中建一局总包结算商务的策划管理工作交底的资料共20页
总包合同交底
进度控制
总包方应严格控制工程进度,确保工 程按计划进行,并及时解决施工过程 中的问题和调整计划。
质量控制
总包方应建立健全质量管理体系,严 格控制施工质量,确保工程符合设计 要求和行业标准。
合同变更与解除
合同变更
在施工过程中,如出现工程量增减、设计变更等情况,总包方应及时与业主协商,按照合同约定进行变更处理。
总包合同交底
• 总包合同概述 • 总包合同的签订与执行 • 总包合同交底内容 • 总包合同交底方式与技巧 • 总包合同交底案例分析 • 总包合同交底总结与展望
目录
01
总包合同概述
定义与特点
定义
总包合同是指业主与总承包商之间签订的,约定由总承包商负责完成工程项目的全部或部分工作的合 同。
特点
总包合同明确了业主与总承包商之间的权利和义务,具有较高的法律约束力;总承包商需要承担工程 项目的主要风险;业主通常只与总承包商进行沟通协调,减少了业主的管理工作量。
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合同签订
在合同签订时,总包方应仔细审查合 同条款,确保合同内容完整、准确, 并符合法律法规和行业规范。同时, 总包方应与业主协商合理的违约责任 和争议解决方式。
合同执行流程
计划与组织
总包方应根据合同约定和工程要求, 制定详细的施工计划和组织方案,确 保工程按时按质完成。
资源调配
总包方应合理调配人力、物力、财力 等资源,以满足工程施工需要,并确 保资源的有效利用。
电子交底
总结词
高效、便捷的交底方式
详细描述
总包方将合同条款以电子文档形式发送给分包方,分包 方可以在线阅读或下载查看,方便快捷。
05
总包合同交底案例分析
中建一局集团项目商务管理规定培训
第二篇
项目部组织或参与投标报 价及投标决策
商务管理规定培训
二、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商 务策划、现金流量测算和承接项目决策,拟派项目经 理对投标价格和预收益进行签字确认。
参考文件:集团下发《关于加强工程投标报价阶段管理工作的通 知》及(补充)和“三大建设”规定动作。
一、项目目标责任书的签订及风险抵押金的缴纳
【 关键点 】
(一)公司层面
1、公司在合同签订之日后60天内与项目部签订项目目标责 任书
▪ 合同签订之日指我方合同评审审批完签字盖章之日,开工时间指业主 发开工令之日或项目进场之日。项目目标责任书签订完成以公司领导 与项目部责任担当体签字为标准。
一、项目目标责A任b书ou的t u签s订及风险抵押金的缴纳
三、成本策划、项目计划成本、商务创效策划及成本分析的编制
▪ 成本测算要按照公司要求对分项成本进行测算,要求主要分包、分供、机 械、其他措施费价格贴近履约实际采购价格。
二、项目部组织A或b参ou与t u投s标报价及投标决策
【 关键点 】
(二)项目部层面
1.拟派项目部组织或参与投标工作,并进行成本测算、现金流量测算、盈亏 分析及商务策划。项目投标成本测算、现金流量分析细致到位。
二、项目部组织A或b参ou与t u投s标报价及投标决策
第三篇
成本策划、项目计划成本、商 务创校策划及成本分析的编制
商务管理规定培训
三、项目部及时进行成本策划,编制项目计划成本、 商务创效策划,按月进行成本分析,分析成本控制、 创效效果。
参考文件:集团《成本管理办法》、《商务策划指引》、《投标 报价策划工作指导书》、《合同谈判工作指导书》。
《总包进场交底》课件
成本控制计划是总包进场后的一项关键任务。该计划应明确成本预算、成本控制点和成本核算方式,以合理控制 工程成本。同时,要注重提高资源利用效率,降低浪费和损耗。通过有效的成本控制,提高项目的经济效益和市 场竞争力。
05 总包进场交底常见问题及 解决方案
人员组织问题
01
总结词
人员组织问题是总包进场交底中常见的问题之一,主要表现在人员配备
确认质量标准
与业主明确施工范围、工程要求和特 别注意事项,确保双方对项目要求有 统一的理解。
与业主明确质量标准和验收标准,确 保施工质量和验收标准符合业主的要 求。
确认施工进度计划
与业主商定施工进度计划,包括关键 节点、工期等,并确保业主对施工进 度有清晰的了解。
与监理的交接
01
02
03
提交施工组织设计
质量与安全管理计划
总结词
确保工程质量和作业安全
详细描述
质量与安全管理计划是总包进场后的重要工作之一。该计划应明确质量标准和验 收流程,以及安全管理制度和操作规程。通过培训、监督和考核等手段,确保工 程质量和作业安全。同时,要建立应急预案,应对可能出现的突发状况。
成本控制计划
总结词
合理控制成本,提高经济效益
安全风险与应对措施
分析施工现场的安全风险,提 出相应的应对措施和注意事项
。
02 总包进场前的准备工作
人员组织与培训
01
02
03
04
明确人员分工与职责
确定总包单位的管理人员、技 术人员、操作人员的数量和资
质,确保满足工程需求。
对管理人员进行项目管理、进 度控制、质量控制等方面的培
训。
对操作人员进行技能培训和安 全教育,确保他们熟悉施工工 艺、操作规程和安全规范。
项目商务管理流程指引201501
项目商务管理流程指引
前言
13、所有分包分供结算必须经过公司(分公司)审核方有效。 14、所有项目必须进行结构成本分析和竣工成本考核。 15、所有项目必须树立“工程开始、结算工作开始,工程完工结算上 报,工程竣工后六个月内完成竣工结算”的工程结算理念。
项目商务管理流程指引
前言
内容简介:
第一项 总承包合同管理
• 总承包公司自营合同额在1亿元以上的总承包工程和3000万元以上的专业工程都应推行 商务策划。
项目商务管理流程指引
第一项 总承包合同管理
第一项 总承包合同管理
三、项目部在提交承包合同草拟版时应同时提供(合同额分析、谈判记录、项目部 评审意见表、现金流量分析利息、收益率底线测算表、建设工程施工合同评审汇总 表、合同谈判策划书)。
如需评审的是总承包合同补充协议项目需提供建设工程施工合同补充协议评审表。 (总承包合同草拟版应注意是否触碰集团公司商务红线,如果触碰需要有专项应对 措施及说明!)
中建一局集团公司总承包公司商务法务部 2015年1月
前言
总承包公司十五项成本管理理念 ——总经理:宋宝传
1、一次营销讲质量,二次营销讲精细化,三次营销讲执行力。 2、追求阳光下的收入,以业绩论贡献,以业绩论英雄。 3、良好的成本是建立在良好的履约基础上的。履约好,成本不一定 好;履约不好,成本一定不理想。 4、开源和节流是项目成本管理永恒的主题。
项目商务管理流程指引
第一项 总承包合同管理
商务橙线: 1、总承包工程预收益率低于4%,专业工程预收益率低于5%,垫资工程预收益率低于 依据垫资额年投资回报率18%计算出的底线收益(项目垫资资金利息需完全计入项目 成本) 2、以现金形式支付履约保证金 3、施工完成量业主(监理)审核周期超过一个月(工期大于3个月项目的合同适用) 4、承诺放弃或以行为事实上放弃优先受偿权(业主净资产为10亿以下企业的合同适 用)
施工单位总包合同交底
施工单位总包合同交底一、背景及目的随着我国建筑市场的日益发展,施工单位总包合同交底已成为工程项目管理的重要环节。
总包合同交底是指在工程项目实施前,由施工单位组织相关管理人员、技术人员和分包单位对总包合同进行全面、详细的学习和研究,确保各方对合同内容的理解和执行一致,避免项目实施过程中出现合同纠纷,确保工程项目的顺利推进。
本文旨在探讨施工单位总包合同交底的内容、流程及注意事项。
二、施工单位总包合同交底内容1. 合同基本信息交底时首先要介绍合同的基本信息,包括合同编号、签订日期、双方单位名称、项目名称、项目地点等。
这些信息为后续合同解读和执行提供依据。
2. 工程范围及内容详细阐述合同约定的工程范围及内容,包括工程项目的设计、施工、验收、保修等阶段的工作。
此外,还需明确分包范围及分包单位的责任和义务。
3. 合同价格及支付方式介绍合同价格的构成、支付方式、支付时间等条款。
重点关注预付款、进度款、尾款等支付条件的履行及支付比例。
4. 合同工期明确合同约定的工期,包括开工日期、竣工日期及工期顺延的条件和责任。
关注关键节点及工期延误的违约责任。
5. 质量标准详细解读合同中关于工程质量的标准和要求,包括材料、设备、施工工艺、验收标准等。
同时,强调质量管理的措施和责任。
6. 合同条款分析合同中的通用条款和特殊条款,包括违约责任、合同变更、解除合同、争议解决等。
重点关注合同条款对双方权益的影响。
7. 合同执行及管理阐述合同执行过程中的管理要求,包括沟通协调、变更管理、进度控制、质量控制、安全文明施工等。
明确各方的管理职责和协作关系。
8. 合同风险防范分析合同实施过程中可能出现的风险,包括技术风险、工程变更、政策法规变化等。
提出针对性的风险防范措施和建议。
三、施工单位总包合同交底流程1. 组织准备由施工单位项目负责人组织,提前收集合同资料,确定参与人员,包括项目管理团队、技术人员、分包单位等。
2. 交底前沟通与建设单位、设计单位等相关单位进行沟通,了解项目背景、设计意图、建设要求等,为合同交底做好准备。
(最新)总包对分包交底
建设工程总包对分包进场安全总交底为了贯彻“安全第一,预防为主,综合治理”的安全生产工作方针,保护国家、企业的财产免遭损失,保障职工的生命安全和身体健康。
根据《建筑法》、《招标投标法》、《建筑工程质量管理条例《建筑工程安全生产管理条理》等有关法规,为保障施工安全生产的顺利进行,施工单位必须认真执行以下要求:1、总承包单位对专业工程、劳务作业分包单位,在合同签定前,要对分包企业资质和从业人员资格,安全生产管理机构和专职安全员配置进行评审。
必须符合规定;劳务作业分包单位,要提供劳务身份证,劳务合同编号,社保缴纳证明资料。
2、分包单位应服从总承包单位项目部安全生产管理,签订施工管理人员安全生产责任制管理目标责任书;在施工生产过程进行指导督促,各项指标考核,业绩评价,检查评定等;对分包单位不服从管理导致生产事故的,由分包单位承包承担全部责任。
3、专业工程分包单位的项目负责人必须对本单位职工进行三级教育,经考试合格上岗;劳务作业分包单位职工入场由项目部负责三级教育考试合格上岗。
以增强法制观念和提高职工的安全意识及自我保护能力,自觉遵守安全生产六大纪律和总承包公司安全生产规章管理制度。
配合当地公安机关办理暂住证,所有分包单位必须把工人身份证拿到总包安全部门进行扫描上传至当地派出所,若过程中发现各分包单位有违法违纪行为且没有办理身份证备案的由用人单位承担所有责任。
4、总承包项目经理和项目负责人对施工各专业分包单位的施工技术负责人及技术施工管理人员进行分部工程的安全技术交底;分项工程安全技术交底由专业工程分包单位项目经理组织专业施工员(工长)施工班长参加,由分包单位项目技术负责人进行安全技术交底;岗位安全技术交底作业人员安全技术交底,由总承包项目部按三级安全技术交底负责进行。
5、对专业工程分包单位的编制施工组织方案和安全专项施工方案,报送总承包单位技术负责人审核批准后,由总包项目部报送本工程监理总监理审核批准后实施。
总包合同交底模板(其他参照编制)
1.5 合同金额及调整原则 其他 ➢甲供材节约奖励或超供扣款:详见“材料供应界面表”中的材料结算办法。 ➢合同中约定的其他罚款或奖励。
总包合同交底模板 15
1.6 发包人及监理的指令管理
➢书面指令,承包人在在发包人指令或总监指令上签收后生效。 ➢口头指令,监理或发包人代表需48小时内给予书面确认,未在48小时内确认的,承包人需在7天内提出书面确 认要求,提出后48小时内不予答复的,视为确认。 ➢承包人认为监理或发包人指令不合理的,收到指令24小时内提出修改申请,发包人代表或监理收到24小时内以 书面形式给予反馈,是修改指令还是遵照执行 ➢承包人必须无条件及时执行设计变更、技术洽商、现场签证及其他合同外零星工程,承包人拒不执行指令的, 发包人有权委托第三方完成该项增减工程或工程变更,且按实际发生的费用从承包人最终的结算款中扣除并加 收20%管理费 ➢《工程联系单》、《工程师指令》等只作发包人和承包人双方联系的用途,不作为计价依据,如承包人认为应 计价的,须申请办理设变更、洽商或签证手续,计价方式按照本合同约定执行
表面抹灰收边工作。使用适当的填充填实设备、框架与建筑结构之间的缝隙空间 ✓ 具体约定详见表格:
✓ 若配合不及时,发包人可委托其他人实施,承包人除承担实际所发生的费用外,且发包人处承包人实际 所发生的费用50%的违约金,并可从任何款项中予以扣除。
总包合同交底模板 6
1.3 合同中工期相关约定 名词定义
开工日期:合同协议书中约定的开工时间 竣工日期:竣工备案日期 移交日期:移交小业主前15天向发包人或其物业完成实物及资料移交 合同协议书中约定:实际开工日期先于或晚于计划开工日期,合同总工期时间不变。
总工期如要调整,甲方批准或满足合同其他要求。
工程施工总包交底
工程施工总包交底一、工程概述本工程为某地区XX小区商业综合体项目施工总包,涵盖主体建筑、外部环境、装修等各方面施工范围,总建筑面积约为5000平方米,工程周期为12个月。
二、工程内容1. 主体建筑:包括地下室、地面建筑、楼梯间、电梯间等主体结构的施工。
2. 外部环境:包括景观绿化、道路、停车场等外部环境的施工。
3. 装修:包括商铺内部空间的装修、照明、消防、通风等设施的安装。
三、交底内容1. 施工单位的资质及人员配备:本工程由XX建筑工程有限公司承担,公司具有建筑工程施工总承包资质,施工总监为XX先生,项目经理为XX先生,施工队伍由经验丰富的技术工人组成,保证施工质量。
2. 工程进度计划:根据工程图纸和设计要求,施工单位提出了详细的工程进度计划,明确了每个阶段的工作内容和完成时间,以保证工程按时交付。
3. 安全生产措施:施工单位将严格执行相关安全规定,制定安全生产计划,设置安全防护设施,定期进行安全教育培训,确保施工现场的安全生产。
4. 施工方法和工艺要求:施工单位将遵照设计图纸和相关要求,采用适当的施工方法和工艺,保证施工质量符合要求,确保工程稳步进行。
5. 质量监督和验收标准:施工单位将建立健全的质量管理体系,实行严格的工程质量监督,并按照相关验收标准进行质量验收,确保工程质量达标。
6. 现场管理和卫生要求:施工单位将加强对现场管理,做好施工现场的卫生清洁工作,维护好周边环境卫生,避免对周边居民的影响。
7. 现场材料和设备使用管理:施工单位将对施工现场的材料和设备进行管理,防止材料浪费和设备损坏,确保施工进度和质量符合要求。
8. 合同履行及变更管理:施工单位将严格按照合同的要求履行工程任务,如有需要进行合同变更,将按照相关程序进行,确保工程进展顺利。
四、总结总包施工交底是工程施工的第一步,对工程的进展和质量有着至关重要的影响。
施工单位需要周密的计划和细致的落实,确保工程的顺利进行和质量的达标。
结算交底
劳务分包结算交底1、各施工员在每月15日协同发起施工任务书(必须上传附件,特别是有奖罚的数字,来由要明确、有效,最好经分包方签字),经项目各部门领导审批完,最迟19日协同发起者转发给预算员办理结算。
2、劳务分包的签证单,当月的签证必须当月报送(协同发起),否则不予签证。
经项目、公司领导审批完,协同发起者最迟19日转发给预算员办理结算。
3、存在结算单价和合格率挂勾的情况,施工员或质检员必须附实测合格率(附件拍照或扫描上传)。
一、协同平台操作表1:施工任务书的填报1、操作人:项目现场工程师2、同结算单价和合格率挂勾的必须要求施工员或质检员附实测合格率(附件拍照或扫描上传)按检验批附上实测实量记录和罚款单,即:作为任务书附件上传。
3、施工任务书的签发要及时有效,协同流程完成后才可办理结算。
表2:零星用工/零星机械施工任务书的填报填报指引:1、零星用工的汇总统计是以施工日期作为签证日期结束日,可手填。
2、类别:若零星用工填写大工或小工;若零星机械填写大挖机、小挖机及50铲车等;3、单位:若零星用工填写工日;若零星机械填写小时、台班、车及m3等;4、申报工日数量:填写实际施工状态,如张三、李四各半天或张三1小时(大工)李四3小时(小工)备注要求:1、零星用工:要求施工员最多一周上传一次零星用工审批,过期不予结算。
商务经理一定要对照合同严格控制合同外零星用工的费用,在成本考核时此费用要进行单列。
2、零星人工、机械施工任务书经项目现场工程师、商务经理、生产经理及项目经理共同签字认可后才能作为结算依据(上述岗位缺一项,即可视为非有效签证)。
3、零星用工表原来只有审核数量无审核单价,导致最终审核金额无法统计,目前公司做了修改,增加了审核单价和审核总价,权限为商务经理及以上的人员均可修改,请商务经理审核时填上这几栏,商务经理以上的审核人再根据审核意见进行直接修改!!!表3:分包方签证/索赔单的填报1、签证单的汇总统计是以申请人的申请日期作为签证日期结束日的,为系统默认,不可改;2、项目名称、分包名称及事由详尽,并填报审核数据。
中建一局集团项目商务管理规定培训
一、项目目标责任书的签订及风险抵押金的缴纳 About us
第二篇
项目部组织或参与投标报 价及投标决策
商务管理规定培训
二、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商 务策划、现金流量测算和承接项目决策,拟派项目经 理对投标价格和预收益进行签字确认。
参考文件:集团下发《关于加强工程投标报价阶段管理工作的通 知》及(补充)和“三大建设”规定动作。
盈亏分析要有成本测算与投标报价分项的比较,分析出亏损点、盈利点, 并有相应的策划措施。
二、项目部组织或参与投标报价及投标决策 About us
【 关键点 】
(二)项目部层面
2.项目经理确认投标价格及预收益,且预收益不低于集团预收益底线 在项目投标出标前,项目经理必须对投标价格和预收益率进行书面确 认,对于有议标过程的项目,项目经理还需要对整体下浮空间和最终 确保收益率进行确认,并且在议标过程中的价格调整需要项目经理进 行确认。按照集团公司项目预收益底线要求,土建项目预收益率不得
【 关键点 】
(二)项目部层面
1.项目部按规定在开工之日后3个月内足额缴纳风险抵押金
项目开工之日指业主发开工令之日或项目进场之日。项目部按照各公 司风险抵押金缴纳标准,在班子成员任命文件公布之日起2个月内足
额缴纳。
一、项目目标责任书的签订及风险抵押金的缴纳 About us
【 关键点】
(二)项目部层面
一、项目目标责任书的签订及风险抵押金的缴纳
【 关键点 】
(一)公司层面
1、公司在合同签订之日后60天内与项目部签订项目目标责 Nhomakorabea任书
合同签订之日指我方合同评审审批完签字盖章之日,开工时间指业主
发开工令之日或项目进场之日。项目目标责任书签订完成以公司领导 与项目部责任担当体签字为标准。
中建一局集团项目商务管理规定培训
三、成本策划、项Ab目ou计t 划us成本、商务创效策划及成本分析的编制
【 关键点 】
(二)项目部层面
2. 在项目开工后60天内完成项目成本策划(计划成本)的编制,策划内容 要求全面、适合项目分判和控制使用
▪ 对于具备条件(图纸完善、现场条件具备)的项目,计划成本须在开工后 60天内完成;对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目,可以分 阶段编制计划成本,但必须在相应施工内容备料和实施前30天完成。提 倡编制计划成本精细、可操作,并且真实、全面的预见项目发生的全部成 本,但如果项目不具备条件的,至少要对主要分项成本(主要材料、分包、 机械)进行计划编制。
【 关键点 】
(一)公司层面
4.对项目创效策划进行立项备案,并督导项目部实施,定期督导、检查 创效策划的实施情况,分析创效成效及进行奖励 ▪ 公司有完善的项目商务创效策划奖励办法,明确奖励事项、立项条件、 考核时间、考核标准及奖励标准。对于立项备案的创效策划,公司要 定期对其实施情况进行检查督导,对已实现的商务策划,公司按照管 理规定及时组织审核认定,并按奖励办法规定兑现。
【关键点】
(一)公司层面
2.项目目标责任书的内容全面
▪ 对于指标中的商务创效策划指标在责任书签订时未明确的,可以通过 后期补充形式明确或公司进行实时监控。实现正现金流量时间指标在 合同签订时测算需要垫资并经公司认可的项目必须在责任书中明确, 对于施工过程中无垫资需求的项目,在责任书中可以不明确,项目履 约过程中发生垫资(借款),以补充方式明确实现正现金流量时间或 按照公司关于借款偿还时间的规定执行。
二、项目部组织A或b参ou与t u投s标报价及投标决策
中建一局分包结算PPT学习教案
项
目
必
须
按
月
度
及
时
录
入
集
第20页/共47页
采
产值编号
产值编号原则 项目简称---分包序号---年度---月份
例如:
北塘项目 安徽省和县三建建筑劳务有限公司 15年7月的产值编号为:
BTTBD-02-2015-07
第21页/共47页
依照北京公司实测实量规 范要求,月度结算需后附签字 齐全的实测实量结果及项目部 依据该结果的结算意见,方可 进行结算
结算件截止上报时间为:次月15日。
每年6月、12月月度结算上报时间由商务部另行 通知,以确保公司半年、年终的财务数据采集。
第5页/共47页
甲指分包结算
需后附业主或审计单位的审定报告,方 可办理结算,结算周期同业主或审计单位的 审定报告周期;如有特殊情况,无业主或审 计单位的审定报告但必须为甲指分包办理结 算时,需项目出具说明,阐述在业主未确认 产值情况下为分包办理结算的原因及不存在 超报产值等情况方可办理。
项目人员按要求及时办理并上报最终 结算,由于未及时办理最终结算,导致分 包结算及付款出现问题,责任由相关责任 人承担。
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附件
第26页/共47页
第27页/共47页
第28页/共47页
第29页/共47页
第30页/共47页
第31页/共47页
第32页/共47页
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中建一局分包结算
会计学
1
劳务、专业分包结算管理补充规定
1 劳务、专业分包结算流程 2 劳务、专业分包结算具体要求 3 其它 4 附件 5
第1页/共47页
第2页/共47页
总包对分包工期总交底
总包对分包工期总交底1. 背景及目的工程建设中,大型项目常常会涉及到多个分包工程,各个分包工程之间存在一定的依赖关系和协调要求。
为了确保项目工期的顺利推进,总包方必须与各个分包方进行工期总交底,明确各自的任务和工期安排,确保各个分包工程之间的协同配合,从而保证整个项目工期的顺利完成。
本文档旨在规范总包对分包工期总交底的内容和流程,使得交底工作更加高效、有条理。
2. 分包工期总交底内容2.1 工期计划工期计划总包方应向每个分包方提供详细的工期计划,包括各个分包工程的开始时间、完成时间、里程碑节点等。
工期计划应该全面反映项目的具体要求,确保每个分包方都能清晰了解自己的任务和工期安排。
2.2 工程范围工程范围总包方与分包方之间应明确各自的工程范围,确保分包方清楚自己的责任和任务。
工程范围应详细描述各项工程内容,包括施工内容、质量要求和安全要求等。
2.3 资源配备资源配备总包方应向分包方提供充足的资源支持,包括设备、材料、人员等,以确保分包方能够按时完成工作。
同时,应共同协商并确定资源配备的责任分工,以便及时调配和协调。
2.4 进度管控进度管控总包方应与分包方建立有效的进度管控机制,明确工期管控的具体措施和方法。
双方应共同制定并遵守进度管控计划,定期进行工期进度的跟踪和评估,及时发现并解决工期延误的问题。
2.5 沟通协调沟通协调总包方与分包方之间应保持良好的沟通和协调,确保工期总交底的信息传达到位。
双方应明确沟通渠道、沟通频次和沟通方式,及时解决工期交底中的问题和难点。
3. 工期总交底流程3.1 召开会议召开会议总包方应与各个分包方召开工期总交底会议,明确工期总交底的目的、内容和要求。
会议一般由总包方组织召开,分包方必须全员参加。
3.2 传达工期计划传达工期计划总包方在会议中向分包方传达工期计划,确保分包方对工期计划有清晰的认知。
分包方可以提出自己的意见和建议,但最终需要以总包方的工期计划为准。
3.3 明确工程范围明确工程范围总包方在会议中明确工程范围,与分包方共同讨论和确认各项工程内容。
总包对分包管理制度交底
罗店大型居住社区经济适用房E3地块总包对分包管理制度交底总包单位:交底人签字:分包单位:被交底人签字:目录一、项目概况 ............................................................ 错误!未定义书签。
二、项目名称及参建单位 ........................................ 错误!未定义书签。
三、项目目标 ............................................................ 错误!未定义书签。
四、分包单位资料规定 ............................................ 错误!未定义书签。
五、分包进场程序规定 .......................................... 错误!未定义书签。
六、会议制度规定 .................................................... 错误!未定义书签。
七、教育培训规定 .................................................... 错误!未定义书签。
八、消防安全保卫管理规定 .................................... 错误!未定义书签。
九、安全生产管理规定 ............................................ 错误!未定义书签。
十、质量管理规定 .................................................. 错误!未定义书签。
十一、质量标识管理规定 ...................................... 错误!未定义书签。
十二、计划管理规定 .............................................. 错误!未定义书签。
模板工程技术交底(中建一局)
(3)、平板模板制作安装:
平板模采用15厚胶合板,根据剪力墙面积大小进行现场配模,支模架采用φ48*3.0钢管,扣件连接,地下室顶板立杆间距为900*900mm,立杆下必须加统长木垫块,每1.5米设置一道纵横水平拉杆,底部水平拉杆(扫地杆)高于基础梁面50mm。上部水平管应根据楼层标高扣除结构板、模板和方木厚度搭设,然后在水平管上铺方木。方木采用60*80mm松木方档,铺设间距为150mm。板与板之间接缝严密,平板模和梁、墙连接处,平板模应压在梁、墙模上用铁钉和下面方木固定。跨度大于4m的板应按规定起拱。
③、板底模≤2米,混凝土强度达到≥50%,>2米≤8米混凝土强度达到75%,≥8米,混凝土强度达到100%方可拆除。
2、支拆模板时,在2米以上的高处作业时,应设置有可靠的立足点,并有相应的安全防护措施。拆模顺序应遵循先支后拆,后支先拆,从上往下的原则。
3、板模拆除时,应先拆除斜拉杆或斜支撑再卸掉柱箍和串心螺杆,然后用撬棍轻轻撬动模板使模板与混凝土脱离,然后一块块往下传递,不得直接往下抛。
二、施工方法
1、筏板基础模板制作安装
本工程筏板基础的厚度为400mm,基础梁截面尺寸为400×700,施工缝设在梁顶,
四周外模的高度为700mm,内侧翻梁的挂板模高度为300mm。
1)翻梁的挂板模的施工方法:
①在已经绑扎完成的梁箍筋上用水平仪抄出筏板面高度的水平;
②每隔1m焊一根φ14定位筋,支模时挂板模就直接搁置在此定位筋上。需要注意的是焊定位筋的钢筋不能拉通,以防渗水。
③四周外侧加固用止水螺杆,内侧加固用螺杆或者用钢管加固。
总包管理交底内容
•金科米兰A地块35、38#楼总包单位进场管理交底及沟通会新区项目工程部2014-3-14•35#38#总包管理交底•一、进度管理•二、质量管理(构造做法)•三、安全文明•四、合同管理•五、信息管理•六、现场管理、协调•管理目标和要求•1、关键节点达成率100%,月计划达成率95%。
•2、35#、38#实体质量要达到优质结构,坚持“计划、实施、检查、处理”PDCA 循环工作方法,技术交底、样板点评、实测数据采用可视化信息栏上墙公示,持续改进过程的质量控制,严格执行质量锤管理制度。
主体结构实测实量合格率要达到85%,砌抹灰等装修合格率达到90%。
•3、安全文明目标建设、总包、监理单位落实各项管理制度,强化日检、月检、专项检等各级检查要求。
创无锡市文明工地。
•4、2014年35#、38#组织工法样板和安全文明观摩一次。
•计划管理施工单位在进场前应编制施工进度计划,工程部审核施工单位的施工进度网络计划(总进度计划范围内),审核内容主要为是否符合合同工期目标,施工人员、技术措施、机具是否满足,进度计划保证措施是否得当。
工程部对没完成当月施工进度的,应以《工程整改通知单》形式向施工单位发出预警或召开工程协调会,以分析影响进度的原因(如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等)、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施。
如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误,所辖地产公司工程部应按合同实施索赔。
同时,应提出赶工方案和措施。
1、土建开工时间为2014年3月31日开始35#基础垫层浇筑,5月15日完成一层楼面砼,6月10日完成三层楼面砼。
6月30日完成异地工法样板点评。
2014年10月30日施工至11层楼面。
1)、满足门窗进场条件的时间节点:开工之日起300日历天;满足门窗进场的条件为:砌体及构造柱完成,门窗洞口及标高移交完成,墙面灰饼完成。
2)、满足园林进场条件的时间节点:开工之日起480日历天;满足园林进场的条件为:地库顶板防水及保护层完成,外脚手架拆除完成,出墙管道安装及封堵完成,搅拌机、水泥罐搬迁完成,塔吊、施工电梯拆除完成,临时设施拆除完成,场地垃圾清理并移交完成。