产出合格产品后的三个月内完成。
限上项目由股份公司审计部组织财务竣工决算审计；限下项目由分（子）公司审计部门组织竣工财务决算审计。
经审计的工程财务竣工决算超过设计概算的，分（子）公司应向总体或基础设计审批部门申请调整设计概算；总体或基础设计审批部门组织有关单位审查并提出审查意见，报请总裁批复，并以批文为准。
6.3 分（子）公司依照有关法律、法规、行政规章，组织落实环境保护、消防、劳动安全、职业卫生、工程档案等项专业验收工作。
6.4 工程部负责组织重点工程项目的竣工验收；其他限上工程项目由工程部委托分（子）公司组织竣工验收。