企业员工职业发展心理及行为周期模型
职业发展曲线公式
职业发展曲线公式是一种用来描述职业发展过程中个人能力、经验和职业地位变化关系的数学模型。
这个公式通常会包括以下一些变量：
1.初始能力（A0）：开始时的职业能力水平。
2.学习速率（L）：个人在学习和成长过程中的速度。
3.职业发展阶段（S）：职业发展的不同阶段，通常从初级到高级。
4.时间和努力（T）：投入在职业发展上的时间和努力。
职业发展曲线公式的形式可能如下：
A = A0 + L × S^T
其中，A 代表最终的职业能力水平，A0 是初始能力，L 是学习速率，S 是职业发展阶段，T 是时间和努力。
这个公式只是一个简单的模型，实际情况中的职业发展可能更加复杂，受到多种因素的影响。
例如，个人的天赋、机遇、环境、经济条件等都可能对职业发展产生重大影响。
因此，这个公式仅供参考，具体的情况可能会有所不同。
中国企业员工价值生命周期图
中国企业的员工价值生命周期前些日子，和一群企业老总朋友聚会时，大家颇为感叹各自企业面临的一个共同问题：中国企业的员工的价值。
有人持有的一个观点是：让下属员工干，还不如自己干来的快。
与其花时间精力教他们，还干不好，不如就不要让他们干。
这话只对了一小部分。
按照新华信管理咨询的观点，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的六个月时，这种情况才会出现，才有可能出现，这种观点才对。
新华信管理咨询有一个根据中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：员工价值生命周期。
一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。
（见图）第一阶段是"学习投入阶段"，从一个新员工到公司工作起6个月。
这一阶段，员工希望的主要是能找到"二个定位"。
一是公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。
另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。
对员工而言，这个时期是"学习期"。
对公司而言，这新员工的第一个阶段是"投入期"。
很多公司的试用期3-6个月，是有道理的。
第二个阶段是"价值形成阶段"，从第7个月到第12个月。
这一个阶段，员工最关心的是"二个肯定"。
一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。
第二个肯定是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。
新员工心态心理周期
情
——易脱落期
绪
周期
产品不好 主管不好 制度不好 无归属感
根据个人情况分 析自己所遇到的 的困难究竟是哪 个方面，针对症 结做出应对方法， 学会借力，利用 好主管，组训的 力量。常做换位 思考。
情
——怠工期
绪
周期
只做既定目标 止步不前 出勤下降 得过且过
周期性的进行 销售自评。全 面学习公司产 品，完善行业 知识储备，不 断积累方能完 成由量变到质 变的过程。
情
情 绪 周期
绪
周期
---新人情绪周期演变
烟台中支王福林
情
新人情绪周期演变
绪
周期
…
情
——热恋期
绪
周期
拜访盲目 心气浮躁 急功近利 好大喜功
严格按照专业 化销售流程进 行要约，拜访， 说明，促成。 及时发现自身 不足与问题。
情
——被指导期
绪
周期
没有客户 无从下手 知识匮乏 无成就感
仔细回顾准主 顾开拓课程内 容，按照缘故， 转介绍，陌拜 等方法积累客 户，在别人的 指导中学习借 鉴。
情
——成熟期
绪
周期
急功近利
面对新人成长 过程中的问题， 体谅着去理解， 以身作则，言 传身教，授业 解惑。充分发 乎挖掘团队的 潜能。
情
绪
周期
莫让一时的情绪 遮了是非的双眼
职业规划的理论模型
职业规划的理论模型概述职业规划是指个体在职业发展过程中，对自身职业目标和未来发展方向进行策划和管理的过程。
职业规划的成功与否直接关系到个体在职业生涯中的发展和满意度。
为了更好地进行职业规划，理论模型被提出来帮助个体分析和评估自身的能力、兴趣、价值观以及外部环境的变化等因素，从而制定合理的职业目标和规划策略。
本文将介绍几种常用的职业规划的理论模型。
赫兹伯格成长需求理论赫兹伯格成长需求理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的。
该理论认为，人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
而在职业规划中，赫兹伯格认为，个体的职业选择和发展是由满足这五个层次需求的程度决定的。
这意味着在职业规划中，个体不仅要满足基本的生计需求，还需要追求成长和实现自我价值的机会。
克鲁格-勒芒行为理论克鲁格-勒芒行为理论由美国心理学家约翰·克鲁格与西尔维娅·勒芒提出。
该理论认为，个体的行为是由其个性、环境和行为本身所形成的需求和激励共同决定的。
在职业规划中，个体的行为是其个性特点与职业环境之间的相互作用结果。
这意味着在职业规划中，个体需要深入了解自己的个性特征，并结合职业环境的要求来制定合适的职业规划策略。
赫克-兰格模型赫克-兰格模型是由美国心理学家约翰·赫克和米库兰·兰格于1997年提出的职业决策模型。
该模型将个体的职业决策过程划分为三个阶段：职业倾向、职业选择和职业建立。
在职业倾向阶段，个体开始形成对不同职业的兴趣和偏好；在职业选择阶段，个体开始评估和比较不同职业的优势和劣势，并最终选择一个适合自己的职业路径；在职业建立阶段，个体投入到选定的职业中，并通过工作经验和职业发展来实现自己的目标。
赫克-兰格模型为个体提供了一个较为系统和全面的职业规划框架。
因素影响模型因素影响模型是由知名职业规划理论家理查德·克鲁伊塞伯格提出的。
该模型认为职业规划是一个受到个体内在因素和外在因素共同作用的过程。
企业员工职业发展心理及行为周期模型
企业员工职业发展心理及行为周期模型企业员工职业发展心理及行为周期模型一、引言随着经济的发展和社会的进步，企业员工职业发展已经成为一个热门的研究课题。
职业发展的过程涉及到员工在组织中的心理和行为变化，对企业的长期发展和员工的个人成长都起着重要的作用。
本文旨在对企业员工职业发展的心理和行为周期进行探讨，并提出一个模型来解释其发展过程。
二、企业员工职业发展的背景企业员工的职业发展是一个长期的过程，它包含了个人的心理和行为变化。
职业发展受到多个因素的影响，包括个体的动机、能力、价值观以及组织的支持和机会等等。
在这个过程中，员工经历了不同的职业阶段，比如起步阶段、成长阶段、稳定阶段和衰退阶段等。
不同阶段的员工在心理和行为上有着不同的需求和期望，这也影响着他们对工作的态度和表现。
三、企业员工职业发展心理和行为周期的构成企业员工职业发展心理和行为周期包括了以下几个阶段：1.起步阶段：这个阶段是员工刚开始进入职业生涯的阶段。
他们通常是新入职的员工，对工作充满好奇和期望，渴望学习和获得经验。
在这个阶段，员工的主要心理需求是成长和发展，他们希望能够获得更多的培训和机会。
2.成长阶段：这个阶段是员工在职业生涯中获得更多机会和挑战的阶段。
员工在这个阶段不断学习和提升自己的能力，开始独立承担更多的责任和工作。
他们对自己的工作产生了一定的认同感，并开始追求更高的职位和薪水。
在这个阶段，员工的心理需求包括获得认可和成就感。
3.稳定阶段：这个阶段是员工在职业生涯中取得一定成就后的阶段。
员工在这个阶段过上了相对稳定的生活，对自己的工作和职位比较满意。
他们通常已经建立了一定的职业地位和人际关系，开始关注自己的生活品质和平衡工作与生活。
在这个阶段，员工的心理需求包括安全感和平衡。
4.衰退阶段：这个阶段是员工接近退休或者已经退休的阶段。
员工在这个阶段通常会逐渐失去工作的兴趣和动力，开始关注自己的健康和家庭。
他们的心理需求包括打算、尊严和尊重。
畅想你的职场生命周期,根据市场的四个生命周期来写
畅想你的职场生命周期,根据市场的四个生命周期来写前面提到了职场中的许多现象，如：招聘、跳槽、晋升的关系，这些现象也是我们每天都要面对的问题。
在职场当中，要想做到有效的职业发展很难。
因为你还不具备相应能力和工作经验可以胜任你这份工作。
因此，我们需要根据市场所处环境来分析自己所能掌握的职业发展路径。
在这一点上与老师有相同之处-市场生命周期是相通的。
市场生命周期是一个完整的时间体系，它包括了从0到1再到最后达到目标市场所经历的所有阶段。
它是一个全面和系统地反映一个或多个工作阶段中所有重要组成部分关系的系统化研究。
每个公司及其每个部门都要用此来衡量其自身在这个系统内所处地位和角色。
这是我们学习了解专业领域发展规律、职业生涯规划及实现职业目标所必须掌握的一门必修课，也是每一个企业和工作岗位需要认真掌握并进行研究和思考的一门学科。
一、市场的细分阶段市场的细分阶段通常包括：基础市场(social product)、发展市场(market product)、成熟市场(international product)、细分领域(multiplexing)和新兴市场(support)。
什么是细分市场？市场细分在很大程度上是指在一定区域内对特定消费者群体进行细分而形成新市场的过程。
细分的意义就好比产品有几个不同的分类标准：有针对性的细分目标群体后就会有专门推出针对这个群体设计的产品；从0到1再到最后达到目标群体所经历的所有阶段都会有相应产品；细分过程中存在着一个特定细分市场，但最终仍能形成一个既定市场。
这样你就能对市场进行重新定位。
以智能手机为例来说明一下细化市场过程中产品细分带来的价值：智能手机作为一种智能终端产品，虽然可以实现人与手机之间的交互、发送和接收短信等功能，但是无法实现完全基于通讯关系而提供真正意义上的情感交流。
但是能够提供情感交流的手机是消费者最看重的产品功能之一也已经具备了一定影响力。
比如：与手机关系密切了许多年的车载电视逐渐成为汽车产品中最流行的功能之一并受到消费者热捧。
中国企业的员工价值生命周期
中国企业的员工价值生命周期赵民/文前些生活，和一群企业老总朋友聚会时，大伙儿颇为感叹各自企业面临的一个共同咨询题：中国企业的职员的价值。
有人持有的一个观点是：让下属职员干，还不如自己干来的快。
与其花时刻精力教他们，还干不行，不如就不要让他们干。
这话只对了一小部分。
按照新华信治理咨询的观点，只有当一个职员在一个企业刚开始工作的六个月时，这种情形才会显现，才有可能显现，这种观点才对。
新华信治理咨询有一个按照中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：职员价值生命周期。
一个新职员在一个企业里某一个岗位上的价值，能够按照6个月为一周期分为四个时期。
（见图）第一时期是"学习投入时期"，从一个新职员到公司工作起6个月。
这一时期，职员期望的要紧是能找到"二个定位"。
一是公司对个人职业生涯进展中的定位：我会在那个公司里有进展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否能够关心我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。
另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我那个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？那个企业部门的文化是如何样的？在学习时期，职员对公司差不多上不制造明显价值，相反，公司还要投入相应的治理人员花一定的时刻和安排一定的费用来对他们进行培养。
对职员而言，那个时期是"学习期"。
对公司而言，这新职员的第一个时期是"投入期"。
专门多公司的试用期3-6个月，是有道理的。
第二个时期是"价值形成时期"，从第7个月到第12个月。
这一个时期，职员最关怀的是"二个确信"。
一是确信自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做那个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提升和改进，治理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。
第二个确信是确信自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司依旧在什么什么方面做得不错的。
制定职业规划的职业发展模型与框架
制定职业规划的职业发展模型与框架职业规划对于个人的职业发展至关重要。
通过制定明确的职业规划，个人可以更好地了解自己的职业目标和发展方向，并制定相应的计划和策略。
在制定职业规划时，职业发展模型与框架可以起到指导作用，本文将介绍几种常见的职业发展模型与框架，并探讨其应用。
一、霍兰德职业兴趣理论1. 理论介绍霍兰德职业兴趣理论是由美国心理学家约翰·霍兰德提出的，该理论认为人们的职业兴趣可以分为6个基本类型：实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。
不同的人在职业兴趣上会有不同的偏好，通过了解自己的兴趣类型，可以选择适合的职业发展方向。
2. 应用实例个人可以通过霍兰德职业兴趣测试了解自己的兴趣类型，然后将其与职业对应起来，找到与自己兴趣相关的职业领域。
例如，如果个人属于研究型，那么可以选择从事科研或学术工作。
二、职业生命周期理论1. 理论介绍职业生命周期理论认为一个人的职业发展会随着时间的推移而发生变化。
通常可以将职业生命周期分为初始阶段、成长阶段、稳定阶段和衰退阶段。
不同阶段的职业规划目标和发展策略也会有所不同。
2. 应用实例在制定职业规划时，个人需要考虑当前处于职业生命周期的哪个阶段，并相应地制定发展目标和策略。
例如，在成长阶段，个人可以选择投资于学习和培训，以提升自己的专业技能和知识，为未来的职业发展打下基础。
三、SWOT分析法1. 理论介绍SWOT分析法是一种常用的职业发展模型，其中"S"代表优势（Strengths），"W"代表劣势（Weaknesses），"O"代表机会（Opportunities），"T"代表威胁（Threats）。
通过分析自身的优势、劣势、机会和威胁，个人可以评估自己在面临职业发展时的优势和不足之处，并制定相应的职业规划。
2. 应用实例个人可以通过对自己的优势、劣势、机会和威胁进行分析，找出适合自己的职业发展方向。
PM模型
PM 模型日本大阪大学心理学家三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了闻名的领导行为PM 理论。
该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的二维模型相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。
日本大阪大学心理学家三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了闻名的领导行为PM 理论。
理论也是从两个维度来分析领导行为的，形式上与俄亥俄州立大学的二维模型相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。
该理论认为，群体具有两种功能： 一种功能是实现群体的特定目标，即绩（Performance ，用P 表示），领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。
另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain ，用M 表示）：领导者维持及强化团体关系所做的努力。
PM 理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。
因此，领导者的行为也就包括这两个因素。
这样，不论M 因素多么强，也总包含着某种程度的P 因素，同样的道理，不管P 因素多么强，也总包括M 因素。
此外P 和M 两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。
三隅二不二的PM 模型三隅二不二的PM 模型假如以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、pM、pm四种领导类型。
三隅二不二教授运用多种方法对各种行业的各层领导进行了多年研究，并以企业的生产性指标和员工的士气性指标进行了检验，获得了关于PM四类型领导效果的基本一致性结果：PM型最好，Pm型和pM型居中，pm型最差。
1、Pm型领导类型的效果在使达成动机低的被试者从事单调无意义的课题的情况下，P型的领导条件是最有效的，这是由于P型中所包含的压力因素的作用，压力因素，是指对被试者完成课三隅二不二的PM模型题进行强制的外在的压力作用。
P型和其它三种类型相比，作为客观条件的P型压力，实际上是最显著的，客观上压力最大的P型，对于达成动机低的被试者来说，相对地会带来最大的课题完成的效果，但是，外在的压力在被试者中，会产生心理反抗的反作用。
员工职业发展矩阵示意图
员工职业发展矩阵示意图员工职业发展矩阵示意图导言：在现代职场中，员工的职业发展非常重要。
职业发展是员工不断提升自己能力和实现个人目标的过程，也是公司形成强大竞争力的关键之一。
为了帮助员工更好地规划自己的职业发展，并为公司培养出更多的高素质人才，我们设计了一张员工职业发展矩阵示意图。
以下是详细介绍。
一、员工职业发展矩阵示意图该矩阵分为四个象限，横轴代表员工工作能力的增强，纵轴代表员工责任的增强。
整个矩阵形成了四个不同的象限，分别是初级员工、主管、高级管理人员和专家。
1. 初级员工：这个象限中的员工通常是公司的新入职员工，对公司的业务和规则还不太熟悉，工作能力和责任比较低。
他们需要通过接受公司的培训和实践，逐渐提升自己的技能和知识储备，适应公司的工作环境。
2. 主管：这个象限中的员工处于公司的中层管理位置，已经具备了一定的工作能力和责任，但还需要不断学习和提升。
他们需要进一步培养领导能力和项目管理能力，承担更多的责任和管理任务。
3. 高级管理人员：这个象限中的员工是公司的高层管理人员，他们拥有丰富的工作经验和知识，能够为公司制定战略和规划。
他们需要进一步提升自己的领导力和战略眼光，全面把握公司的发展方向和未来趋势。
4. 专家：这个象限中的员工是公司的技术或业务专家，他们在某个领域具有独特的专长和优势。
他们需要不断深化自己的专业知识和技能，成为公司的技术核心和业务支撑。
二、员工发展路径和方法1. 从初级员工到主管的路径：初级员工需要在工作中不断积累经验，了解公司的业务和规则。
他们可以通过参加公司的培训课程、学习相关书籍和文章、观摩他人的工作等方式不断提升自己的能力。
在工作中，他们可以主动接手一些新的项目，增加自己的责任，提升自己的管理能力。
2. 从主管到高级管理人员的路径：主管需要进一步提升领导能力和项目管理能力。
他们可以参加有关领导力和项目管理的培训课程，学习高级管理人员的经验和方法。
他们还可以亲身参与项目，并承担更多的责任，提升自己的管理实践经验。
职场人的心理周期表
职场人的心理周期表对于小编来说，一周工作五天刚刚正好在自己的心理忍耐承受能力范围之内，如果遇到假期需要调休的话，或者由于某种原因本周需要上六天班的话，那么这漫长的六天工作日仿佛有半个世纪那样漫长，最中间的两天往往是最煎熬同时也是最难过的两天。
对于职场人士来说，一周中每个人的心理周期、工作节律、生理指标都会有一些细微的差别。
加拿大心理学家、麦吉尔大学教授德比?莫斯考维茨曾作过这样一个有趣的研究，根据人一周的行为规律画出了一幅一周工作节律图，她认为，人的一周是有规律性的。
周一到周五的工作节律大不相同，一周的前半部，人的精力旺盛，态度和行为往往也比较激进；一周的后半部，人的精力逐渐下降，却也更易通融。
周一：双重过渡期周一是新的一周的开始，也是心理和身体的双重“过渡期”。
双休日之后，人体的生物钟往往还没有调节过来，一下子从休闲状态切换到工作状态，总感觉有很多的事忙也忙不完，却偏偏又丢三落四。
星期一往往会伴随着疲倦、头晕、周身酸痛、注意力不集中等表现。
据统计，星期一迟到者增多、看病者增多、疲劳者增多。
请假的人数也在一周中是最多的，并且制造请假借口的创意也最活跃。
同时，有将近一半的职场人士不希望自己在星期一被打扰。
如果这个时候你去拜访客户或者找老板谈判，通常会碰一鼻子灰，大家都在应付堆积了两天而杂乱的工作，没有人会有心情听你描述某个计划和方案。
尤其是在星期一的早晨，可能你的客户正因为股市开盘遭遇“黑色星期一”而恼怒，你的出现只会让他怒火中烧、失去理智、无法控制。
周二：节奏加快期刚刚挨过紧张、纷杂的星期一，很多事情好像缺乏一个清晰的脉络。
人们通常认为周一是整周中最糟糕的一天，但现在看来似乎不是这样。
部分白领会轻松度过周一。
他们和同事闲扯周末趣闻，同时调整精力准备进入工作状态。
到了周二，他们开始走出闲散状态，着手处理遗留的电子邮件，安排本周工作计划，压力也会随之而来，工作量和压力水平都将达到峰值。
调查显示，大部分人在周二通常会放弃午休时间来加紧干活。
某公司员工职业发展矩阵附图汇总
某公司员工职业发展矩阵附图汇总某公司员工职业发展矩阵序在现代职业发展中，员工的职业规划和发展是非常重要的。
为了更好地了解员工的职业发展情况，我们可以使用职业发展矩阵来进行梳理和汇总。
职业发展矩阵是一种简单而有效的图表工具，可以帮助员工和管理层更好地了解员工的职业发展阶段以及未来的职业发展方向。
本文将介绍某公司员工职业发展矩阵，并附上相应的图表。
一、什么是职业发展矩阵职业发展矩阵是一种用于呈现员工职业发展情况的图表，它横轴表示职业层级，纵轴表示职业发展阶段，通过填充不同颜色来表示员工所在的职业发展阶段。
职业发展矩阵可以帮助员工和管理层更好地了解员工的发展情况，有助于制定相应的职业培训计划和激励政策。
二、某公司员工职业发展矩阵下面是某公司员工职业发展矩阵，表格中的数字表示员工所在的职业层级。
图表中使用不同的颜色来表示员工所处的不同职业发展阶段，颜色越深表示职业发展越高。
职业发展矩阵图表通过查看以上职业发展矩阵图表，我们可以得出以下结论：1. 初级阶段：初级阶段是员工职业发展的起点，主要是员工根据公司要求完成基本的工作任务。
在这个阶段，员工通常由高级员工进行指导和培训。
初级阶段的员工通常需要熟悉公司的业务流程和工作规范，并逐步掌握相关的工作技能。
2. 中级阶段：中级阶段是职业发展的过渡阶段，员工在这个阶段已经基本掌握了相关的工作技能，并能够独立完成工作任务。
中级阶段的员工通常具备一定的专业知识和经验，能够在工作中发现问题并提出解决方案。
在这个阶段，员工可以选择进一步提升自己的职业技能或者转向其他领域发展。
3. 高级阶段：高级阶段是员工职业发展的最高阶段，员工在这个阶段已经具备丰富的工作经验和专业知识，并能够带领团队完成复杂的工作任务。
高级阶段的员工通常具备较强的分析和解决问题的能力，并能够根据公司的战略目标制定相应的工作计划和推动工作的执行。
4. 领导阶段：领导阶段是员工职业发展的巅峰阶段，员工在这个阶段已经成为公司的核心管理人员，能够制定公司的发展策略和管理团队的工作。
员工职业发展矩阵示意图
员工职业发展矩阵示意图员工职业发展矩阵示意图是一种将员工在职业发展中的各个阶段和发展方向进行梳理和整理的工具。
它可以帮助企业和员工清晰地了解员工的职业生涯规划，帮助企业制定相应的人才培养和激励政策，也可以帮助员工了解目前的职业阶段以及未来的发展方向。
下面我将介绍一种员工职业发展矩阵的示意图，以帮助大家更好地理解职业发展梯度。
职业发展矩阵主要包括两个维度：职业阶段和发展方向。
职业阶段是指员工在职业生涯中所处的不同阶段，发展方向是指员工在不同职业阶段所面临的成长方向和发展方向。
职业阶段通常可以分为以下几个阶段：入职阶段、初级阶段、中级阶段、高级阶段和顶级阶段。
入职阶段是员工刚加入企业的时期，此时员工需要适应新的工作环境，熟悉企业的运营和流程，并且需要培养良好的基本工作素养。
在这个阶段，员工通常需要接受一些基础培训，以提高工作能力和适应力。
初级阶段是员工在企业中具备一定实际工作经验后进入的阶段。
此时员工已经适应了企业的工作环境，并且有了一定的工作能力。
在这个阶段，员工需要进一步提高自己的专业能力和技术水平，不断积累工作经验，并为今后的职业发展打下基础。
中级阶段是员工在企业中已经具备了一定的工作经验和专业能力后进入的阶段。
此时员工具备了较高的工作能力，已经能够独立完成工作任务，并且对企业的业务有一定的了解。
在这个阶段，员工可以考虑开展一些专业培训和项目管理培训，提升自己的管理能力和发展潜力。
高级阶段是员工在企业中已经具备了丰富的工作经验和管理能力后进入的阶段。
此时员工已经具备了较高的实操能力和管理能力，在企业中发挥了较大的作用。
在这个阶段，员工可以考虑接受高级管理培训，并且参与一些战略规划和决策，从而进一步提升自己的组织战略思维和领导力。
顶级阶段是员工在企业中的最高职业阶段，通常是企业中的高层管理人员或企业创始人。
此时员工具备了非常丰富的工作经验和管理能力，并且对企业的发展具有决策权和领导权。
在这个阶段，员工可以考虑通过深造等方式进一步提升自己的学识水平和才能，同时要注重自我管理和团队管理能力的培养。
企业员工生涯适应力的模型与设计
企业员工生涯适应力的模型与设计温馨伴随着全球化与信息化浪潮，各组织均面临动荡的外部环境与日益激烈的竞争，灵活开发内部人力资源是由内而外提升组织适应性的重要手段，故长期存在的稳定、安全的传统雇佣关系被短期化、高度灵活的雇佣方式打破。
特别当今经济全球化浪潮下，中小企业遭受严重冲击，在人才流动率本就高于大企业的前提下，中小企业面临严峻危机，极可能造成大幅度裁员；与此同时，员工自身出于工作适应、晋升或发展需要进行生涯调整的现象，是普遍存在且不断增加。
基于此，研究如何使员工适应变化环境并调整其生涯规划符合员工个体、组织与时代的需要。
目前认识到适应力重要性的组织日益增多，各组织致力于通过不同手段开发员工的生涯适应力，使其在职业生涯中得到充分发展。
目前针对员工职业生涯发展的研究，主要围绕生涯适应力这一构念展开，从构念自身来看，生涯适应力是适应力概念在生涯领域中的应用，作为个体的积极心理资源受到关注。
Sacickas（1997，2002，2022，2022，2022）为代表的诸多学者已对生涯适应力进行探索，普遍认为生涯适应力是个体面临变化环境时对生涯计划的调整，强调个人与环境的匹配程度以及交互作用，长期以来被当做生涯发展的核心概念进行研究。
目前已有学者对影响生涯适应力产生的因素进行探索，但值得注意的是，当前研究多从人口学因素与家庭因素出发，且多针对学生这一特定群体，但从构念的本源——适应力进行的探索较少，且因研究对象的特定性而缺乏更广泛的适用性。
因此，从适应力本源出发研究组织成员的职业生涯发展存在其必要性。
一、模型建立（一）主动性人格与生涯适应力（二）员工韧性的中介作用员工韧性体现了员工面对逆境时从中恢复的能力，除此之外，具有韧性的员工有能力积极利用与开发个人与组织资源。
当前研究表明，不同学者对员工韧性衡量的维度，员工韧性对适应力的强调与生涯适应力产生对适应力的需求不谋而合，员工韧性能够帮助员工在逆境面前迅速恢复状态。
情境领导：员工的四个发展阶段分析
情境领导：员工的四个发展阶段分析领导者的领导力要与员工的发展阶段相适应，才能取得有效的领导效果，员工的发展阶段主要指员工完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。
在环境中有个变量是至关重要的，那就是领导者和被领导者之间的关系。
如果被领导者不打算服从领导者的指令，那么其他的变量就变的没有意义。
因此，领导者尽最大努力处理好他们和被领导者之间的关系是很重要的。
领导者正确评估被领导者发展阶段的能力，是决定两者关系是否成功的关键因素。
“情境领导”理论从能力和意愿两个维度把员工所处的“情境”分为四种：第一种是“没能力、没意愿”的消极学习者，采取高“工作行为”、低“关系行为”的方式。
通常他会告诉员工做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听;对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈，必要时运用制度和规则来进行约束。
第二种是“没能力、有意愿”的热情学习者，采取高“工作行为”、高“关系行为”的方式。
用教练式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务。
在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
教练式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
第三种是“有能力、没意愿”的谨慎执行者，采取高“关系行为”、低“工作行为”的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛;鼓励下属提问，跟下属共同做决定。
一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。
第四种是“有能力、有意愿”的高效完成者。
采取低“关系行为”、低“工作行为”的方式，让下属自行决定如何做。
授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。
员工生命周期.png
员工全生命周期管理制度第一条目的为充分、合理、有效地利用公司内部的人流资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，明确员工从加入公司开始各个能力阶段对应的职业发展管理流程，充分激发员工自身的潜能，使员工自身价值最大化，进而在公司得以更好的发展，特制订本制度。
第二条适用范围本制度适用于集团各中心、各部门及各分子公司第三条定义员工全生命周期：指员工从进入公司开始，其个人工作状态对组织特定管理目标的作用与价值的周期性规律，即学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。
第四条员工全生命周期各阶段特征第五条员工全生命周期各阶段的个人发展路径实习期/试用期员工初级技术员基层管理者中级技术员高级技术员资深技术员高层管理者中层管理者资深1、外部专家评定2、绩效考核3、岗位胜任力测评4、内、外部培训、在职培训初级、中级、高级1、内部本部门负责人评定2、绩效考核3、岗位胜任力测评4、内部导师、内、外部培训、在职培训高层1、集团董事会评定2、绩效考核3、岗位胜任力测评4、内、外部培训、在职培训、岗位轮换基层、中层1、部门负责人评定2、绩效考核3、岗位胜任力测评4、内部导师、内、外部培训、在职培训、岗位轮换第七条员工个人发展路径管理流程（一）学习投入阶段（入职1-6个月）（二）价值形成阶段（入职7-12个月）（三）能力发挥阶段（入职13-17个月）（四）价值提升阶段（入职18个月以上）第八条员工全生命周期发展路径管理内容序号内容执行的制度1 新员工入职《用工管理规定》、《新员工入职岗前培训》2 实习期、试用期员工转正《岗位胜任力测评》3 月度/年度绩效考核《绩效考核管理制度》4 年度评优《年度评优通知》5 调岗或淘汰《绩效考核管理制度》、《岗位胜任力测评》6 人才培养计划及后备人才库详见本管理制度第九条第九条人才培养计划（一）人才培养目标公司人才培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
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企业员工职业发展心理及行为周期模型我们将根据前几章的调研分析所获得的数据，对企业员工特别是科技人员的职业发展心理与行为的周期模型作进一步讨论。
在讨论周期模型之前，有几个问题需专门说明：第一，由于企业员工的职业发展中的心理与行为周期主要是反映员工在职业发展过程中的工作状况，特别是效率状况。
因而，其中最重要的两个变量是：（1）持续在一个岗位、一个职位或一个角色、一个环境中工作的时间（T）；（2）在特定岗位或职位上持续工作时间的延续中的工作满意度（S）。
第二，对工作满意度的衡量是比较困难的，中调网在第四章中曾介绍过，工作满意度是由两个要素决定的，一是“个人工作满意度”；二是“工作绩效”。
其中，工作绩效比较好测量，而个人工作满意度的衡量比较困难。
中调网主要是采用是“人力资源指数”，这是南京大学赵曙明教授在中国广泛推行的一种人力资源管理状况测量方法。
该方法将与企业员工相关的73个问题归纳成15个要素，综合判断员工的工作满意度，满意度分5个层次：1、丧失信心，绩效极差2、情绪低落，绩效较差3、时常抱怨工作，绩效一般----临界4、自信，情绪良好，绩效良好5、充满信心，有成功欲和极强成就感，工作绩效优在本文，仅分为“临界值(3.31)”、“平均值(3.8)”、“最佳值(4.6)”和“极限值(5)”4个层次分别对上述Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ4个层次。
第三，本章将要讨论的周期模型，是根据“人力资源指数问卷”和“企业员工职业发展心理与行为问卷”等数据共同决定的。
如表6－1与图6－1是中调网根据在HD公司调查所形成的。
中调网在另外几个企业的调查所建立的模型与图6－1也基本吻合。
且个人满意度与工作绩效的曲线大致重合。
这在西特瑞保姆和克赖茨的研究中也已证实过，见图１－１。
故，在以后的讨论中，我们将以图6－1的曲线E作为“效率周期曲线”的基本型来进行讨论。
人力资源指数问卷一部分是在赵曙明教授“中国企业国际化进程中人力资源管理状况研究”中作的，一部分是本人专门为本人的研究作的，一部分是一些企业自己（如HD公司）的。
在以下的模型讨论中，我们没有专门给出相应的数据，是考虑每个模型均给出数据及其来源会太繁杂。
其中，有些模型如理想型，是理论上的设想与推导，加上相关调查综合而成。
而“商品经济状况下的周期模型，既有数据根据，也有经验的推导。
在讨论周期模型之前，有一个基本前提即，员工是在一个岗位或职位上持续工作一个周期。
若在一个周期内变换岗位的情况，则专门说明，另作讨论。
表（6－1） HD公司员工岗位的工作时间、个人满意度、工作绩效一览表一、理论模型描述1、标准自然型自然型，展示的是没有外来因素影响、员工的职业发展完全是自流放任，完全靠员工自身的生理和心理节能进行调节，按员工的生存本能来调节的一种心理行为模式。
这种模式是建立在没有激励和管理、不计劳动效率和成本的假设的基础之上的。
这种情况在一个正常的组织中几乎是很难让其发生和存在的，但在混乱的组织状况或管理名存实亡的情况下，可能出现。
我国在文化大革命期间，员工按自然型的发展模式或发展普遍存在。
目前，我们有些企业中，也还有这种现象。
中调网抽样的企业中也发现了这种形态的员工。
如在SDD（一度中外合资，现实际是国营）、TS公司（国营企业）。
从本质上讲，自然型属一种理论形态，因为任何一个人在一个组织内工作，不可能完全不受任何约束和影响，不可能均衡发展。
如果一个员工在某一个职业发展周期阶段按自然状态式发展，则：①工作满意度最多只能达到社会的平均值；②工作满意度上升缓慢，下降急促；③ 达到临界点——工作绩效要求的最低点，标志员工的工作已达不到该工作岗位或职位的基本要求——之后，没有一种外力——管理，来阻止工作满意的下降；④ 员工的工作满意度长期处于临界值以下，其表现便是工作效率和质量均不能达到组织要求，员工创造的价值低于其人力价格。
图6-1 企业员工职业发展中的心理与行为周期模型一个完整的标准自然型周期一般由５个阶段组成：（见图6--1) 第一阶段：上岗入职阶段，我们称为“感知角色阶段”或“进入角色阶段”（3个月至9个月）。
新到一个单位、岗位或新担任某一职位的员工，在感知角色阶段的心理与行为特点一般是：新鲜、兴奋、新奇、充满热情和探讨欲望，同时也紧张、惶恐并有疑虑，还伴随有孤立无援、无所适从的心态。
对于新上岗的人员，一般都充满信心，踌躇满志，甚至充满理想，有不少的设想和打算，工作时很有干劲，也较为主动。
但由于对新的岗位不熟，对新的工作理解不透，工作内容也不清楚，对同事、对领导、对环境、对工作的程序和以往的习惯做法不熟悉，工作效率不会很高，但处于不断上升状态。
特别要注意的是，这个阶段是员工心态极不稳定的一个阶段，这表现在离职和辞退率较高，在广州、深圳抽样的几家非国营企业平均为7.8％，这是由于“效价”在员工心中起作用。
所谓效价，是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标的评价，效价在这个阶段，有以下三种可能：① 期望与现实相符时，人们的效价维持不变。
② 如果期望低于现实时，人们的效价会升值。
③ 如果期望高于现实时，效价会贬值。
从调查统计的数据看，70％的人是属于第3类。
一般说，对任何进入一项新的工作或岗位或职位的员工，完全做到期望与现实完全相符是比较困难的，大都有一个“校正”的过程。
第二阶段：熟悉工作阶段，我们称之为“角色认知阶段”，实际包括熟悉角色和理解角色两个阶段，一般是9个月至2年半之间。
处于这个阶段的员工，其心态与行为特征一般是：对工作的性质、特征、要求、基本规则，以及岗位或职位的职能与范围有了较明确的认识和把握，对工作环境、人际关系、领导的风格也逐渐熟悉，尤其是已经经过了一些工作中的挫折、冲突之后，情绪比较稳定，逐渐调整自己的工作方式、知识结构、个性与形象以及各方面的关系，工作效率上升极快。
一般来说，在这个阶段的员工，对自己的工作能力逐渐建立了信心，稳定性都比较好，抽样调查的结果是：正常情况下，在一个单位工作2年或进入一个新环境、担当一个新角色2年的员工要求转换岗位或职位的为4%，提出离职的仅占3.1%。
第三阶段：成熟与超越阶段，我们称为“专家角色阶段”。
这个角色一般是在2年至4年之间。
一般看，2年半与3年半，是企业员工持续在某一岗位或一项具体工作上的黄金时期，我们抽样访谈中，43.8％的人认为2年半至3年工作最顺心，成就感最强，83％的人认为这个阶段是最能成果的阶段。
前面已介绍过，中调网在HD公司作了一项调查，获得重大奖励的科研人员，平均在目前的科研岗位上工作中，持续工作3.1年。
在此阶段，企业员工的心态在前期一般有较强的成就感、满足感，经验已相当丰富，人际关系也十分熟悉，工作上比较得心应手，时有“得意之作”。
然而，我们也在此阶段发现一种奇异现象：①自满自足；②工作的主动性逐渐下降；③创造性逐渐下降；④缺乏工作激情和动力；⑤产生了改变身体、地位、报酬与岗位的需求，且日益强烈。
抽样问卷表明，认为在第4个年头工作最顺心、最有成就感的人陡然下降到6.9％，一些抽样调查员工反映：在一个岗位或一个职位上超过3年半或4年之后，不少人认为发展空间受限，怎么也提不起精神，工作的动力热情慢慢消失，因为感到再努力也不会有很大的进步和发展。
中调网遇到的要求调动和辞职人员，70％都是上述原因。
因此，处于第三阶段的员工，其绩效是高峰阶段，同时是其绩效从高峰转向下降的一个阶段，也是一个酝酿超越自我，走向新的发展的一个阶段。
第四阶段：在第三阶段，如果员工得不到相应激励，找不到新的目标，得不到必要的需求，将进入工作热情与兴趣低落阶段，我们称为“角色厌倦阶段”。
这个阶段一般是出现在进入某种角色3年半至5年半阶段。
在此阶段，总体上是绩效全面下降，对自己工作有了厌倦情绪，一般都是按步就班，进行例行工作，工作不再有大的起色，心理上几乎都有无所用心、自信心下降的表现，并伴有失落感。
在中调网进行的调查中，在进入某个岗位或职位5年左右后才出较大成就的企业科技人员，不到5％。
它们的低绩效和消极的心态，使他们的职业发展进一步受到阻碍，最终促使他们进入完全否定自我角色的阶段。
第五阶段：脱离岗位与职位阶段，我们称为“角色否定阶段”。
一般发生在进入角色的5年半至第7年。
这不仅是自我的一种否定，同时，也是由于工作绩效的彻底降低而引起的组织的否定（事实上，绝大多数组织不会让其绩效降到最低点，便会将其扮演的角色给予否定。
这个点是我们称为绩效临界点。
这个点一般处于该角色的任职资格的基本要求的绩效点附近——作为科研人员，如果其基本的研究任务不能完成，基本的工作不能胜任，那么其角色就可能被否定——如在HD公司，该员工就将被调离岗位，级别与薪金相应下降，处于这个阶段的员工，人际关系——特别是与领导的关系恶化，消极怠工，工作的主动性与创新性完全消失，对自己的工作和角色厌恶至极，四处寻求新的工作或工作环境，工作的差错率上升，注意力完全不能集中，牢骚与怨言满腹，甚至拒绝工作。
使企业员工产生强烈转换角色，改变工作环境或者工作状况的需要（组织行为在正常情况下，也会否认员工当前的角色），进入一个新的发展周期。
这就是典型的周期现象。
图6-1展示的周期，只是一种理论形成，展示的是一个排出了一些约束条件的效率周期模型。
事实上，如果人们按照这个轨迹发展，将是对人力资源的极大浪费，企业管理的目的，不会让一个员工在绩效下降的情况下，一直降到最低点，再采取措施。
当然，企业员工在职业发展过程的阶段性和周期性依然不变，只不过是由于其它因素的影响，其形态有所变化而已。
理论上说一个人经历一个完整周期之后，即使没有给予新的激励和新的目标，没有转变角色或工作环境，其绩效也会回升。
这一方面是生理与心理上的作用；另一方面，任何一个组织，都不可能长期容忍一个绩效处于临界点之下的人，要么会换岗、降薪、辞退或者给予某种惩罚，从而使其工作绩效有所提高。
另外，组织内部的各种激励和约束机制也会促使员工设想使自己进步，以便保住职位，获得提升或加薪。
正常的情况下，一个人在一个组织内长期工作满意度低，要么会受到组织的处分，要么自己会离开原单位或原职位，重新寻求职业发展途径。
如果继续留在原职位原岗位，而不加任何激励，其工作绩效可能也会回升，但很难再会有优良的绩效，并且，下个周期的成长期将缩短——也就是角色厌恶阶段将加速来临，反应强度也加重，如图6-2。
注：①进入工作阶段；②工作满意度上升阶段；③工作满意度上升到最高点；④工作满意度下降；⑤进入不胜任工作阶段；⑥工作满意度到了最低点；⑦被迫提升工作满意度。
管理的目的和作用，就是让企业员工的职业发展的心理与行为周期按E曲线运行，即通过管理行为，改变人的心理与行为发展的自然轨迹F，以提升其工作绩效，增强个人满意度。
而要达到这个目的，最关键在于：（1）使员工的工作满意度早一些，快一些得到提升；（2）使整个周期——最高点上升到更高的高度；（3）适时阻止员工满意度的下降，缩短周期，E曲线由于及时阻止了下滑趋势，使曲线迅速回升；而F曲线显然是等到员工绩效和个人满意度到了临界点之下很长一段时间才想办法提升，或者靠某种压力让员工的工作满意度自行提升。