绩效考核体系说明与设计指导毕博
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绩效考核体系说明与设计指导-毕博
1
内部机密
绩效管理体系的指导原则
成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和 信息技术面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
组织文化面
信息技术面
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
由上而下的绩效目标建立
企业目标
示例
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
财务性指标
非财务性指标
总经理
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率)
分管副总／子 公司负责人
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
先行指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)
部门经理
组织绩效考核管 理流程
结束
解散绩效考核项 目委员会
10
内部机密
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
绩效考核体系设计 /调整 组织绩效管理 人员绩效管理
用组织绩效管理流程考核部门绩效
时间 总经理
开始 绩效考核体系设 计/调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估
人力资源部
各部门
财务部
开始 绩效考核体系设 计/调整流程 5 审核记录绩效考核 结果 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 7 把员工绩效考核结 果通知各个员工 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 11 12 发放绩效奖金 与副总/分公司经 理讨论其绩效 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 8 与部门总监/经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效
绩效管理体系
企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况
企 营营运运计计划划
业
目标
关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
业 务
营营运运计计划划
单 位
目标
基 层
营营运运计计划划
组 织
目标
关键业务活动 关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理 绩效管理
公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和 各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成 绩效的目标
在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根 据报表的性质可以分为财务报表和平衡计分卡报表
启动实现绩效标准的行动
克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
绩效管理 循环//文
化
一个集成的，持续的评估 ，报告和行动循环而非“一 次性”事件，以监督、报告 和分配绩效职责
成功支 持结构
人
技术
流程
绩效管理基础架构
绩效管理文化
一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标
毕博的绩效管理体系
平衡分数卡月报表
制表部门： 制表人： 日期： 单位：
权重系数 计划目标值 实际发生值
非传统业务收入增长率
利润完成率
财务表现 利润收入率
公司
净资产收益率 关键客户实现的收入比重
股票承销业务的市场占有率 客户市场
股票、基金交易量的市场占有率
管理部门
9 费用预算
部门非财务类KPI
企 营营运运计计划划
业
目标
关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
业 务
营营运运计计划划
单 位
目标
基 层
营营运运计计划划
组 织
目标
关键业务活动 关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理 绩效管理
公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和 各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成 绩效的目标
在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根 据报表的性质可以分为财务报表和平衡计分卡报表
启动实现绩效标准的行动
克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
绩效管理 循环//文
化
一个集成的，持续的评估 ，报告和行动循环而非“一 次性”事件，以监督、报告 和分配绩效职责
成功支 持结构
人
技术
流程
绩效管理基础架构
绩效管理文化
一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标
毕博的绩效管理体系
平衡分数卡月报表
制表部门： 制表人： 日期： 单位：
权重系数 计划目标值 实际发生值
非传统业务收入增长率
利润完成率
财务表现 利润收入率
公司
净资产收益率 关键客户实现的收入比重
股票承销业务的市场占有率 客户市场
股票、基金交易量的市场占有率
管理部门
9 费用预算
部门非财务类KPI
毕博绩效管理BSC培训课件
绩效管理是一种循环，它包括制定目标、辅导、评估、反馈和奖励等环节，通过不 断循环实现组织和员工的持续改进。
绩效管理是一种战略工具，它通过将组织战略转化为员工行为，帮助组织实现战略 目标。
绩效管理的目的和意义
01
02
03
04
提高组织和员工的工作绩效， 实现组织目标。
帮助员工更好地理解组织目标 和期望，提高工作满意度和忠
1. 公司战略目标更加清晰，员工 工作更加有方向。
2. 各部门之间的协同能力增强， 提高了整体效率。
某创业公司bsc实践经验分享
01
3. 员工绩效评价更加公正、透明 。
02
4. 公司业绩得到显著提升，吸引 了更多投资和合作伙伴。
某传统企业bsc实践经验分享
案例背景
该传统企业是一家大型制造企业，由于历史 悠久和体制等原因，存在一些管理难题，如 部门间沟通不畅、员工积极性不高等。为了 提高绩效管理水平，公司决定引入毕博绩效 管理BSC方法。
毕博绩效管理流程
制定绩效计划
阐述在制定绩效计划阶段，如 何确立绩效目标、制定实现目
标的计划以及时间表。
持续绩效沟通
解释在实现绩效目标的过程中 ，如何进行持续的绩效沟通， 收集员工反馈，调整计划。
绩效评估
讲述在评估阶段，如何对员工 的绩效进行客观、公正的评估 ，包括评估标准和过程。
绩效反馈与辅导
描述在反馈和辅导阶段，如何 将评估结果转化为具体的改进 措施，帮助员工提升工作表现
bsc与员工激励的关系
BSC可以通过设定合理的目标和指标，激发员工的工 作动力和积极性。当员工看到自己的工作成果能够被 衡量和认可时，他们的工作动力会得到增强，同时也 会更加努力地工作以实现更高的绩效。
绩效管理是一种战略工具，它通过将组织战略转化为员工行为，帮助组织实现战略 目标。
绩效管理的目的和意义
01
02
03
04
提高组织和员工的工作绩效， 实现组织目标。
帮助员工更好地理解组织目标 和期望，提高工作满意度和忠
1. 公司战略目标更加清晰，员工 工作更加有方向。
2. 各部门之间的协同能力增强， 提高了整体效率。
某创业公司bsc实践经验分享
01
3. 员工绩效评价更加公正、透明 。
02
4. 公司业绩得到显著提升，吸引 了更多投资和合作伙伴。
某传统企业bsc实践经验分享
案例背景
该传统企业是一家大型制造企业，由于历史 悠久和体制等原因，存在一些管理难题，如 部门间沟通不畅、员工积极性不高等。为了 提高绩效管理水平，公司决定引入毕博绩效 管理BSC方法。
毕博绩效管理流程
制定绩效计划
阐述在制定绩效计划阶段，如 何确立绩效目标、制定实现目
标的计划以及时间表。
持续绩效沟通
解释在实现绩效目标的过程中 ，如何进行持续的绩效沟通， 收集员工反馈，调整计划。
绩效评估
讲述在评估阶段，如何对员工 的绩效进行客观、公正的评估 ，包括评估标准和过程。
绩效反馈与辅导
描述在反馈和辅导阶段，如何 将评估结果转化为具体的改进 措施，帮助员工提升工作表现
bsc与员工激励的关系
BSC可以通过设定合理的目标和指标，激发员工的工 作动力和积极性。当员工看到自己的工作成果能够被 衡量和认可时，他们的工作动力会得到增强，同时也 会更加努力地工作以实现更高的绩效。
绩效考核体系说明与设计指导教材
反馈机制：建立有效的反馈机制， 及时收集员工对绩效考核的意见 和建议，不断完善和优化考核体 系。
添加标题
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保障措施：制定完善的保障措施， 包括考核流程的规范、考核标准 的明确、考核人员的培训等，确 保绩效考核体系的顺利实施。
奖惩机制：根据绩效考核结果， 建立奖惩机制，对表现优秀的员 工给予奖励和晋升机会，对表现 不佳的员工进行相应的惩罚和帮 助。
确保考核标准的公平性：制定统一的考核标准，确保不同岗位和部门的员工在同一标准下进行考 核。
考核过程的公正性：确保考核过程公开透明，避免主观因素和人为干扰，确保考核结果的公正性。
考核结果的应用公平：将考核结果作为员工晋升、奖惩、培训等方面的依据，确保考核结果的公 平应用。
建立申诉机制：为员工提供申诉渠道，对考核结果有异议的员工可以提出申诉，确保考核的公正 性。
效果。
考虑员工参与 度：鼓励员工 参与考核标准 的设计，提高 员工的参与度
和认可度。
考核指标的分类：定量指标 和定性指标，客观指标和主 观指标
考核指标的确定：根据岗位 和工作内容制定具体的考核 指标
考核指标的权重：根据各项 指标的重要程度确定相应的
权重
考核指标的制定流程：制定、 讨论、修改、确定等环节
• * 背景介绍：该创业公司处于快速发展阶段，为了提高员工绩效和组织效率，急需建立一套完善的绩效考核体系 • * 实施过程：详细描述该公司在绩效考核体系方面的实施过程，包括目标设定、考核周期、考核方法等 • * 效果评估：分析该公司在实施绩效考核体系后取得的成果，如员工绩效提升、组织效率提高等
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明确考核目的和对象 确定考核内容和权重 制定考核方法和流程 设定考核标准和评分细则
绩效管理体系
类关键绩效指标
企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况
企 业
营运计划 营运计划
目标 业 务 单 位 基 层 组 织 关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
营运计划 营运计划
目标 关键业务活动
非财务类关键绩效 指标和目标
绩效管理
营运计划 营运计划
目标 关键业务活动
战略目标 战略目标
目标1 目标2 目标3
公司绩效 公司绩效
财务类关键指标1 财务类关键指标2 财务类关键指标3 生 成 数 据 基 础 核 考
部门绩效 部门绩效
财务类关键指标1 财务类关键指标2 财务类关键指标3 生 成 核 数 据 础 基 考
个人绩效 个人绩效
关键指标1 关键指标2 关键指标3
预 预 算 算
绩效管理概念介绍
企业经常思考的几个问题
企业应该怎样有效地沟通和实施战略? 怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持? 怎样衡量企业的变革与创新是否成功? 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?
© 2003 BearingPoint， Inc.
分析流程 相关性 评估流程 组合方案 选择 方案 定义组 织内岗 位职责 制订 行动 计划
定义价 确定企 业战略 值链中 的关键 流程
© 2003 BearingPoint， Inc.
克服绩效管理实施的主要障碍－预算
企业的预算是企业进行绩效考核指标的基础，企业没有建立全面预算体系或是在整个企 业中缺少准确的预算，使得绩效管理的具体实施无据可行。毕博针对预算体系的建立有 一套全面完整的解决方案，满足企业预算方面的需求。 目前，国内普遍面临着预算不准的问题，然而，这仅是预算问题的表象，预算问题体现 在深层次的策略、流程及系统技术上的问题：
毕博--KPI绩效考核管理
业务流程指标
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程指标
责任部门指标
责任个人指标
高科技行业
4
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
组织文化面
信息技术面
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
先行指标完成率 (如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等）
小组
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理
1. 企业战略
毕博清华紫光制作的kpi管理体系
─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？
平衡记分略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成功 要素
确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标
利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting)
绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力
整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
财务面
平衡计分卡
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
业务流程指标
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程指标
责任部门指标
责任个人指标
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？
平衡记分略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成功 要素
确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标
利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting)
绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力
整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
财务面
平衡计分卡
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
业务流程指标
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程指标
责任部门指标
责任个人指标
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效考核体系说明与设计指导毕博绩效考核体系说明与设计指导绩效考核体系的作用一个良好的绩效考核体系对于企业的经营管理至关重要。
它可以帮助企业建立科学的评价体系，激励员工提高工作质量和效率，促进团队的合作和协作，从而提高企业整体的竞争力和业绩。
一、绩效考核体系的目标与原则1. 目标绩效考核体系的目标是明确和量化员工的工作目标，并评估员工在实现目标过程中的贡献和表现。
通过定期的考核，使员工对自己的工作有更清晰的认识，激励员工进一步提高工作质量和效率。
2. 原则（1）公正性原则：绩效考核应该公正、客观、公平，避免主观性评价和不当的人情因素的干扰。
（2）可操作性原则：绩效考核指标应该具备可操作性，能够量化员工的工作表现。
（3）关联性原则：绩效考核指标应与员工的工作职责和企业的目标紧密相关，能够真实反映员工的贡献和绩效。
二、绩效考核指标的制定及权重分配1. 制定指标制定绩效考核指标的关键在于与企业的战略目标和岗位职责相匹配。
一般来说，绩效考核指标可以分为定性指标和定量指标两种形式。
（1）定性指标：包括员工的工作态度、团队协作等行为指标，通过直接观察和上级评价进行评定。
（2）定量指标：包括工作产出、项目完成率、销售额等具体的数字指标，通过统计数据和业绩报表进行评定。
2. 权重分配不同指标的重要性不同，需要根据岗位职责和业务需求合理分配权重。
一般来说，权重分配应具备以下原则：（1）重要性原则：将重要的指标给予更高的权重，能够更准确地体现员工的核心工作能力。
（2）可操作性原则：将易于操作和计量的指标给予更高的权重，方便员工进行达成目标的量化衡量。
三、绩效考核周期与频率1. 周期设定绩效考核周期应根据业务特点和企业发展需求进行合理设定。
一般来说，绩效考核周期可以分为年度考核、季度考核和半年度考核等多个层次。
2. 频率绩效考核的频率可以根据具体情况进行调整，常见的有每年一次、每季度一次等。
考核频率要适度，既要给员工足够的时间去完成工作目标，又要保持及时性和有效性。
绩效管理体系
z 预算制订过程缺乏交流：管理层与业务执行层缺乏主动交流，处于中间的财务部门或专业预算部门倾注 需要大量精力用于管理层与业务执行层的交流和协调，影响了预算工作的进程和质量
z 预算耗时过长：冗长的预算编制和调整过程，很难对管理实践起到指导作用；
© 2003 BearingPoint， Inc.
确定企 业战略
定义价 值链中 的关键 流程
分析流程 相关性
评估流程 组合方案
选择 方案
定义组 织内岗 位职责
制订 行动 计划
© 2003 BearingPoint， Inc.
克服绩效管理实施的主要障碍－预算
企业的预算是企业进行绩效考核指标的基础，企业没有建立全面预算体系或是在整个企 业中缺少准确的预算，使得绩效管理的具体实施无据可行。毕博针对预算体系的建立有 一套全面完整的解决方案，满足企业预算方面的需求。
只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改 进的方向
仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导
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绩效管理的概念
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和 行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系
成功支 持结构
人
技术
流程
绩效管理基础架构
绩效管理文化
一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标
© 2003 BearingPoint， Inc.
毕博的绩效管理体系
毕博的绩效管理体系
反馈 修正
绩绩效效管管理理沟沟通通
每日 每周 每月 每季度 每年
战战略略规规划划
z 预算耗时过长：冗长的预算编制和调整过程，很难对管理实践起到指导作用；
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确定企 业战略
定义价 值链中 的关键 流程
分析流程 相关性
评估流程 组合方案
选择 方案
定义组 织内岗 位职责
制订 行动 计划
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克服绩效管理实施的主要障碍－预算
企业的预算是企业进行绩效考核指标的基础，企业没有建立全面预算体系或是在整个企 业中缺少准确的预算，使得绩效管理的具体实施无据可行。毕博针对预算体系的建立有 一套全面完整的解决方案，满足企业预算方面的需求。
只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改 进的方向
仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导
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绩效管理的概念
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和 行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系
成功支 持结构
人
技术
流程
绩效管理基础架构
绩效管理文化
一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标
© 2003 BearingPoint， Inc.
毕博的绩效管理体系
毕博的绩效管理体系
反馈 修正
绩绩效效管管理理沟沟通通
每日 每周 每月 每季度 每年
战战略略规规划划
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• 组织绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果
• 人力资源部
• 绩效考核管理体系 • 计划与预算
• 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果
• 人力资源部
• 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标
应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成
关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三
获得卓越成果的动力
平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如
和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力
强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
确认与绩效管理有关的重 要技能
清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色
创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术必须能有效地 存，分析，分发绩效数 使绩效结果更即时化与 明化
绩效考核体系说明与设计指导毕博
并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现
细部绩效管理体系设计－绩效管
人
员
绩效考核体系设计 /调整
组织绩效管理
绩 效
管
理
时间
人力资源部
开始 绩效考核体系设 计/调整流程
5 审核记录绩效考核 结果
总经理
4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据，
并提供考核建议
副总/ 分公司经理
3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供
n 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:
– 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 – 具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 – 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 – 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 – 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 – 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 – 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度
信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价
相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进
市场，提高股东收益
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部 营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
指标间应有明确的因果关联
结 后向指标 果
导 向
(+)
过 先行指标 程
导 向
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
(+)
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
(+)
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
(+)
学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
(+)
(+)
(+) 正面影响
绩效管理体系的指导原则
除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
平衡计分卡(Balance Scorecard)
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、
运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地
绩效指标的制定原则
n 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 n 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 n 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 n 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：
– “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” – “小范围的绩效” 和 “全局的绩效”
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、 清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
由上而下的绩效目标建立
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占
项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公
进行的配合
绩效考核体系说明与设计指导毕博
细部绩绩 效效管理体系设计－绩效管
考
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重
3
是
4 成立绩效考核委员会
5
项目启动会**，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计/调整
细部绩绩 效效管理体系设计－绩效管
考 核 体 系 设 计 /
组
织
绩 效
人员绩
管
理
调
整
被考核部门
6
战略目标细分
7
分析关键驱动因素
9
汇总并确定关键绩效 指标和权重设计/调整
8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见
结束 A
绩效考核体系设计 /调整
组织绩效管理
人员绩效管理
• 公司战略目标制定/调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整
• 绩效考核体系/调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计/调整
• 战略规划
• 公司总体经营目标 • 各个部门的部门目标 • 财务能提供的财务数据 • 上年度的绩效指标及结果
考核意见
各部门经理/总监
2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据，
并提供考核意见
财务部
1 提供财务数据
6
把员工绩效考核结 果通知各个员工
10
接受并调查处理员 工申诉
部门绩效考核结果 11
每月底 及年底
月度奖金及年终奖 金评定
13 个人绩效考核结果存 档,备晋升降级淘汰以
及培训计划参考
7
与副总/分公司经 理讨论其绩效
绩效考核体系说明与设 计指导毕博
2020/12/13
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准 与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
神威绩效管理体系设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同 时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致， 拥有足够的资源实现绩效目标
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和 信息技术面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
组织文化面
信息技术面
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
小组
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素 指标
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标 起着至关重要的作用
用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关
以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心
1 6形成经正理式签文署件下交发由总
结束
1 8解散绩效考核项
目委员会
1 对9 绩效考核体系的执 行提供指导意见并及
时获取反馈意见
1 7接受绩效考核体
系规定和要求
2 0 组织绩效考
理流程
2 1 人员绩效考
理流程
绩效考核体系说明与设计指导毕博
用组织绩效管理流程考核部门绩效
细部绩效管理体系设计－绩效管
组
绩效考核体系说明与设计指导毕博
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权 重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要
时间
12月1日
总经理
战略规划
绩效考核委员会
开始 1 授权战略规划人员
2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前
绩效体系状况的分析
否
体系调整*
建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于 企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户 满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平 衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值
• 人力资源部
• 绩效考核管理体系 • 计划与预算
• 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果
• 人力资源部
• 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标
应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成
关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三
获得卓越成果的动力
平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如
和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力
强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
确认与绩效管理有关的重 要技能
清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色
创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术必须能有效地 存，分析，分发绩效数 使绩效结果更即时化与 明化
绩效考核体系说明与设计指导毕博
并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现
细部绩效管理体系设计－绩效管
人
员
绩效考核体系设计 /调整
组织绩效管理
绩 效
管
理
时间
人力资源部
开始 绩效考核体系设 计/调整流程
5 审核记录绩效考核 结果
总经理
4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据，
并提供考核建议
副总/ 分公司经理
3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供
n 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:
– 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 – 具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 – 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 – 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 – 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 – 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 – 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度
信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价
相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进
市场，提高股东收益
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部 营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
指标间应有明确的因果关联
结 后向指标 果
导 向
(+)
过 先行指标 程
导 向
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
(+)
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
(+)
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
(+)
学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
(+)
(+)
(+) 正面影响
绩效管理体系的指导原则
除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
平衡计分卡(Balance Scorecard)
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、
运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地
绩效指标的制定原则
n 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 n 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 n 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 n 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：
– “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” – “小范围的绩效” 和 “全局的绩效”
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、 清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
由上而下的绩效目标建立
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占
项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公
进行的配合
绩效考核体系说明与设计指导毕博
细部绩绩 效效管理体系设计－绩效管
考
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重
3
是
4 成立绩效考核委员会
5
项目启动会**，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计/调整
细部绩绩 效效管理体系设计－绩效管
考 核 体 系 设 计 /
组
织
绩 效
人员绩
管
理
调
整
被考核部门
6
战略目标细分
7
分析关键驱动因素
9
汇总并确定关键绩效 指标和权重设计/调整
8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见
结束 A
绩效考核体系设计 /调整
组织绩效管理
人员绩效管理
• 公司战略目标制定/调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整
• 绩效考核体系/调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计/调整
• 战略规划
• 公司总体经营目标 • 各个部门的部门目标 • 财务能提供的财务数据 • 上年度的绩效指标及结果
考核意见
各部门经理/总监
2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据，
并提供考核意见
财务部
1 提供财务数据
6
把员工绩效考核结 果通知各个员工
10
接受并调查处理员 工申诉
部门绩效考核结果 11
每月底 及年底
月度奖金及年终奖 金评定
13 个人绩效考核结果存 档,备晋升降级淘汰以
及培训计划参考
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与副总/分公司经 理讨论其绩效
绩效考核体系说明与设 计指导毕博
2020/12/13
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准 与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
神威绩效管理体系设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同 时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致， 拥有足够的资源实现绩效目标
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和 信息技术面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
组织文化面
信息技术面
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
小组
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素 指标
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标 起着至关重要的作用
用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关
以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心
1 6形成经正理式签文署件下交发由总
结束
1 8解散绩效考核项
目委员会
1 对9 绩效考核体系的执 行提供指导意见并及
时获取反馈意见
1 7接受绩效考核体
系规定和要求
2 0 组织绩效考
理流程
2 1 人员绩效考
理流程
绩效考核体系说明与设计指导毕博
用组织绩效管理流程考核部门绩效
细部绩效管理体系设计－绩效管
组
绩效考核体系说明与设计指导毕博
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权 重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要
时间
12月1日
总经理
战略规划
绩效考核委员会
开始 1 授权战略规划人员
2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前
绩效体系状况的分析
否
体系调整*
建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于 企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户 满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平 衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值