案例GE公司的绩效管理体系
GE管理方法运营管理
GE管理方法运营管理GE管理方法运营管理是通用电气公司（General Electric Company，GE）的管理方法论，而GE是一家全球领先的多元化工业公司。
GE管理方法运营管理是基于公司创始人托马斯·爱迪生（Thomas Edison）和前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）的理念和实践而开发的。
它以高效率、持续创新和卓越执行为核心，旨在帮助公司取得优秀的运营绩效并实现持续增长。
本文将从几个关键要素入手，介绍GE管理方法运营管理的特点和应用。
首先，GE管理方法运营管理注重高效率。
它鼓励员工树立追求卓越的工作态度，通过识别和消除浪费，提高工作效率。
GE采用六西格玛（Six Sigma）方法论来提升质量和效率。
六西格玛是一种数据驱动的管理方法，通过统计分析和改进项目来降低过程的变异性，从而达到减少缺陷、提高质量的目标。
GE将六西格玛贯彻到公司的各个业务领域，包括生产、供应链、销售和服务等，有效地提高了整个价值链的效率。
其次，GE管理方法运营管理强调持续创新。
改变是GE成功的重要驱动力之一。
公司鼓励员工持续进行创新，并提供资源和支持来推动创新。
GE拥有独特的创新引擎，即“Voice of the Customer”、技术、市场和团队的结合。
这种创新引擎帮助GE 开发出具有竞争力的新产品和解决方案，并推动公司进入新的市场领域。
GE还鼓励员工参与创新项目，其“发现与分享”（Discover and Share）平台为员工提供了一个交流和分享创新想法的平台。
第三，GE管理方法运营管理注重卓越执行。
GE强调实施的重要性，并将其视为实现战略目标的关键。
公司鼓励员工将战略目标转化为具体行动，并通过制定可衡量的绩效指标来跟踪执行结果。
GE的绩效管理体系非常重视员工的贡献和结果，它通过设定明确的目标、持续反馈和奖励机制来激励员工。
此外，GE还通过自身模范行为来强调卓越执行的重要性。
文件2：GE公司“C会议”管理体系
GE公司“C会议”管理体系一、“C会议”简介“C会议”是GE公司的年度人力资源评估与组织检查会议，也叫年度人事考察会议，实质上是员工绩效和组织绩效评估会议。
“C 会议”就员工的表现、优缺点、需要改进的地方做比较深入的讨论，每个员工有一个贴有本人资料的卡片，说明评判员工的具体标准，并运用4E评价系统从四种角度实施与推进。
4E评价系统：Energy活力：意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才；Energizer鼓动力：意味着善于表达和沟通自己的构想与主意，能够激励、激发、激活他人；Edge锐力：展示了员工自发的驱动力、坚定的信念、勇敢的主张和竞争精神；Execution实施力：表示将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。
通过“C会议”专门来评估和发展关键员工，并且解雇那些不称职的人员，以此来确保适合的人来管理和领导公司。
在每年的4或者5月份的“C会议”之前，所有业务单元的关键管理人员和专业人员都会被评估，并且会得到他们的绩效反馈。
“C会议”评估组织的有效性和组织的调整计划，针对个人业绩、提升可能和发展需要，为高级管理层重新评估并提供反馈；为关键管理工作制定人员储备计划和建议；尽早发掘高潜力的人才，以确保人才合理发展；根据公司关键举措，合理分配资源和人才。
图1 年度“C会议”周期1、年度绩效评估体系（EMS）“C会议”评估共有四张表格，分别针对不同维度对员工进行评价。
四张评估表分别为：（1）第一张为个人基本情况记录，包括学历、经历等内容；（2）第二张是个人工作情况记录，包括个人职业生涯发展史；（3）第三张自评任务的完成情况记录，包括是年初设立的目标，本年度的具体表现、所取得的成绩，并对照通用公司的价值观、技能要求确定自己哪方面具有优势，哪些需要改进和提高，以及需要得到公司的哪些帮助和未来的展望等；（4）第四张表为经理对员工的评价记录，在参考前三张员工的自评的基础上，经理填写的鉴定需与员工进行沟通，达成一致的意见，如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
绩效考核如何运用强制分布法
绩效考核如何运用强制分布法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
全球最知名公司成功之道解读之三GE战略变革历程案例
GE寻找最佳作业实践的重点对象例
领域
收效
最佳作业公司
▪ 新产品开发
更好、更快的产品
3M公司
▪ 缩短从订货到 付款周期
更好、更快的产品 更好的用户服务
日本丰田公司
▪ 快速的市场反应
较好的顾客服务和 消除内部障碍
Wal-mark公司 联邦快速
42
战略领导
•取消战略规划小组，亲自领导变革创新
先沟通
—— 韦尔奇
这就是Work-out（群策群力）
33
管理层员工眼里的Work-out
Work-out
自信 （动力）
无界限 （远景）
速度 （结果）
将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工
34
群策群力的四个主要目标
建立信任 授权员工 消除不必要的工作 创造新的范式
35
群策群力的基本步骤
对分工的讨论问题,研究解决方案 3. 第三天领导回到会场,各团队陈述建议:领导必须作
出:是、不是或需要更多信息的表态
40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天
37
工作量
1990年，大约2-2.5万名员工参加了群策 群力会议 1991年大约4万名员工参加了这类会议
38
成功的例子
麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂 一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料 的周转时间由30个星期下降到10天,由此节约了 20多万美元的工厂服务费.
核心业务 照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
GE矩阵分析法范文
GE矩阵分析法范文GE矩阵分析法是一种常用的企业战略分析工具，在制定战略、评估业务部门绩效、选择投资项目等方面具有广泛应用。
本文将详细介绍GE矩阵分析法的概念、构建方法和具体应用案例，帮助读者更好地理解和运用该分析方法。
一、概念二、构建方法具体而言，GE矩阵分析法的构建方法包括以下步骤：1.选择评估指标：根据具体情况选择适合的评估指标，如市场份额、市场增长率、技术创新等。
2.设定评估标准：根据企业的战略目标和市场特点，设定评估的标准和权重，如市场增长率设定为20%，市场份额设定为30%等。
3.评估业务单元：根据评估指标和标准，对各个业务单元进行评估，获得得分。
4.综合评估：根据市场吸引力和竞争地位的得分，将业务单元放置在GE矩阵的相应位置。
5.制定战略目标：根据GE矩阵的结果，制定相应的战略目标和措施，如扩大市场份额、提高竞争力，调整或转型非优势业务等。
三、具体应用案例下面以一个虚构的制造业企业为例，来说明GE矩阵分析法的具体应用。
该企业有三个业务单元：A、B、C，分别从事家电、汽车和电子产品的生产和销售。
1.选择评估指标：选择市场规模、市场增长率、市场份额、技术创新等指标作为评估指标。
2.设定评估标准：设定市场规模权重为20%，市场增长率权重为30%，市场份额权重为30%，技术创新权重为20%。
3.评估业务单元：根据具体数据，对三个业务单元进行评估，得到如下得分：-业务单元A：市场规模得分为90分，市场增长率得分为70分，市场份额得分为80分，技术创新得分为60分；-业务单元B：市场规模得分为80分，市场增长率得分为90分，市场份额得分为50分，技术创新得分为70分；-业务单元C：市场规模得分为70分，市场增长率得分为80分，市场份额得分为70分，技术创新得分为80分。
4.综合评估：根据得分，将业务单元放置在GE矩阵的相应位置。
以市场吸引力为X轴，竞争地位为Y轴，分别为高、中、低三个等级，得到如下结果：-业务单元A：市场吸引力为高，竞争地位为中；-业务单元B：市场吸引力为中，竞争地位为高；-业务单元C：市场吸引力为中，竞争地位为中。
GE目标管理
启动新一年的 战略实施计划， 季度MBO 全力实施新的 评估会 MBO循环
新战略、 年度经营
2月份全公司上下全力 实施新MBO循环
计划目标
的实施启 第一季度CEC业
动
务质询会议
MBO启动 MBO季度评估
立即就干!!!
季度业务 月份业务主题 主题
前两个月的业务 最后一个月的 经理执行系统 CEO会议质询系
第二季度CEC业 务MBO质Байду номын сангаас会议
立即就干!!!
季度业务主 月份业务主题 题
前两个月的业务 最后一个月的CEO 经理执行系统 会议质询系统
第三季度 7——8月份，战略计 提出新一年度
S1战略规
划会议，主题是分析 经营环境、竞争环境，
的新举措、新
划阶段提出 讨论总体的财务回报 战略、新目标
新举措
状况，得出将近举措 和新战略
MBO与PM的关系
硬性KPI——MBO PM 软性KPI——价值观
发展潜力KPI——能力
第二讲 GE的MBO运营程序
GE真正伟大的东西 operating system （—CEC） manage values
两大法宝
GE中国区总经理王健民先生说： GE成功的真正原因：一是管理；二是体 制。而把两都者融合在一起的是它的精 密的运营系统（operating system)
设定三年战 布置设定下一年度经
略目标、下 营管理目标的工作
一年度目标
（目标设定） 第三季度CEC业 务MBO质询会议
主要议题：一 是提出优秀表 现的标准；二 是学习其它公 司的优秀经验； 三是总结重大 实施措施中的 优秀经验
季度业务主题 月份业务主题
通用电气人力资源管理及其实践
通用电气人力资源管理及其实践随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中的重要性也日益凸显。
作为全球知名跨国公司之一，通用电气（General Electric，GE）不仅在科技领域取得了巨大的成功，而且在人力资源管理方面也有着独特的实践和经验。
本文将以通用电气为例，探讨其人力资源管理的方法和实践，并总结一些成功的经验和教训。
一、人才招聘与选拔通用电气非常重视人才的招聘和选拔过程。
首先，他们会制定招聘计划，并在全球范围内广泛发布招聘信息。
其次，他们会精心筛选简历，对符合岗位要求的候选人进行初步筛选。
在初步筛选之后，通用电气还会进行一系列的面试和评估，包括行为面试、技能测试和心理测评等，以全面了解候选人的能力和潜力。
最后，通过综合评估，通用电气选出最佳的候选人，并与其签订雇佣合同。
二、员工培训和发展通用电气注重员工的培训和发展，以提高员工的工作技能和职业能力。
他们设立了通用电气领导力学院（General Electric Leadership Institute，GE LTI），为领导层提供培训和发展机会。
此外，通用电气还鼓励员工参加技能培训和继续教育课程，以不断提升其专业知识和技能水平。
这些培训和发展机会不仅能够提高员工的工作能力，还能够增加他们的职业发展机会，激发他们的工作动力和创新精神。
三、绩效管理与激励机制通用电气建立了科学有效的绩效管理体系，以对员工的工作表现进行评估和激励。
他们将员工的绩效评估分成多个维度，包括工作成果、团队合作、创新能力和领导力等。
在绩效评估的基础上，通用电气制定了相应的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和员工股权激励等。
这些激励机制既能够激发员工的积极性和创造力，又能够提高员工的归属感和忠诚度。
四、员工关系与福利保障通用电气非常注重员工关系的建设和福利保障的提供。
他们建立了员工沟通渠道，包括定期员工会议和各种形式的员工交流活动，以增进员工和企业之间的互动和了解。
强制分布 GE公司
• 行强制分布，可以给管理人员重视下 属的绩效管理工作，有效避免绩效考 评中经常出现的“集中效应”、“昏 轮效应”、“轮流坐庄”等误差。同 时强制的要求就意味着有一种压力让 管理人员平时自主地关注、辅导和记 录下属的绩效表现。否则，管理人员 到月底如果为应付公司人力资源部而 随意打分，就会使绩效考核失去意义；
Your Method VS here Forced Distributioncompany slogan inVitality Curve
Your company slogan in here
Diagram
优秀
•10%
五类员工
B类50%
C类15%
D类10% S类10%
A类15%
•五类的比例分别为：S类10%、A类15%、B类50%、C类15%、D类10%
Your company slogan in here Forced Distribution Method VS Vitality Curve
Your company slogan in here Forced Distribution Method VS Vitality Curve
组织文化
• 很多人都只看到GE使用强制分布 的成功，于是依葫芦画瓢想把GE 的“活力曲线”引入我国。但是大部 门人都忽略了一点，就是韦尔奇在 推行“活力曲线”之前，花了将近十 年的时间，在GE内部建立了一种 绩效文化。
Your company slogan in here Forced Distribution Method VS Vitality Curve
四、强制分布的中国化
Your company slogan in here Forced istribution Method VS Vitality Curve
绩效管理目标手册(经典)
目标与绩效管理1、绩效管理的基本理论1.１绩效１。
1。
1绩效的基本概念●“绩效＂=“完成了工作任务"这个界定比较适合体力劳动者，对一线生产工人,他们的绩效就是“完成所分配的生产任务。
”但是,对知识工作者,工作任务是什么，很难评价,每天在计算机旁,多数时间需思考，所以又有界定。
●“绩效”＝“结果”或“产出”一般考核内容,可分三种,绩效考核,能力考核和态度考核，绩效考核强调的是“结果”或“产出＂。
●“绩效”=“行为”因为结果或产出有时由一些不可控制因素决定的，过分强调结果，而忽视过程,会导致短期效益。
所以更全面界定绩效，不仅看你做了什么,也要看你怎么做的。
优秀的绩效,不仅取决于做事的结果,还取决于做这件事所拥有的行为或素质。
●“绩效”＝“结果＂+“过程”（行为）●“绩效＂= 做了什么+能做什么这个界定将绩效不作为“评估历史”的工具，更关注未来，更适合于知识工作者。
１。
1.２绩效指标与标准●绩效指标:指的是从哪些方面对工作产出进行衡量.如:销售额、利润百分比、降成本.如平衡计分卡强调四个方面：财务、内部流程、顾客、学习与发展.●绩效标准:指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
如:销售额在100万/年，税前利润率２０％。
指标解决的是我们需要考核“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎么样”的问题.１。
２绩效考核绩效考核的基本概念：绩效考核:指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况。
1。
3绩效管理1．３.1绩效管理的基本概念●绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。
●绩效管理是经理与员工共同就目标与如何实现目标而达成共识的过程,以及促进员工实现目标的管理方法。
●绩效管理是一个完整的系统。
这个系统包括几个部分:计划/目标、辅导/教练、评价/检查、反馈／改进。
●绩效管理首先是管理,管理的所有职能都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。
典型的绩效评估案例系列
典型的绩效评估案例系列一、加拿大贝尔公司20世纪50年代末期，贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系，之后改为众所周知的工作计划和评议程序。
这一项目的要点就是每隔一年举行一次，被称作评议委员会。
在评议期间，上级主管将每个下属的书面评估材料呈交给委员会，委员会通常由一些同事、老板、人力资源部门代表以及其他管理人员组成。
按照各部门倾向性和各组规模大小，安排不同的程序。
评议委员会通过后，最终的评估结果就成了薪资调整和人力资源管理及其他决策（如培训、开发以及工作调动等）的基础。
二、CP铁路公司CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。
大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训，重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。
CP铁路公司常采用两种类型的形式完成一次评估工作：（1）常规的评定形式，在这种形式中，评估的范畴要经过讨论，然后再从表格所列的要素中进行选择，其中包括技能、成果、知识及个人因素等；（2）绩效评定形式，评估者详细说明被评估者的工作绩效、发展计划及上级对被评估者的义务。
另外，对于在第一种形式中评估结果为“不令人满意”的雇员，则到此结束，不再进行下面的评估。
人力资源部门在整个活动中要积极组织、筹备和参与绩效评估的面谈工作。
三、人寿保险公司人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估，除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。
每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育，介绍一些常会遇到的错误与偏见。
评估表格通常为半结构性的，要求每位管理者必须审慎从事。
雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性，也要参与进来。
对于每一项目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三类：（1）特别低80％－100％；（3）大于100％。
另外，以同样的方式还要对下属的能力和成果进行评估。
按常规，评估者先让被评估者每一项进行自我评定。
之后再由评估者对每一雇员进行详细评估。
最后再由部门领导审核作出最终决定，提交到人事管理部门。
绩效考核如何运用强制分布法
绩效考核如何运用强制分布法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
安全管理新思维：人与组织安全绩效 (HOP)简介
安全管理新思维人与组织安全绩效（HOP）简介EHS体系：环境、健康和安全GE在进入中国市场之初就开始在中国合资公司内部、合作伙伴之中推行EHS体系。
EHS体系指的就是环境(Enviroment)、健康(Health)和安全(Safety)。
上世纪80年代初，EHS部门在GE成立，以应对GE内部面临的环保、安全以及健康领域的挑战。
在GE的工厂中，“EHS”部门，负责整个工厂的所有环保、安全及健康领域的工作。
负责这么多的工作，这个部门是不是得由很多人组成呢？以GE苏州工厂为例，EHS部门的人员，大多时候保持在3人左右，那么仅靠3个人，能够完成这么多的工作吗？首先，EHS将所有的工作分成了不同的要素，例如人机工程、有害化学品等，对于每个要素，有专门的工程师或者生产人员，作为要素的责任人（owner）和并列责任人（co-owner），负责每个要素的维护工作。
GE鼓励每个员工发现生产、环境及生活中的潜在风险，例如化学品的储存风险、生产车间的布局风险、办公室的线路布置风险等等，EHS部门会收集每个员工提出的风险，并对提出的员工，给予“蓝卡”奖励，不同张数的蓝卡，可兑换不同的小礼品。
同时对于部分提出关键风险的员工，EHS部门会进行全公司范围内的表扬，将照片和提出的风险，制成可拆卸的宣传画，放置到办公楼的进门处，以对相关人员进行表彰和宣传。
对于员工提出的风险，EHS部门会根据相关内容进行风险整改，可能由EHS人员进行整改，也可能联系对口的工程师，对风险提出整改方案并组织人员进行落实，EHS部门会对落实过程进行人员协调、资金支出等管理工作。
EHS部门会定期组织全员大会，给大家讲解近期的工作和收获，或者放映一些短片，提醒大家注意生活、工作中的细节。
在GE公司，随处可见温馨的提示，例如微波炉附近，会有微波炉使用的说明，提示有金属箔包裹的食物，不能够放入微波炉内加热；在碎纸机附近，会有碎纸机使用的注意事项；在每天的下午，会放音乐，提醒大家做办公室颈椎操……所有这些，都是EHS制度的体现，是长久以来EHS文化的积累和沉淀。
ge运营管理体系ppt
GE运营管理体系PPT一、简介GE（通用电气）是一家全球领先的高科技公司，业务范围涉及航空、能源、医疗、数字化、物流等多个领域。
为了提高运营效率和管理质量，GE建立了自己的运营管理体系。
本文档将重点介绍GE运营管理体系的架构、目标和核心流程，帮助读者了解这套体系的重要性和运作方式。
二、架构GE运营管理体系主要由以下几个组成部分构成：1.策略与规划2.组织与流程3.绩效管理4.资源分配5.综合管理下面将对每个部分进行详细说明。
2.1 策略与规划在GE运营管理体系中，策略与规划是整个体系的基础。
它涉及到公司的长期目标设定、市场分析、竞争战略等方面。
通过制定明确的战略和规划，GE能够提前预测市场趋势，制定有效的业务决策，并为整个运营团队提供明确的方向。
2.2 组织与流程组织与流程是GE运营管理体系的核心部分。
它包括了公司内部各个部门的组织结构，以及各种运营流程和工作机制。
通过科学合理的组织结构和流程设计，GE能够实现工作的高效协同，提高运营效率，减少资源浪费。
2.3 绩效管理绩效管理是GE运营管理体系的重要组成部分。
它包括绩效目标设定、绩效评估、奖惩制度等方面。
通过有效的绩效管理，GE能够激励员工积极主动地工作，提高工作质量和生产效率，从而实现业绩的持续增长。
2.4 资源分配资源分配是GE运营管理体系中的关键环节。
它涉及到资金、人力、设备等各种资源的合理配置和利用。
通过科学合理的资源分配，GE能够最大程度地发挥各项资源的作用，提高生产效率和质量，并减少成本。
2.5 综合管理综合管理是GE运营管理体系的终极目标。
它涉及到各种关键绩效指标的监控和分析，以及针对问题的及时调整和优化。
通过综合管理，GE能够实现持续改进和创新，提高运营管理水平，提升企业竞争力。
三、目标和效果GE运营管理体系的目标是实现高效、稳定、可持续的运营管理，以实现以下效果：1.提高产品和服务的质量：通过严格的流程管控和绩效管理，能够及时发现和解决问题，提高产品和服务质量，满足客户需求。
ge公司管理制度
ge公司管理制度第一章总则第一条为了规范和提高GE公司的管理水平，促进企业健康发展，根据国家相关法律法规、GE公司章程及相关规定，特制定本管理制度。
第二条 GE公司管理制度适用于GE公司内部所有员工、管理人员及董事，具有约束力。
第三条 GE公司管理制度内容包括组织架构、业务流程、人事管理、财务管理、风险控制等方面内容。
第四条 GE公司管理制度执行由公司董事会和总经理负责监督。
第五条 GE公司管理制度定期进行内部审核，及时更新完善。
第六条 GE公司员工应严格遵守本管理制度规定，不得有擅自变更、违反规定等行为。
第七条 GE公司设立公司管理制度管理委员会，负责全面管理公司各项制度的执行情况。
第二章组织架构第一条 GE公司组织架构包括董事会、总经理办公会、各部门及相关岗位。
第二条董事会负责公司的决策与监督，总经理办公会由董事会任命总经理、副总经理及其他管理人员组成，负责公司日常管理。
第三条各部门按照业务流程合理划分，明确职责和权限。
第四条 GE公司设立监察委员会，监督公司内部管理情况，对违规行为进行处理。
第五条 GE公司内部设置工会委员会，保障员工合法权益。
第三章业务流程第一条 GE公司业务流程按照市场需求及公司发展目标制定，并经董事会和总经理批准。
第二条 GE公司业务流程包括市场开发、产品研发、生产制造、销售运营、售后服务等方面。
第三条 GE公司各部门应按照业务流程合理分工协作，提高工作效率。
第四条 GE公司建立ERP系统，对业务流程进行统一管理，提高信息化水平。
第五条 GE公司定期组织各部门进行业务流程的改进与优化，提升企业竞争力。
第四章人事管理第一条 GE公司人事管理严格按照《劳动法》等相关法律法规执行。
第二条 GE公司人事管理包括招聘、培训、绩效考核、晋升、奖惩等方面。
第三条 GE公司建立人事档案管理制度，完善员工信息管理。
第四条 GE公司定期开展培训计划，提高员工综合素质和技能水平。
第五条 GE公司设立健全绩效考核机制，激励员工工作积极性和创造性。
GE的群策群力案例
2024/4/2
14
中大咨询
‘群策群力’帮助我们创建了一种每个人都开始积极参 与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导 员工而不是控制员工的文化。”
——杰克·韦尔奇
‘群策群力’是我们的企业文化的一部分，它是我们将 员工聚集在一起快速解决问题的方法。”
——威廉姆·J.康纳提（通用电气人力资源部高级副总 裁）
中大咨询
本世纪最优秀的公司领导杰克·韦尔奇
群策群力的主人翁文化与执行文化
通用电气当时的情况
杰克·韦尔奇
通用电气的销售额为250亿美元，
盈利15亿美元，市场价值在全美
上市公司中仅排名第十。 公司机构臃肿，等级森严，对市 场反应迟钝，在全球竞争中正走
下坡路。 通用旗下仅有照明、发动机和电 力3个事业部在市场上保持领先 地位。
当问及经理阶层，为何不依员工的提议去做时，他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往 一半的管理人手，但工作则跟以往一样多。我们要回应组织的要求，要填表，要开会。当我们要 作出新尝试时，我们要通过很多重‘人’关，才取得批准和金钱，最后换来的，却是错过开展项 目的时机。既然如何，又何必去试？”
2024/4/2
2024/4/2
15
中大咨询
谢 谢！
2024/4/2
16
结束
2024/4/2
9
中大咨询
群策群力有四个主要目标：
● 建立信赖：让所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的 主意；
● 建立主人翁精神：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道得更多。 为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权力。当然， 反过来他们也要相应承担更多的责任；
HR如何做好强制分布：GE公司强制分布案例
组织绩效管理能力
• 在企业组织进行绩效管理的初期，对绩 效管理的理解还不深入，对绩效考核技 巧的掌握还不成熟的时候，需要强制分 布来规范绩效考核。而在组织绩效管理 能力逐步提高后，就应该通过优秀绩效 文化的建设和对员工流入的严格控制， 逐步淡化这种强制性的行为，努力将正 确的绩效观念和技能转化为员工内在的 思想和行为。
• 领导者需要不断鼓励、激励S类和A类员工， 给他们升迁的机会、丰厚的报酬和大量的 公司股票期权。其中，所有S类员工都能够 获得股票期权，90%的A类员工能够获得股 票期权。同时还要给B类、C类员工打气加 油，让他们不断进步不断提高。不仅如此， 领导者还需要下定决心，永远以人道的方 式，换掉那最后的10％的员工，并且每年 都要这样做。
Forced Distribution Method VS Vitality Curve
活力曲线
Forced Distribution Method VS Vitality Curve
三、强制分布的优缺点
传递压力，创造竞争机制。 鉴别员工，便于人才的激励、使用、 培养、储备与淘汰。 避免绩效考核中的常见误差。
• 随着各国法律的不断健全，在员工 的解雇这一问题上有着越来越多的 限制。企业在解雇员工的时候，往 往需要对“不能胜任工作”提供证 明。而强制分布的实行，能够有效 地掌握员工的绩效表现，从而为其 是否能够胜任工作提供判断的依据。
Forced Distribution Method VS Vitality Curve
Forced Distribution Method VS Vitality Curve
四、强制分布的中国化
根据绩效计划的内容设计一个强制分步法的方案
根据绩效计划的内容设计一个强制分步法的方案一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
案例_GE公司的绩效管理体系
案例_G E公司的绩效管理体系(共4页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-案例：GE公司的绩效管理体系[案例内容]绩效评估在GE被称作Session C，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。
C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。
阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B 指公司第二年要完成的目标规划。
完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。
阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。
每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。
C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。
每年的年末，GE的每一名员工都要对他(她)本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。
同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。
一、活力曲线评估系统将20%的员工定位最好(A player)，10%的员工定位最差(C player)，另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。
以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）：利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例G E公司的绩效管
理体系
公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
案例：GE公司的绩效管理体系
[案例内容]
绩效评估在GE被称作Session C，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。
C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。
阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B 指公司第二年要完成的目标规划。
完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。
阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。
每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。
C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。
每年的年末，GE 的每一名员工都要对他(她)本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。
同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。
一、活力曲线
评估系统将20%的员工定位最好(A player)，10%的员工定位最差(C player)，另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。
以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）：利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：
首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。
除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。
二、又“红”又“专”
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
通用的年终目标共有四张表格。
前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人：2）综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。
如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。
当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；3）如果员工的综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；4）如果员工的综合考核结果是在第四区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
三、成功在于把简单的事情做好
考核能够取得预定的目的，有多方面的因素，在所有这些因素中，刘蓉总监认为最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。
而这
正是通用（中国）公司的价值观：“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。
通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。
良好的沟通：包括各部门的上一级之间，人力资源部与其它部门之间，保证一个无阻碍畅通的沟通。
这样员工和经理才能得到比较全面的信息。
通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。
良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见……致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司的哪些帮助等都可以在考核时写清楚。
确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命：管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点；通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。
用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。
培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。
考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大的可能帮助员工实现。
四、360度考核
360度并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。
通过C阶段人力资源评估程序，GE发现了许多优秀的人才，并将表现突出的人列入重要岗位的“接班人计划"候选人中。
讨论：
[问答部分]
1.结合案例，谈谈韦尔奇“活力曲线”的本质是什么？
2.GE 绩效管理体系有什么特点？其中目标与绩效改进是如何结合的？?。