波士顿矩阵法(Boston Matrix Analysis)
波士顿矩阵图的原理及应用
波士顿矩阵图的原理及应用1. 什么是波士顿矩阵图波士顿矩阵图（Boston Matrix, BCG Matrix）是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种管理工具，用于帮助企业评估和管理其产品组合。
该模型基于产品的市场占有率和市场增长率进行分类，将产品划分为四个象限，分别是“明星（Star）”、“现金奶牛（Cash Cow）”、“问题儿童（Question Mark）”和“瘦狗（Dog）”。
2. 波士顿矩阵图的原理波士顿矩阵图基于两个关键因素对产品进行评估和分类：市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth Rate）。
•市场占有率（Market Share）：指某产品在整个市场上的销售额占比。
市场占有率高的产品通常被认为是有竞争优势和潜力的产品。
•市场增长率（Market Growth Rate）：指整个市场的增长速度。
市场增长率高的产品所在的市场通常是一个具有潜在机会的市场。
根据产品的市场占有率和市场增长率，将产品划分到以下四个象限：2.1 明星（Star）明星产品在一个高增长市场中具有高市场份额。
这些产品通常需要大量的投资来维持其竞争优势，并提供持续的增长和利润。
明星产品通常处于发展阶段，市场份额可能会随着时间推移而增加。
2.2 现金奶牛（Cash Cow）现金奶牛产品在一个低增长市场中具有高市场份额。
这些产品通常具有稳定的销售额和盈利能力，并不需要太多的资金投入。
现金奶牛产品通常处于成熟阶段，市场份额相对稳定。
2.3 问题儿童（Question Mark）问题儿童产品在一个高增长市场中具有低市场份额。
这些产品通常需要大量的投资来提高市场份额，并需要进一步评估其潜力。
问题儿童产品通常处于成长阶段，市场份额可能会增加也可能会下降。
2.4 瘦狗（Dog）瘦狗产品在一个低增长市场中具有低市场份额。
这些产品通常没有竞争优势，无法实现持续的增长和盈利。
波士顿矩阵BCG Matrix模型介绍
波士顿矩阵/BCG Matrix模型介绍波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析•横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
•纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；•图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法1. 简介波士顿矩阵分析法（Boston Matrix Analysis）又称为波士顿矩阵模型或者产品组合矩阵模型，是一种常用的市场营销工具，用于分析和评估产品组合的业绩表现和发展潜力。
该分析法通过将产品划分为不同的分类，并结合市场增长率和市场占有率两个指标，可帮助企业决策者明确各产品的定位和发展策略，进而优化产品组合，提高市场竞争力。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析法的应用原理和具体步骤。
2. 原理和背景波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）于20世纪70年代提出的。
该方法通过将产品划分为四个不同的象限，在二维坐标系中直观地展示产品的市场增长率和市场占有率。
这四个象限分别为“明星”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“现金奶牛”（Cash Cows）和“瘦狗”（Dogs）。
•明星：指市场占有率高、市场增长率快的产品，具有高潜能和市场前景，需要大量投入以保持或扩大市场份额。
•问号：指市场增长率高、市场占有率低的产品，处于成长期和发展阶段，需要进一步研发和市场推广，以争取更多市场份额。
•现金奶牛：指市场占有率高、市场增长率低的产品，已经稳定并产生大量现金流，可用于支持其他产品的研发和市场推广。
•瘦狗：指市场增长率低、市场占有率低的产品，无法提供足够的利润和增长潜力，考虑是否淘汰或重新定位。
波士顿矩阵分析法的核心思想是，企业应根据产品在市场的增长率和占有率情况来决策其后续发展策略，以实现整个产品组合的最大效益。
3. 应用步骤波士顿矩阵分析法的应用步骤如下：3.1 收集数据首先，需要收集产品在市场的增长率和市场占有率的数据。
这些数据可通过市场调研、销售报表、财务报告等渠道获取。
确保数据准确和全面是进行有效分析的前提。
3.2 绘制矩阵图在二维坐标系中，横坐标表示市场增长率，纵坐标表示市场占有率。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种常用的管理工具，用于帮助企业进行产品组合的决策。
它通过将产品或服务根据其市场份额和市场增长率进行分类，从而评估其在市场上的位置和潜在发展前景。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析的原理、应用和优缺点。
波士顿矩阵分析是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）在20世纪60年代提出的。
该矩阵将产品或服务划分为四个象限：明星、问题儿童、金牛和困扰儿童。
明星产品在高增长市场上占据主导地位，具有高市场份额和高增长率。
问题儿童产品在高增长市场上虽然增长迅速，但市场份额较低。
金牛产品在低增长市场上具有高市场份额，但增长缓慢。
困扰儿童产品市场份额低且增长缓慢。
波士顿矩阵分析的目的是帮助企业管理者对产品组合进行策略决策。
明星产品通常需要大量资源投入以支持其进一步发展，并维持其市场份额和增长率。
问题儿童产品可能需要进行市场推广或其他措施来提高其市场份额。
金牛产品主要贡献现金流，但未来增长可能有限，可以考虑适量削减资源投入。
困扰儿童产品往往面临市场竞争较激烈或者市场需求不足的情况，可以考虑停产或出售。
波士顿矩阵分析的优点在于简单易懂，能够直观地呈现产品在市场中的位置和发展潜力。
通过对不同产品进行划分，企业管理者可以更好地评估产品的市场地位，制定相应的战略决策。
同时，波士顿矩阵分析还可以促使企业管理者对产品组合进行定期评估和调整，以适应市场变化。
然而，波士顿矩阵分析也存在一些缺点。
首先，它仅仅将产品划分为四个象限，忽略了中间状态的产品。
在实际情况中，很多产品并不完全符合明星、问题儿童、金牛或困扰儿童的划分标准。
其次，波士顿矩阵分析只考虑了市场份额和市场增长率这两个指标，忽略了其他重要因素如产品质量、品牌形象和竞争环境等。
最后，波士顿矩阵分析只是一个策略工具，不能完全取代管理者的判断和决策能力。
为了克服波士顿矩阵分析的局限性，企业管理者可以结合其他市场分析工具和方法来评估产品组合。
波士顿矩阵(BCG Matrix)
波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BostonMatrixAnalysis）是一种在市场营销分析中客观衡量市场竞争力的一种分析方法。
波士顿矩阵分析法根据产品在市场上的表现划分出不同的产品类别，以便分析每种产品类别的市场占有率，从而更好地评价市场形势，从而帮助企业制定正确的市场营销策略。
波士顿矩阵分析法是由美国市场策略研究公司Boston Consulting Group（BCG）提出的，BCG是一家以运用市场营销管理的服务公司，其伴随着20世纪70年代这一时代的发展，波士顿矩阵分析法最早出现在1970年由BCG首先推出营销管理思想的《营销战略》一书中。
BCG将产品、价格、渠道等市场因素作为竞争决策的参考，以产品的市场占有率和增长率来衡量产品的成败，可以把市场营销战略的营销策略的制定运用到某一产品上。
波士顿矩阵分析法具有现代市场营销管理的优点，包括支持企业全面规划，量化管理及全面细分市场的主要特点，其基本思想是通过客观衡量产品的市场占有率及发展空间来识别市场和潜在市场，从而为企业制定更正确的市场营销策略。
波士顿矩阵分析法通过分析市场上不同产品的占有率和增长率，可以将产品划分为四种类别，即“星状”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“熊市”（Cash Cows）和“奶牛”（Dogs）。
星状产品是指市场占有率比较高，而且增长率也比较快的产品，它们需要大量的投资来维持其高增长率，因此是企业未来投资的重点产品。
问号产品是指市场占有率较低，但增长率较快的产品，企业要观察、研究它们的趋势，综合考虑，做出决定，以投资于这些产品。
熊市产品是指市场占有率较高，但增长率比较低的产品，它们可以带来一定的收益，但企业不应该过多投资于此，因为它们通常是市场改善后出现的产品，增长率必将放缓，有可能会出现扭亏的局面。
最后，奶牛产品指市场占有率低，增长率慢的产品，它们的投资收益低，将会消耗投资资源，这些产品企业应该谨慎投资，考虑是否可以通过收购来投资于这些产品，通过综合考虑，做出投资决定。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种基于数学和经济学原理的一种多维数据集分析方法，它是由国际著名的统计学家、经济学家和其他专家组成的“波士顿矩阵”团队开发的。
在由这一团队发表的论文中，波士顿矩阵分析法被认为是一种强大而全面的方法，能够有效地提取和分析大规模的多维数据集，有助于管理者和决策者更好地理解和掌握它们。
波士顿矩阵分析法的核心原理是建立一个多维数据集分析模型，它可以捕捉多维数据集的细节信息，使管理者和决策者对这些数据更好地理解。
为了达到这一目的，波士顿矩阵分析法使用了复杂而强大的数据模型，典型的模型包括“矩阵条件句”、“多维线性回归方程”以及“因子分析”等。
首先，波士顿矩阵分析法使用“矩阵条件句”来建立一个表示多维数据集的矩阵模型，它可以帮助把细节信息有效地细化。
该模型将“条件句”作为它的基石，即多个块组成一个矩阵，每个块代表一组文字描述，每一组文字描述定义了多维数据集的一个概念，然后通过条件句和规则来把多维数据集中的信息分类，并建立一个易于理解和表示的多维数据集模型。
其次，波士顿矩阵分析法采用“多维线性回归方程”来分析多维数据集，多维线性回归方程是一个非常常用的统计学方法，它把被观察的变量分解成独立的组，并把每一组中的变量与被观察的变量之间的关系表示出来。
该方法的优点是可以有效地捕获多维数据集的结构特征，以便将它们与其他变量进行比较和相关分析，有利于管理者和决策者作出比较准确的决策。
最后，波士顿矩阵分析法还使用“因子分析”来处理多维数据集分析和提取，这种方法可以寻求出数据集中的潜在联系，这些联系有助于管理者和决策者做出更好的决策。
因子分析使用统计方法来确定因子，然后利用这些因子捕捉多维数据集的内在趋势，使得重要的数据特征在统一的数据矩阵中可视化，有助于管理者和决策者理解数据。
总之，波士顿矩阵分析法是一种强大和全面的多维数据集分析方法，它结合“矩阵条件句”、“多维线性回归方程”和“因子分析”等复杂数据模型开发出来，它有助于管理者和决策者更好地理解多维数据集的特征和内在趋势，有助于作出更明智的决策。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种理论，可以帮助我们更全面地识别和批判性地思考组织环境的挑战与机会，以实现组织成功的优化。
它的发源于1960年，由波士顿咨询集团的一位分析师发明，并实现了流行的广泛应用。
波士顿矩阵分析法的核心理念是“环境的动态变化可被分解为有区别的七个压力，它们可以分类为四个基本类别”:1.治和法律压力：政治、政策和立法环境对组织产生的影响。
2.济压力：收入、成本、利润率及相关经济指标的影响。
3.会文化压力：文化、价值观、宗教信仰等对组织行为的预期。
4.术压力：利用新技术来完成更有效的制造、管理和销售业务。
波士顿矩阵分析法把环境中的因素分类成四个基本类别，分别是政治和法律压力、经济压力、社会文化压力和技术压力。
根据这四个压力的特征，波士顿矩阵将它们细分成了七种压力，分别是：税收压力、竞争压力、政策压力、行业压力、客户压力、供应商压力和内部组织压力。
波士顿矩阵分析法使有限的资源有效地运用起来。
它帮助组织在快速变化的环境中更好地应对挑战，分析现有的经济状况，发现新的机会，并找出有效的行动策略。
相关的技术被用来开发各种模型，帮助组织在更有效、有效的管理和决策环境中取得成功。
波士顿矩阵分析法的运用可以有效地帮助企业分析和改进组织结构，进一步实施组织绩效改善。
这种分析方法可以收集和整理有关环境和机会的相关信息，并根据变化情况进行调整。
经过波士顿矩阵分析后，组织可以更快乐地把握环境变化，并制定出最有利的策略。
此外，波士顿矩阵分析法可以被用来识别技术趋势，改进管理绩效，发现新问题及解决方案，并有效提高组织的效率和创新能力。
总的来说，波士顿矩阵分析法是一种理性解读和有效管理组织环境的有效工具。
组织可以利用这种分析方法更好地理解其环境，并找出有利于其长期发展的策略。
波士顿矩阵 详解
波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵介绍
波士顿矩阵波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。
在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。
企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。
该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。
通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。
这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。
其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。
波士顿矩阵分析法
五、波士顿矩阵优点及缺点
缺点：
1、把企业经营领域分为四类过于简单 2、无法反映出企业尚未涉足的领域 3、在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地
位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分 散的领域中，仅用增长-份额这两个指标来评估经 营的重要性很可能是不充分的。 4、经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分 紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却 很可观。
二、建立波士顿矩阵的基本步骤
1、核算企业各种产品销售增长率和相对市 场份额
• 市场增长率＝（当年市场容量－上年市场容量）/ 上年市场容量
• 相对市场份额＝本企业某业务的市场份额/该业务 中最大竞争对手的市场份额
二、建立波士顿矩阵的基本步骤
2、绘制四象限图 （1）纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增
波士顿矩阵
高
市 场 增 长10% 率
明星产品 发展站略 现金牛产品
问题产品 选择性投资战略
瘦狗产品
低 维持战略
撤退战略
高
1.0
低
相对市场份额
波士顿矩阵
高
市 场 增 长10% 率
明星产品 发展站略 现金牛产品
问题产品 选择性投资战略
瘦狗产品
低 维持战略
撤退战略
高
1.0
低
相对市场份额
四、波士顿矩阵应用案例
• 一家服装企业三个经营领域为女装、男装和童装， 数据如下：
领域 女装
市场增 长率
2%
销售额 2000
对手的 销售额
1500
相பைடு நூலகம்份 额
高 市 场
明星产品
利润：高、稳定、增长中
增 10％
长 率
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种重要的数据分析方法，它在管理科学中应用范围极广，可以用于研究市场、企业绩效、企业战略及其他管理科学领域的定量分析。
这一分析方法由美国管理学家贝蒂麦特森（Betty Matteson）和波士顿管理顾问公司（Boston Consulting Group）创建于1960年代，以满足企业对管理模式和决策支持的需求。
在今天，波士顿矩阵分析法已经成为企业和市场分析中不可缺少的重要工具。
波士顿矩阵分析法通过绘制一组四象限矩阵图来识别出企业产品和市场发展状况，其中每个象限标记了一种不同的企业/市场组合。
这个四象限矩阵分别存在于企业的核心产品策略、定位战略、竞争战略和市场发展策略中。
分析师们根据企业的不同情况，在矩阵图中设定一组指标来表示每个企业和市场之间的关系，从而提出合理的策略建议和行动方案。
波士顿矩阵具有两个关键维度，即“市场细分”和“竞争力”。
市场细分的维度的绘图主要关注的是市场的成熟度、竞争形式以及潜在机会的分析，帮助分析者判断企业在不同市场开拓的可能性。
另一个关键维度“竞争力”的绘图则关注的是企业的竞争地位、竞争优势及其他相关的评价指标，以帮助分析者更好地识别出企业的优势和弱点。
绘制完这两个维度后，分析师可以根据企业及其竞争对手所处的四象限来识别出企业发展的核心战略。
在确定核心战略后，分析师可以进一步将该分析方法应用于其他领域，例如产品优势分析、技术分析、客户满意度分析等，以进一步提高企业核心经营业务和实现更高效率。
在今天，波士顿矩阵分析法已经广泛应用于管理科学领域，它提供了一种灵活的方法来识别出企业的核心竞争优势，帮助企业制定合理的战略决策和产品定位，以实现最佳效益。
另外，该分析方法也可以应用于其他不同的领域，如市场拓展和新产品开发等，以有效地解决企业面临的挑战和机遇。
总之，波士顿矩阵分析法是一种极具价值的数据分析方法，是企业管理决策中不可缺少的重要工具，应用于市场分析、企业绩效分析以及新产品开发等领域都可以取得优异的效果。
波士顿矩阵是什么-策点市场调研公司
什么叫波士顿矩阵
由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)在1970年提出的波特福洛分析矩阵(Portfolio Analysis Matrix)理论，也叫市场成长率/相对市场份额矩阵”。
该理论方法是把一个企业中的所有产品(或服务)，根据其“市场成长率”和“相对市场份额”两个维度参数进行分类。
如图，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，通常用数字O％～20％表示，并认为市场成长率超过1O％就是高速增长。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
通常用数字0.1-10表示：0.1代表该产品销售量是最大竞争对手销售量的10％；10代表该产品销售量是最大竞争对手销售量的10倍；并以相对市场份额1.0为分界线。
这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
矩阵图中的四个圆圈代表公司的四个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；圆圈面积的大小表示各韭务的销售额大小。
波士顿矩阵法总体上可以形成四个象限，所以也叫四象限法，从而将一家公司的业务大致分成四种类型：问号业务、明星业务、现金牛业务和瘦狗业务。
“问号”业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
“明星”业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务。
“现金牛”业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
“瘦狗”业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。
此外，其他具备两个维度的数据均可以用波士顿矩阵来实现直观的分析，并被广泛运用在市场研究中。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种衡量市场和竞争环境的分析工具，是重要的管理学和战略管理理论。
本文将介绍波士顿矩阵分析法，包括它的构成、基本原理和主要用途。
波士顿矩阵分析法是Mckinsey咨询公司在1970年提出的，当时是专门针对医疗装备和医药行业的。
它以矩阵形式表示一个行业的竞争态势和发展机会，从而帮助企业进行策略分析。
矩阵由两个主要部分构成，即客户厚度(Customer Density)和用户深度(User Depth)。
客户厚度（Customer Density）是指每一类客户在相同行业中的贡献程度，即客户对行业的份额占比。
客户对行业的份额越大，其厚度越高，这也就意味着该类客户对行业的重要性越高，进而可以更好地把握行业趋势及其潜在的发展趋势。
用户深度（User Depth）是指用户在相同行业中的贡献程度，即每类用户在行业内的份额占比。
用户对行业的份额越大，说明它在行业内的地位越高，市场容量也越大，这也就意味着该类用户对行业的重要性越高，进而可以更好地把握行业趋势及其潜在的发展趋势。
波士顿矩阵用于评估竞争环境。
它以图表形式客观地反映出每类客户和市场份额的差异，揭示出市场趋势与竞争对手的影响，从而帮助企业制定出更实用、更具洞察力的市场策略。
波士顿矩阵在企业执行战略决策时具有重要作用。
首先，它分析出企业竞争状况及同行业内其他企业市场份额的差异，促使企业更全面、更精准地分析市场状况。
其次，它帮助企业确定发展战略，帮助企业识别和把握市场趋势乃至基于的细分市场的需求，从而向企业提供了重要的决策参考依据。
波士顿矩阵分析法不仅可以用于分析市场和竞争环境，还可以用于评估企业产品结构、供应链管理、价格形成以及市场营销等方面。
在以上方面，利用波士顿矩阵分析法，企业可以对其市场状况进行精准分析，从而选择最佳策略，实现行业竞争优势。
波士顿矩阵分析法不仅可以用于企业内部洞察等策略分析，还可以用于政府组织的决策分析。
波士顿矩阵分析
06
波士顿矩阵案例研究
案例一：某公司的产品组合优化
总结词
通过波士顿矩阵分析，优化产品组合，提高企业盈利 能力。
详细描述
某公司运用波士顿矩阵分析，将产品分为明星、金牛、 问题和瘦狗四类，针对不同类型产品采取相应策略，如 加大对明星产品的投资，提高金牛产品的市场份额，淘 汰瘦狗产品等，最终实现产品组合的优化和盈利能力的 提升。
势。
现金牛产品
这类产品市场份额高但市场潜力低， 企业应考虑通过控制成本、提高效率
来获取更多利润。
问题产品
这类产品市场潜力大但市场份额低， 企业需要评估其投资风险，制定合适 的营销策略。
瘦狗产品
这类产品市场份额和市场潜力都较低， 企业应考虑逐步退出或寻求其他发展 机会。
投资优先级划分
高市场潜力和高市场份额的 产品应优先投资，以扩大竞 争优势。
总结词
市场占有率反映了企业在市场竞争中 的地位和实力，高市场占有率通常意 味着企业具有较强的竞争优势和品牌 影响力。
产品竞争能力
产品竞争能力
指产品在市场上的竞争地位和能力，包括产品质量、价格、品牌、渠道等方面。
总结词
产品竞争能力是评估产品或业务竞争力的重要因素，强有力的竞争能力能够使企业在市场中获得更大 的份额和利润。
详细描述
瘦狗产品通常处于市场衰退期或饱和期，市 场份额较小且增长潜力有限。由于其较低的 市场份额和利润率，瘦狗产品通常无法为企 业带来显著的利润贡献。对于瘦狗产品，企 业的策略是逐步淘汰或寻找新的市场机会来
提升其市场份额和盈利能力。
04
波士顿矩阵的应用
产品组合优化
明星产品
这类产品具有高市场潜力和高市场份额， 企业应加大投资以维持或扩大其竞争优
波士顿矩阵(BCG Matrix)
波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个S BUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，B CG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。
瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。
该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
模型的重要假设早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。
经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。
”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。
”“经验曲线本质上是一种现金流量模式。
”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。
企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。
按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。
这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。
BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。
BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。
如何用模型来分析（1）评价各项业务的前景。
BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。
这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。
（2）评价各项业务的竞争地位。
BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。
这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。
计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。
（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。
具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。
一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。
例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。
（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。
比较科学的方法有两种：A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。
（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。
BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。
在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。
这是一个通过观察得出的经验性结论。
”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。
”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。
但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。
所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。
所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。
而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。
每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。
一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额；需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。
BCG矩阵的局限性科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。
举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。
另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。
比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。
其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。
这里列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。
例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。
这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。
最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。
BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用B CG矩阵了。
规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。
波士顿咨询集团法的应用法则按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。
按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。
第一法则：成功的月牙环。
在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。
问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。
若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。