银行零售银行业务发展规划模版

xx 银行零售银行业务发展规划（2015-2017）为进一步贯彻落实 xx 银行零售转型发展战略，加强零售银行业务的统一规划、统一资源配置和横向协调联动，增强 xx 银行零售业务经营活力，提高市场竞争能力，在借鉴先进同业的管理经验，并综合考虑我行现实条件的基础上，制定本规划。

一、零售业务新模式建设的重要意义和定位

拟建设的零售业务新模式就是零售银行部拥有自己的产品和市场，具有一定的经营自主权，既是利润中心，又对产品设计、开发及销售活动具有统一领导的职能，类似于同业的零售事业部，其主要特点是“集中决策、分散经营”,有利于加强横向的协调和纵向的集中。其建设的重要意义主要有以下几个方面：

1.将“以客户为中心”经营理念转化为日常价值创造行为的需要。我行目前的总行-分行-支行、总行-直属支行两种结构，在贯彻落实全行发展战略、提高市场竞争力上非常奏效，但在落实以客户为中心的经营理念，让客户在不同网点得到同质的服务却存在体制上的障碍。要将“以客户为中心”的经营理念，转化为日常的价值创造行为，就应当建立以客户为中心的零售业务新模式，弥补总-分-支架构的不足，把握客户需求，增强市场应变能力。

2.统一规划和标准，创造一致的服务体验，提高客户满意度的需要。

根据美国富国银行的经验表明，零售业务成功的关键因素之一就是要提供“一致的、持续的和可预测的”客户服务。唯有如此，才能持续提升客户满意度，并最终提升市场竞争力和赢利能力。零售业务新模式建设有利于实现全行零售银行业务发展规划、组织体系、服务标准等的统一，提升客户的满意度。

3.借鉴先进商业银行的管理经验，加强横向协调联动，提升综合管

理能力的需要。上世纪 90 年代以来，先进商业银行都先后从分行事业部转向客户事业部。这种转变在很大程度上是为克服“大企业病”，增强灵活性和协调性的需要。我行开展零售业务新模式建设有利于加强内部的信息共享、创新互动和交叉销售；有利于各分支行、各地区之间的联动营销和沟通协调；同时还有利于通过利益分享，加强批发业务和零售业务的联动和协调。

4.强化经营观念和成本意识，统一资源配置和绩效考核，双线落实利润责任的需要。实行零售业务新模式建设以后，目前以各分行为主的经营核算将过渡到条块并存的双线核算体系，零售银行部将在条线内统一配置资源，承担经营责任，成为利润中心,强化经营观念和成本约束，提升部门的经营功能。

总之，零售业务新模式建设重要而紧迫。但也要清醒地认识到，目前在全行范围内推行尚不具备条件，建议前期在管理水平、人员素质、交通通讯等方面比较好的中等规模分行进行零售业务新模式试点建设，并在试点过程中不断优化总行零售银行部的组织架构、部门职能等，进而在全行形成零售业务全新的管理模式，应该是一个既需要、又可行的合适选择。同时，改革后的零售业务新模式，其独立性是相对的、有限的，分行零售银行部仍然是分行经营管理的一个有机组成部分，其工作重点是产品销售和客户服务，各分行必须具有统一的财务会计、人力资源、风险管理、业务运营和信息技术等方面的支持保障。改革过程中，一定要注意充分利用分行和零售业务新模式两方面的优点，充分发挥两个积极性，改革不打破总行-分行-支行组织形式，而是形成总分支行和零售业务新模式共同组成的矩阵式组织结构。

二、零售业务新模式建设的目标和基本原则

零售业务新模式建设的总体目标是：利用三年时间，通过先试点、

后推广的方式逐步推进，到 2015 年底，完成在 3 个中等规模的分行建设完成零售业务新模式，到 2016 年底，在总行层面完成零售业务新模式建设，使零售银行业务成为具有一定经营自主权的利润中心和责任中心，

实现零售银行业务的“五统一”，即：统一条线管理、统一发展规划、统

一后台支援、统一服务标准、统一考核激励；到 2017 年底，全行实现零

售业务新模式。

零售业务新模式建设的具体目标为：个人储蓄存款总额每年递增 15% 以上，2017 年年末储蓄存款余额超过 350 亿元；理财销售总额每年增长40%以上，到 2017 年全年销售总额超过 275 亿元；借记卡发卡量年均增长20%，到2017 年末超过 235 万张；公务卡发卡量年均增长 30%，到2017 年末超过3.5 万张； POS 商户年增长 30%，到2017 年末，POS 终端超过8500 台；全行自助设备数量年均增长 30%以上，到 2017 年末设备保

有量超过 650 台。同时完成代销基金、代销贵金属、保管箱、代理保险

等创新零售产品的上线和推广。

衡量这次改革成功的标准是：通过改革，要促进全行零售银行业务

的快速发展和竞争力的提高，最终提升全行的市场竞争力和市场价值，

为建成国内一流零售银行奠定坚实基础。

零售业务新模式建设的总体思路是：自下而上，逐层推进；自上而

下，分步统一；垂直管理，双线汇报；区别对待、因地制宜。

基于上述思路，推行零售业务新模式建设应遵循以下基本原则：

（一）有利于实现发展战略的原则。零售业务新模式建设是落实全

行“为客户创造最大价值，为员工最优职位的一流城市商业银行”发展

战略的具体措施。零售业务新模式建设方案的制定和推进过程，都要以

推动建设一流零售银行，并促进其他业务同步发展，最终提升银行竞争力作为出发点和落脚点。

（二）有利于前后台、批发和零售的整体联动、形成合力的原则。零售业务新模式的推行，要通过资源共享和利益调整，形成前台的批发和零售业务之间的联动营销和交叉销售;同时要加强后台资源的整合，统一后勤支援，提高全行的核心竞争力。

（三）有利于实现“五统一”，形成全行一致的客户体验的原则。总行要自始至终地参与并控制零售业务新模式在试点分行的推进过程。总行要制订全行统一的组织体系、考核激励、营销服务等方案，自上而下逐步实施，确保全行营销和服务流程的一致性。

（四）充分发挥分行积极性的原则。零售业务新模式建设不打破总- 分-支的组织架构。各分行一把手是推进这项改革的第一责任人。改革推进到哪一个行，哪一个行的一把手就是第一责任人。实行以客户为基础的零售业务新模式管理以后，仍需要按条线和块块两个维度编制报表并进行考核，分行负责人仍需要对分行内的整体营销、整体协调和整体竞争力负责。

三、零售业务新模式建设的主要内容

（一）组织架构

为满足零售业务新模式建设需要，需重新梳理总-分-支行零售业务部的组织架构，总行主要以营销、管理和产品创新开发为主；分行主要是直接经营和所辖管理职责，包括营销、服务和交易，以及客户需求的收集等；支行主要以执行总分行的营销、服务和交易为主。

1.支行下辖的零售业务部不设内部机构，按工作性质设相应岗位。由支行负责人直接领导，由客户经理、理财经理、大堂经理、个贷经理和柜面人员组成营销服务团队，全面营销各类零售银行产品，为客户提