04-华为公司业务变革与IT治理实践
华为集团IT治理之道-成就华为集团全球业务 开始拓展-Memo
华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。
首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。
我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。
上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。
”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。
今天主要介绍华为集团IT治理之道。
如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。
没有好的流程就不会有好的IT。
这是我们的一点总结和一点认识。
第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。
而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。
不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。
第三，管理好管理层期望。
我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。
如果不想这样就要做好沟通。
现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。
要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。
IT服务管理的创新与实践
IT服务管理的创新与实践IT服务管理是指运用一系列的工具和技术对IT服务进行规划、设计、实现、运营、控制和优化的过程。
随着社会的发展和科技的进步，IT服务管理也不断进行创新和实践，以适应不断变化的需求。
本文将从以下几个方面探讨IT服务管理的创新与实践。
一、自动化工具的应用随着人工智能和大数据技术的不断进步，越来越多的自动化工具被应用到IT服务管理中。
自动化工具可以大大提高IT服务的效率和质量，减少人为错误和故障。
例如，自动化运维工具可以完成各种日常运维工作，如监控、巡检、备份等，从而减轻运维人员的工作负担。
自动化测试工具可以自动化执行各种测试任务，如性能测试、功能测试等，从而提高测试效率和质量。
自动化部署工具可以自动化部署和升级应用程序和系统组件，从而缩短部署时间和提高部署成功率。
二、云计算和虚拟化技术的应用云计算和虚拟化技术是近年来IT服务管理中的重要创新，它们可以改变传统的IT架构和管理模式，带来更高的灵活性、可扩展性和可靠性。
云计算可以将数据和应用程序存储在云端，而不是本地计算机或服务器上，从而节省本地存储空间和成本。
虚拟化可以将一个物理服务器划分为多个虚拟服务器，从而提高服务器的利用率和灵活性。
这些技术可以通过自动化工具和自助服务门户来实现资源的管理和调配，从而更有效地满足用户的需求，并提高运行效率和服务水平。
三、ITIL框架的应用ITIL（Information Technology Infrastructure Library）是国际上广泛使用的一种IT服务管理框架。
ITIL框架包括一系列的最佳实践和标准，旨在提高IT服务管理的效率和质量。
ITIL框架共包括五个阶段：服务策略、服务设计、服务过渡、服务运营和持续服务改进。
在IT服务管理中，ITIL框架可以帮助企业进行服务设计、运营、改进等各个环节的管理和优化，从而提高服务水平、降低服务成本、促进IT部门与业务部门的协同。
四、敏捷和DevOps的应用敏捷和DevOps是IT服务管理中的两种管理模式。
华为数字化转型中的数据治理实践
华为数字化转型中的数据治理实践随着数字化时代的到来，数据成为了企业发展的重要资源。
作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为积极推动数字化转型，并在数据治理方面进行了一系列实践。
本文将从数据治理的重要性、华为的数据治理框架以及数据隐私保护方面，探讨华为数字化转型中的数据治理实践。
数据治理是指对企业内部和外部的数据进行管理、保护和利用的过程。
在数字化时代，数据成为了企业竞争的核心要素，因此，有效的数据治理对于企业的发展至关重要。
华为深刻认识到数据治理的重要性，将其作为数字化转型的关键环节。
华为建立了一套完整的数据治理框架，包括数据管理、数据安全和数据价值的三个方面。
首先，数据管理方面，华为通过建立统一的数据管理平台，实现了对数据的集中管理和统一标准，确保数据的准确性和完整性。
其次，数据安全方面，华为采用了多层次的安全措施，包括数据加密、访问控制和安全审计等，保护数据的机密性和完整性。
最后，数据价值方面，华为通过建立数据分析和挖掘的能力，实现了对数据的深度挖掘和价值提取，为企业决策提供了有力支持。
在数据隐私保护方面，华为一直以来都非常重视用户数据的保护。
华为将用户数据视为最重要的资产之一，并制定了严格的数据隐私保护政策。
华为通过技术手段和管理措施，确保用户数据的安全和隐私不被泄露或滥用。
同时，华为还积极参与行业标准的制定，推动数据隐私保护的国际合作。
除了在内部数据治理方面的实践，华为还积极参与全球数据治理的探讨和实践。
华为认为，数据治理需要全球范围内的合作和共识，只有通过共同努力，才能建立起有效的数据治理机制。
因此，华为与国际组织、行业协会以及其他企业进行合作，共同制定数据治理的标准和规范。
华为还积极参与全球数据治理的论坛和研讨会，分享自身的经验和实践，推动数据治理的全球化进程。
总之，华为在数字化转型中的数据治理实践是一个系统而全面的过程。
华为深刻认识到数据治理的重要性，并建立了一套完整的数据治理框架。
IT治理的实践方法和最佳实践
IT治理的实践方法和最佳实践1. 概述IT治理是指通过合理的管理、控制和监督，确保以IT为基础的企业信息化建设与业务一致，保证其可持续发展。
一个企业的IT治理是否有效直接影响着企业的生存与发展。
2. 实践方法（1）IT治理框架的建立与实施IT治理框架是指一个企业基于其业务需求而建立的包含政策、流程、方法、工具和技术等组成要素的体系，目的是实现IT治理的全面闭环，并且各个组成要素之间有机衔接、相互支撑。
IT治理框架的建立和实施是实现IT治理的重要手段。
常见的IT治理框架包括Cobit、ITIL、ISO20000等。
企业可以根据自身业务需求选择相应的框架，并在其基础上进行定制化的建设和实施。
（2）IT治理流程的优化与改进IT治理流程是指企业为实现其IT治理目标而采用的各种活动的集合。
IT治理流程的优化和改进是IT治理的重要手段，可以增强治理效能，提高IT服务质量。
具体可采用流程改进的方法，比如流程复设计、流程重组、工具支持等方式。
（3）IT治理自动化工具的选择与应用随着企业信息化建设的推进，IT治理的手段与工具也在不断发展和创新。
IT治理自动化工具是企业实现IT治理的重要手段。
企业应该根据自身业务需求和IT治理框架，选择适合的自动化工具，并按照相应的规范和标准进行实施和应用。
目前IT治理自动化工具主要包括ITSM工具、ITAM工具、GRC工具等。
3. 最佳实践（1）制定明确的治理目标与策略IT治理的最佳实践始于制定明确的治理目标与策略。
企业应该根据自身业务特点，制定适合的治理目标与策略，并在其基础上进行IT治理框架的建立与实施。
（2）建立灵活的治理流程IT治理的最佳实践要求流程的灵活性和可适应性。
企业应该在治理流程中加入必要的灵活性和制度，以适应不断变化的业务需求。
（3）加强风险管理与合规性监督IT治理的最佳实践要求企业加强风险管理和合规性监督。
企业应该建立风险管理和合规性体系，提高风险防范能力和合规性执行能力，规避IT投资的风险和非法操作活动的发生，保证企业持续发展。
华为业务变革规划方案
华为业务变革规划方案引言随着信息技术的快速发展，企业在面临新的市场竞争挑战时，不得不进行业务变革以适应市场需求。
作为全球领先的通信设备制造商和解决方案供应商，华为在业务变革方面也面临着巨大的挑战和机遇。
本文将介绍华为业务变革规划方案，以帮助华为有效应对市场变化，提高竞争力和盈利能力。
目标与战略目标华为的业务变革目标是实现可持续增长，提高市场份额和盈利能力，并成为全球领先的综合性ICT解决方案提供商。
战略•加强创新能力：通过加大研发投入，加强技术创新，加快产品研发和上市速度。
•深化产业链合作：与合作伙伴建立更紧密的合作关系，形成良性的产业生态系统，提供更全面的解决方案。
•提升客户体验：通过改进服务质量和客户支持，提高客户满意度，增强客户忠诚度。
•开拓新市场：积极开拓物联网、云计算、大数据等新兴市场，扩大业务范围。
实施步骤1. 分析现状首先，华为需要进行全面的内外部环境分析，了解市场竞争环境、技术发展趋势、客户需求等。
通过对竞争对手的分析，找出华为的优势和不足，为后续的规划提供依据。
2. 制定变革策略根据对现状的分析结果和目标设定，华为需要制定具体的变革策略，包括产品创新策略、市场拓展策略、合作伙伴关系策略等。
这些策略应该与目标相一致，并能够满足市场需求。
3. 资源调配与组织优化华为需要调配人力资源、技术资源和财务资源，确保变革策略的实施。
同时，还需要进行组织结构调整和人员培训，为变革提供良好的组织环境和能力支持。
4. 实施和监控制定详细的实施计划，确保变革策略的顺利实施。
同时，建立监控机制，及时调整和修正变革方案。
在实施过程中，与各部门和团队保持紧密的沟通和协调。
5. 评估和反馈在一段时间后，对变革实施结果进行评估和反馈。
根据评估结果，进一步调整和优化变革方案，以达到更好的效果。
风险与挑战华为在业务变革过程中面临一些风险和挑战：1.技术变革风险：新技术的引入和应用可能面临技术难题和风险。
华为需要进行充分的前期准备和技术研发，降低技术风险。
华为研发变革管理(实践篇)
变革管理……实践篇华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际接轨的管理体系。
表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。
M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套ipd流程打动。
B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了CMM5级电信来访VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。
挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）为什么要变革呢？社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响）经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化）管理技术创新（新的管理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养）客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短）不变等死一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入-----死亡谷！（1970年的世界500强到1990年，近一半在榜上消逝）在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。
实现客户价值是华为存在的唯一理由。
质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。
我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。
企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。
微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯通。
这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。
这驱动华为从流程、组织和IT方面进行坚持不懈地改进：……组织：通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。
……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！……IT:通过信息技术来提高流程、组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、效率高）基于端到端流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目：……主流程：市场管理（需求管理、市场与组合分析）、产品开发（需求管理、IPD、BOM）、客户关系管理、集成供应链（BOM、ISC、采购管理）、客户服务（第三方满意度）……IT与流程（数据中心，IT策略规划）……财务（账务体系，海外财务）……人力资源（Hay项目、组织设计、考核及资源池）在组织、流程、IT方面，华为从1998年以来，开展了一系列重要的管理变革，主要目的是提升对客户需求的理解、实现、交付能力。
华为研发变革管理(理论篇)
华为研发变革管理(理论篇)变革管理……理论篇华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。
华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。
主要的手段：1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。
（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。
（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。
（处处体现分层决策和跨部门团队）4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。
（IT工具的重要意义）5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。
这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。
高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。
流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。
什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。
典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。
可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。
变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。
老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。
如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。
常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革：变革能带来什么？对我有什么风险？觉察到对工作安排的威胁影响力、权威性和控制力丧失部门调整？向谁汇报？沟通方式改变，跨部门团队如何运作？低承受力流程变了，习惯要变更多的监控，更严厉的考评专业技术的损失，需要学习新的技能某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就变革过渡期导致工作效率下降的因素：变革前:私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。
华为数字化转型中的数据治理实践
华为数字化转型中的数据治理实践数据治理是指通过规范、管理和保护数据的过程，以确保数据的质量、可用性、可信度和安全性。
在华为数字化转型的过程中，数据治理扮演着至关重要的角色。
本文将详细介绍华为在数字化转型中的数据治理实践，并探讨其所取得的成果。
一、数据治理的重要性数据是数字化转型的核心资源，它们的价值取决于其质量和可用性。
数据治理的目标是确保数据的准确性、一致性和完整性，以提高决策的质量和效率。
在数字化转型中，数据治理的重要性体现在以下几个方面：1. 保证数据质量：数据治理通过规范数据的采集、处理和存储过程，确保数据的准确性和一致性。
这样可以避免因为数据质量问题而导致的错误决策和业务风险。
2. 提高数据可用性：数据治理通过建立数据目录、元数据管理和数据集成等措施，提高数据的可访问性和可用性。
这样可以加快数据的获取和分析速度，提高业务的响应能力。
3. 加强数据安全：数据治理通过制定数据安全策略、权限管理和数据备份等措施，保护数据的机密性和完整性。
这样可以防止数据泄露和滥用，提高数据的安全性和可信度。
二、华为的数据治理实践作为全球领先的信息和通信技术解决方案提供商，华为在数字化转型中注重数据治理的实践。
以下是华为在数据治理方面的具体做法：1. 建立数据治理团队：华为成立了专门的数据治理团队，负责制定和执行数据治理策略。
该团队由数据管理专家、数据科学家和业务领域专家组成，共同推动数据治理工作的落地。
2. 制定数据治理框架：华为制定了一套完整的数据治理框架，包括数据治理目标、组织结构、流程和技术工具等。
该框架明确了数据治理的各个环节和责任，确保数据治理工作的连续性和可持续性。
3. 建设数据管理平台：华为建设了统一的数据管理平台，用于集中管理和监控数据的采集、处理和存储过程。
该平台提供了数据质量评估、数据集成和数据分析等功能，为数据治理提供了技术支持。
4. 规范数据采集和处理过程：华为规范了数据采集和处理的流程和标准，确保数据的准确性和一致性。
华为的数字化转型与数据治理介绍
华为的数字化转型与数据治理介绍导读：2017 年华为提出了企业的新愿景："把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界"。
同时，华为公司董事、CIO陶景文提出了"实现全联接的智能华为，成为行业标杆"的数字化转型目标。
图 1 数字化转型目标随后，华为基于愿景确定了数字化转型的蓝图和框架，统一规划、分层次开展，最终实现客户交互方式的转变，实现内部运营效率和效益的提升。
华为数字化转型蓝图包括 5 项举措。
图 2 华为数字化转型蓝图其中，举措 4 涉及数据治理和数字化运营，是华为数字化转型的关键，承接了打破数据孤岛、确保源头数据准确、促进数据共享、保障数据隐私与安全等目标。
华为从 2007 年开始启动数据治理，历经两个阶段的持续变革，系统地建立了华为数据管理体系。
第一阶段：2007 ～ 2016 年在这一阶段，华为设立数据管理专业组织，建立数据管理框架，发布数据管理政策，任命数据 Owner，通过统一信息架构与标准、唯一可信的数据源、有效的数据质量度量改进机制，实现了以下目标。
•持续提升数据质量，减少纠错成本：通过数据质量度量与持续改进，确保数据真实反映业务，降低运营风险。
•数据全流程贯通，提升业务运作效率：通过业务数字化、标准化，借助 IT 技术，实现业务上下游信息快速传递、共享。
第二阶段：2017 年至今在这一阶段，华为建设数据底座，汇聚企业全域数据并对数据进行联接，通过数据服务、数据地图、数据安全防护与隐私保护，实现了数据随需共享、敏捷自助、安全透明的目标，支撑着华为数字化转型，实现了如下的数据价值。
•业务可视，能够快速、准确决策：通过数据汇聚，实现业务状态透明可视，提供基于“事实”的决策支持依据。
•人工智能，实现业务自动化：通过业务规则数字化、算法化，嵌入业务流，逐步替代人工判断。
•数据创新，成为差异化竞争优势：基于数据的用户洞察，发现新的市场机会点。
业务流程管理与IT建设——华为
业务流程管理与IT建设——华为华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，业务范围覆盖电信运营商、企业用户和消费者市场。
作为一家跨国公司，华为需要管理复杂的业务流程，并实施相应的IT建设以支持公司的运营和发展。
本文将重点讨论华为的业务流程管理与IT建设。
首先，华为重视业务流程管理，以确保高效的运营和服务提供。
华为的业务流程管理包括以下几个方面：1.流程规范化：华为为各项业务制定了详细的流程规范，明确了每个环节的职责和要求。
这些规范包括了从业务需求分析、系统开发、测试、部署到维护和升级等全过程的流程规范。
2.流程优化：华为不断优化业务流程，以提高效率和质量。
华为通过业务流程再造、自动化和标准化等手段，不断改进和优化业务流程。
例如，华为在制造领域推行智能制造，通过引入自动化设备和物联网技术，提高生产效率和质量。
3.流程监控：华为通过信息系统和数据分析技术，对业务流程进行实时监控和分析。
通过监控，华为可以及时发现问题和短板，并采取相应措施进行调整和改进。
其次，华为注重IT建设，以支持和促进业务流程的管理和运营。
华为的IT建设包括以下几个方面：1.系统集成：华为采用系统集成的方式，将不同系统和应用整合在一起，形成一个高效的信息系统。
通过系统集成，华为可以实现业务流程的无缝对接和信息的高效共享。
2.数据管理：华为建立了完善的数据库和数据管理体系，对业务数据进行管理和分析。
通过数据管理，华为可以获取准确的、实时的市场信息和业务数据，以支持决策和业务优化。
3.云服务：华为积极布局云服务领域，提供云平台和云服务，支持企业用户的数字化转型。
华为的云服务包括计算、存储、网络等各个方面，提供全面的IT基础设施和解决方案。
此外，华为还注重信息安全和风险管理。
华为建立了完善的信息安全体系，通过技术手段和管理措施，保护企业的信息和客户的数据安全。
华为也注重风险管理，将风险评估和控制纳入业务流程管理和IT建设中，确保业务的可持续发展。
04-华为公司业务变革与IT治理实践
华为公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
华为企业的战略治理
华为企业的战略治理
随着全球电信行业的不断发展，华为公司已经成为了具有重要地位
的公司之一。
在这种背景下，华为企业的战略治理也变得越来越重要。
华为公司致力于不断提高公司的战略表现，在市场竞争中保持领先地位。
以下是华为企业的战略治理的一些方面。
1. 战略规划
华为公司的高层管理人员致力于制定有针对性的战略规划。
这些规划
旨在预测市场趋势，让公司在高度竞争的行业中有所作为。
公司领导
者定期进行战略审查，以确保公司的业务总体表现达到预期。
2. 投资和创新
华为公司不断投资于创新和技术研究方面。
他们了解到，只有通过技
术领先和创新来满足消费者的需求才能提高市场竞争力。
公司的创新
策略包括持续的研究和开发，以及与其他业务合作伙伴建立企业生态
系统。
3. 优质人力资源
华为公司通过积极的人力资源管理来确保公司获得市场领导地位。
他
们始终关注员工的培训和发展，确保员工的技能和知识得到持续的提高。
公司对员工的关怀和照顾让员工的忠诚度更高，也使公司的声誉
得到了提升。
4. 品质和客户服务
华为公司重视产品质量和客户服务。
提高产品质量和客户服务可以加强公司在市场上的竞争力。
公司的产品在各种严格的测试评估中表现良好，并得到广大消费者的好评。
总体而言，华为企业的治理策略意味着华为公司不断提高业务表现，建立在健康的竞争和可持续发展的基础之上。
华为数据治理和数字化转型方法论
华为数据治理和数字化转型方法论1. 概述在当今数字化时代，数据治理和数字化转型成为各行各业关注的焦点。
华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，不仅在技术创新上取得了显著成就，也在数据治理和数字化转型方面积累了丰富的经验和方法论。
本文将从华为的角度探讨数据治理和数字化转型的重要性，并共享华为的方法论和个人理解。
2. 数据治理的重要性数据治理是指企业如何全面管理和利用数据。
在数字化转型的过程中，高质量的数据治理至关重要。
良好的数据治理可以提高数据的准确性和可靠性，帮助企业做出更准确的决策。
数据治理可以提高数据的可访问性和可用性，帮助企业更好地利用数据价值。
数据治理还可以提高数据的安全性和合规性，有效保护企业和用户的隐私和安全。
3. 数字化转型的方法论数字化转型是指企业利用数字技术和创新模式，重塑业务、增强能力和提升竞争力。
华为提出了“四个全面”的数字化转型方法论，即全面感知、全面连接、全面智能和全面赋能。
全面感知是指通过物联网和大数据技术实现对业务和环境的全面感知，以便做出准确决策。
全面连接是指通过云计算和物联网技术实现设备和资源的全面连接，创造更多商业价值。
全面智能是指通过人工智能和自动化技术实现业务的智能化和自动化，提升效率和体验。
全面赋能是指通过数字化技术赋能员工和合作伙伴，共同创造更大的商业价值。
4. 华为的数据治理实践华为在数据治理方面有着丰富的实践经验。
华为建立了完善的数据管理体系和流程，确保数据的准确性和完整性。
华为利用先进的技术，如人工智能和大数据分析，对数据进行深度挖掘和分析，发现潜在的商业价值。
华为重视数据安全和合规，采取严密的控制和监管措施，保护企业和用户的数据安全和隐私。
5. 个人观点和总结作为数据治理和数字化转型领域的专家，我认为华为的方法论和实践经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
企业应该重视数据治理的重要性，建立完善的数据管理体系和流程。
企业应该积极推动数字化转型，利用先进的技术提升业务能力和竞争力。
华为的数字化转型优化业务流程提升效率
华为的数字化转型优化业务流程提升效率数字化转型是当今企业在面对日益激烈的市场竞争中，提升业务流程效率的关键一步。
华为作为全球领先的信息与通信科技解决方案供应商，一直致力于数字化转型，不断优化业务流程以提高效率，以面对快速变化的市场需求。
一、数字化转型的背景随着信息技术的迅猛发展，企业的经营环境正在发生深刻变革。
传统的业务流程往往效率低下、成本高昂，已经无法满足现代企业对效率和灵活性的要求。
数字化转型能够通过应用先进的技术手段，重塑企业的业务流程，提升产品研发、生产制造、供应链管理等方面的效率。
二、华为数字化转型的意义作为一家世界领先的信息与通信科技解决方案供应商，华为深知数字化转型对企业发展的重要性。
华为通过数字化转型，可以实现多方面的效益。
首先，数字化转型可以提高华为的业务流程效率，降低生产成本，为企业赢得更大的市场份额。
其次，数字化转型能够帮助华为实时获取数据，进行精确的市场分析，迅速响应市场需求，提高决策效率。
此外，数字化转型还能够提高华为业务流程的灵活性，增强企业的创新能力，实现可持续发展。
三、华为数字化转型的实践案例1. 产品研发流程的数字化转型华为通过引入信息系统和自动化工具，优化了产品研发流程，提高了研发速度和质量。
通过数字化转型，华为能够在产品研发的不同阶段进行协同与共享，改善了各个环节之间的协作效率。
此外，数字化转型还使得华为能够实现产品研发的数据化管理，通过对大量数据的分析，帮助华为在产品设计和研发过程中迅速发现问题并及时调整。
2. 生产制造流程的数字化转型华为通过引入物联网技术和大数据分析，优化了生产制造流程，提高了生产效率和质量。
通过数字化转型，华为能够实现对整个生产过程的实时监控和管理，及时发现和解决生产中的问题。
此外，数字化转型还使得华为能够实现智能化仓储与物流管理，降低了库存成本和运输成本，提高了交货速度和准确度。
3. 供应链管理流程的数字化转型华为通过引入供应链管理系统和大数据分析，优化了供应链管理流程，提高了供应链的稳定性和反应速度。
IT治理最佳实践
内部
• 11.业务流程功能优 化 • 12.业务流程成本优 化 • 13.管理业务的变化 方案 • 14.业务和员工生产 力 • 15.遵守内部政策
学习与成长
• 16.业务熟练和积极 进取的人 • 17.产品和业务创新 文化
IT目标—BSC，17个目标
财务
• 1.IT调整和业务战略 • 2.IT遵守和支持企业遵守 外部法规 • 3.执行管理对IT 相关决策 的承诺 • 4.管理与IT 相关的业务风 险 • 5.从IT 技术的投资和服务 组合实现收益 • 6.IT 成本，收益和风险的 透明
6.以客户为中心的服务文化；
7.业务服务的连续性与可用性；
8.对不断变化的市场环境的快速响应；
一切基于创造客户价值
关键优先级
案例：IT目标—IT流程
IT目标 IT 流 程 重 要 性
IT与业务 战略的一 致性
受控的IT 相关业务 风险
与业务要 求一致的IT 服务交
IT 敏捷性
信息，流 程基础设 施与应用 的安全性
IT与业务之间的沟通代沟
IT风险加剧
IT治理关注什么？
价值交付 战略融合
IT治理
风险管理
绩效测评
资源管理
IT治理就是要明确有关IT决策权的归属机制和有关IT责任的承担机制，以鼓励IT 应用的期望行为的产生，以联接战略目标、业务目标和IT目标，从而使企业从IT 中获得最大的价值。
IT治理最佳实践如何满足要求？
学习与成长
• 16.能干和积极进取的业 务和IT 人员 • 17.业务创新的知识、专 业知识和举措
IT治理流程—5个域，37个流程
IT治理流程管理维度？
目标
管理
控制 目标
企业IT治理的实践与探索
企业IT治理的实践与探索IT治理是企业管理中的重要组成部分，它不仅关系到组织的战略目标能否得到实现，也关系到企业风险的控制能力。
过去，一些企业曾因IT治理的不善而陷入风险险境，现今，企业IT治理发展已经趋于成熟，一些企业已经开始在IT治理方面进行实践和探索。
IT治理是一个综合性的概念，企业要想进行有效的IT治理，需要从多个方面入手。
例如，需要制定合适的治理框架，建立合理的管控机制，开发适应性的信息系统，加强监督评估等。
下面，我们将讨论一些企业在IT治理方面的实践与探索。
一、IT治理框架的打造IT治理框架是企业IT治理中的重要内容，它主要由治理理念、治理结构、治理流程和治理方法四个要素组成。
不同的企业有不同的IT治理框架，IT治理框架制定的好坏直接关系到企业IT治理的成效。
在IT治理框架打造方面，一些企业采取了成熟的IT治理标准，例如ISO20000等。
这些标准涉及IT治理框架的各个方面，可以帮助企业更快更好地制定出符合自身需求的IT治理框架。
此外，一些大型企业也会采用自身的IT治理框架，例子包括ABCD等。
二、信息安全管控信息安全是企业IT治理中的重点内容，它直接关系到企业的核心资产和企业价值的保护。
信息安全保障需要从硬件、软件、人员以及流程等多个角度进行管控。
为了确保信息安全，企业应该采取一些有效的措施和手段。
例如，加强对数据的备份、加密以及可靠性保障；完善用户权限管理机制，规定各个部门的权限和职责；加强员工的安全意识培养，指导员工妥善处理机密信息等。
三、IT服务监督为了确保IT服务质量，企业需要采取一些有效的监督措施。
例如，建立IT服务质量指标和考核体系，对各项IT服务进行定期评估；开展用户满意度调查，了解用户对IT服务的反映；定期开展系统性能监测和测试，确保系统性能符合要求等。
此外，企业IT服务提供商也需要在IT治理方面做出一些探索和实践。
例如，加强服务质量管理，完善服务流程；建立服务质量监控机制，实时监控服务质量；根据客户需要定制化服务，提高客户满意度等。
【数据治理】华为数据治理方法论与实践解决方案
HW数据治理方法论与实践方案目录1.数据治理2.数据治理体系3.信息架构4.数据底座5.数据质量管理6.数据安全管理HW数字化转型对数据治理的要求01020304数据数据与数据数业务与数据双驱动，加强数据联接建设，并能够以数据服务方式，灵活满足业务自助式的数据消费诉求针对汇聚的海量内外部数据，能够确保数据安全合规不断完善业务对象、过程与规则数字化，提升数据自动采集能力，减少人工录入基于统一的数据管理规则，确保数据源头质量以及数据入湖，形成清洁、完整、一致的数据湖，这是HW数字化转型的基础什么是数据治理业界主流的定义和内涵：•I S/IECT RO38505-2:2018数据治理是关于数据采集、存储、利用、分发、销毁过程的活动的集合。
•GB/T4960.5-2018数据治理就是数据资源及其在应用过程中相关管控活动、绩效和风险管理的集合。
•数据理DAMA数据治理是指对数据资产资产管理行使权力和控制的活动集合（规划、监督和执行）。
•GB T 36073-2018数据理包括组织架构、岗位设计、团队建设、数据责任等内容，是各项数据智能工作开展的基础。
对组织在数据管理和数据应用行使职责规划和控制，并指导各项数据职能的执行，以确保组织能有效落实数据战略目标。
狭义的数据治理和广义的数据治理：•数据治理指数据资源及其应用过程中相关管控活动、绩效和风险管理的集合，保证数据资产的高质量、安全及持续改进。
类似数据管控的含义，目标需要满足风险管理的需要和满足外部监管和合规的需要。
•数据治理指面向客户数据资产，进行数据汇集、加工、使用与价值实现的全生命周期管理。
通过建立数据管理体系，统一信息架构与标准，形成数据质量度量机制，建立企业数据平台，实现企业数据全流程贯通和数据价值应用。
取众家之长，HW 已建设成具有国际领先水平的数据管理体系☐ 60+份数据管理规范文件E///IBM ☐ 46+数据属性标准化☐ 200+数据管理专业人才A T &T HW 数据理N S C …与标☐治理数据平台HW 数据工作历程：超前十五年的“新基建”战略第二实数据数第实数据与标建设数据底座及分析平台，实现数据可视、标引入IBM 数据管理框架，启动信息架构与数据质量建设，孵化各领域数据组织标3年内完成公司数据管理体系建设，5年内实现数据清洁共享，支撑数字化转型.全面启动数据治理.启动数据底座建设.启动数据服务化建设.启动数据分析平台建设.持续改进数据质量.在IBM 顾问指导下，建立数据管理框架.支撑GPO 的数据组织逐步建立.初步启动核心数据的信息架构建设.完成各领域数据Ow ner 任命.完成各领域数据标准建设.公司范围内建立了数据质量度量体系2018200720132014201720192021经过15年发展，HW当前数据治理整体蓝图数据政策1指引公司数据管理总纲信息架构标准数据源管理数据质量管理数据理2治理数据&&I T：+数据3数据架构标准管理数据质量管理维实数据理数据理理数据数据理主数据在交易打通战略到执行信息价值链拉通度数据在报告打通业务交易到核算信息价值链拉通(CRM+/I S C+)产品创意到生命周期管理信息价值链拉通（IP D+）存量管理到问题解决信息价值链拉通（CR M+）数据组织4数据Ow ner管理信息架构数据集成规范设计各数据管理部管理数据质量信息架构专家组管理数据分析流程56I T平台数据开发数据质量数据资产数据服务数据安全目录1.数据治理概述2.数据治理3.信息架构4.数据底座5.数据质量管理6.数据安全管理为什么要建设数据综合治理体系12345数据理I T级处理治理据建立公司级的数据治理政策1.数据理数据理本法•数据是公司核心资产，数据准确是有效内控的基础。
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华为公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。
首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。
华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。
华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。
二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。
华为之所以能够走到今天，其中的一个重要因素是业务管理变革，当华为讲业务变革的时候，一般会从四个方面看：一、流程。
1、流程是要基于业务本质的，流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行的，不能让化一为繁的人搞流程；2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义；3、数据要与流程进行匹配。
流程里面一定是有业务规则的，输入输出，并产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点。
二、组织。
流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以及管理体系的问题。
1、要按角色画流程。
按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。
2、围绕端到端的流程，要有一个决策体系。
即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。
三、流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化流程、组织及管理体系。
信息化的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化，同时提高运作效率。
除此之外，要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化，这就要有行为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。
很多企业上ERP等项目，结果IT系统运作效果不好甚至失败。
原因无外乎两条：一是没有做相关的流程梳理和组织配备；二是没有行为改变管理。
四、战略规划华为做业务变革的时候，一开始就有顶层设计与战略规划，每年滚动去看未来五年要做什么事，有整体规划。
流程管理规划经历了以下阶段：1、先做跟内部有关系的流程。
1990-2004年，华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。
IPD是产品开发，是华为内部；ISC也是限于内部，我们只做订单录入到发货。
先把内部可管控的操作进行变革。
2、再做跟外部相关的流程及财务融于业务的问题。
做好跟内部有关的流程开始做LTC客户关系管理，实现端到端的管理；做IFS集成财经服务，让财务融于业务。
在信息化方面1、我们把基础设施进行整合。
2、信息化由CS结构变成BS结构，之后变成web2.0以及现在的移动化。
3、技术上由数据中心变为WEB化和集成平台建设、SOA全球网络覆盖及优化到移动办公、虚拟化、云计算，相应的技术上有步骤的进行改变以致到现在的IT2.0。
华为在做业务变革的时候关心的是要把重要的事情做好，所以对质量要求特别高，反而进度不是那么重要，华为一般三五年才搞成一个大事情。
同时，IT 建设要与公司发展战略和业务变革紧密结合，IT不能单打独斗。
华为信息化规模，BPIT使能业务变革，提升全球竞争力1、华为现在大概有2000多人做流程IT，他们工资奖金占公司销售收入的2.2%2、全公司有15个L1流程支撑全公司，有800+业务应用流程3、公司全球有70+数据中心4、200000VM虚拟机，今年要做到450000个虚拟机5、网络带宽水平达70Gbps，今年任总说要把网络扩容增量170%。
在信息化时代，要致富先修带宽，带宽是信息化的高速公路6、存储达60PB7、支持年度处理合同数630000+8、100000名员工活跃在移动端BPIT发展历程：支撑华为成为全球500强IT2.0持续流程信息化管理变革紧贴业务全球化。
有效支撑创新和卓越运营。
1、零散阶段：1988-1997分散的组织、功能型流程、办公自动化OA、MPRⅡ、全球化DDN。
2、集中化阶段：1998-2002IT战略规划、组织和流程集中管控、IPD变革、财务四统一、采购管理变革、PDM平台、HR管理平台、IT基础设施统一整合、IT标准化、企业数据中心。
3、国际化过程：2003-2007ISC变革、ERP全球覆盖、APS、全球物流管理、PO贯通/业务智能、全球协同办公、AD和LDAP平台、企业WEB/集成平台、安全架构与实施、全球网络/虚拟、区域RDC/IT全球运维。
华为走向国际化的第一个挑战是快速响应；第二个是办公系统的快速部署；第三个问题是上海外ERP系统。
4、全球化过程：2008-2013EA规划、集成财务服务IFS变革、CRM变革、LTC E2E打通、全球移动办公、统一文档管理、企业集成ESB推广、主数据管治、端管云IT安全体系、业务连续性和容灾、IT云战略、BSM。
面临的第一个问题是端到端打通交付流程；第二个挑战是外网访问内部应用，一线IT装备问题；第三是确保网络安全。
5、IT2.0阶段：2014-5个1战略（合同签署率周期一周、订单录入系统一天、制造周期一周、从订单录入到现场安装完成一个月、相关软件下载一分钟）、从经营组织的视角驱动流程集成、端到端数据治理支撑公司数据化运营、CRM天兔/客户服务·罗盘、IT服务基于角色和场景的服务、IT交付、产品走向经营、云数据中心、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
主要出发点：IT中心要进行服务的转型、数据中心要进行云化的转型、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
三、华为公司信息化治理IT与业务变革充分融合，更好的支持公司战略和目标，更好的满足业务需求秉承的理念是公司应该有更好的流程和更好的IT去支撑公司的业务战略和目标以及满足业务需求。
一、流程是通过业务变革来实现更好的流程。
1、流程与内控。
要把内控的要求写到流程里面，一是要职责分离；二是最易出问题的关键控制点是否设计出来；三是检查前面两点是否做到位的检查程序和清单。
2、质量和安全。
保密安全和信息安全也作为流程的要素写到流程里面去。
3、变革管理。
管理体系如何与流程匹配。
组织任命的文件第一条写的是部门跟公司15个流程中哪几个流程是什么关系，你是流程的责任部门还是执行部门。
有部门就一定有流程。
二、更好的IT1、要有好的架构规划与管控，避免重复建设和无人管的问题。
2、应用开发和实施。
华为的做法是如果业界有相应的软件包，匹配度达到七八十就直接上这个软件；应用软件二次开发问题；要用第三方的开源软件。
要有好的项目管理、好的开发测试集成平台。
3、基础设施与IT服务。
IT人员不能够只是运维修修电脑，而是要服务转型，做运营。
IT系统之所以成为IT系统是因为支撑了业务运作，在服务水平、数据保护、灾难出现的重大业务阶段有相应的组织去进行支撑，实现系统的业务价值。
IT治理体系由五大部分组成IT治理至少几大要素要考虑到：1、如何衡量IT部门的工作效果。
我们采用平衡计分卡来衡量IT部门工作的好坏。
做得好要有战略与规划、决策体系，企业架构管控体系，项目管理体系（软件包开发、应用实施、基础设施建设），IT运维管理体系，人力资源管理体系来保障。
BP&IT战略规划与业务规划每年都要看3-5年在业务变革与信息化建设上的规划，然后确定明年信息化建设的规划，一般包括业务变革举措、业务流程举措、IT举措，然后确定管理流程和IT需求，最后管理IT业务服务。
华为公司业务与IT紧密结合，到了一种言必谈IT的状态，针对业务部门碎片化的IT需求，华为发明了年度版本火车，一年开四趟车，都有相应的版本，你把需求归到相应的版本，进到版本的就交付给你，没进版本的就坐下来商量。
这样就将无需的需求变成有序的管理，这样也不至于满意度差。
企业架构管控框架，指导华为企业架构管控工作公司订了业务战略以后，基于业务战略应该具备哪些业务能力，在此基础上进行流程化，有没有IT系统进行支撑、IT系统在底层技术是如何实现的，应用系统之间是什么样的关系。
架构管理就是解决这些问题。
架构需求的来源无非是几个方面国家政策和法规十三五规划、公司内部新的业务模式、和变革机会点、业界最佳实践、技术发展趋势、痛点/需求。
分级分层决策体系，ROI工具管理业务需求和IT投资我们华为提出最高的RSC变革指导委员会，同时还有C-3T集团决策团队。
华为的每个议程流程都有相应的业务变革和IT团队，有权利决定在这个领域和子公司的业务变革和流程建设；跨流程跨子公司的要到公司的业务管理和IT团队去决策；重大问题要到公司变革委员会去进行决策。
同时还有流程责任人体系，公司有流程总责任人，下面有BPO和相关的办公室进行支撑，我们还有流程审计部来审计这些流程设计的合不合理以及执行的好不好。
偏业务上我们有个企业架构委员会。
业务流程架构：采用分层分级的架构，逐级深入我们有六个层级的流程，分层的目的是为了更好的管理好流程，同时也对责任进行划分。