建筑工程总承包管理汇报 ppt课件
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工程总承包管理培训(课件)
2、工程项目全过程管理的任务与阶段划分 3、从传统向现代的工程项目管理观的发展 4、各类工程项目管理过程与责任方式的表述 5、工程项目不同的参与人及各自的参与周期 6、项目投资与造价的全过程管理 7、中外工程项目设计体系的异同及其管理 8、国际工程项目管理模式及在中国的发展展望
1、为什么要从国际工程项目管理的基本理论讲起
因这些内容既涉及施工总承包与工程总承包两类迥然不同的管理模式， 又渗透到了项目管理全过程，所以需要结合后续两节项目全过程管理基本
理 论及行业惯例及工程总承包管理的内容分别进行讲述。
二、国际工程建设项目全过程管理及工程 总承包管理的基本理论及行业惯例
1、为什么要从国际工程项目全过程管的 基本理论讲起
2）文件范围。前者的范围为“招标文件”（含合同通用条款，但又包括了 进行招标采购时需要的其他文件），而后者只是“合同条款”。所以前 者的文件范围要大得多，使用起来会更为方便。
3）前者是根据国务院发布的《招投标法实施条例》规定而颁布的“标准招 标文件”，效力层级是“标准”，法律层级远远高于后者的“示范文本 ”。九部委在颁发此标准文件的“通知” 中亦规定“对标准文件中的通 用合同条款”不得进行任何修改。
全国城建培训中心
《工程建设项目全过程管理 与工程总承包管理》
培训课件总目录
一、新版《建设工程项目管理规范》《工程 总承包管理规范》的适用与对建设工程合 同的风险防范
二、国际工程建设项目全过程管理及工程总 承包管理的基本理论与行业惯例
三、建设单位如何加强工程总承包项目的全 过程管理
四、“建造管理”及其采用的主要方法
1）关于国际工程项目定义及相关问题的说明： ① “国际工程项目”的基本定义为：按照国际惯例进行管理的工程项目，首 先包括由国际多边援助银行资助的全部工程项目，或项目的四个主要参与方 只要有一个是在进行跨国性参与及经营的就都是国际工程项目，因为在上述 情况下，项目需采用国际惯常的方式及概念进行，各参与方间的相互沟通与 协调也需要使用国际共同的管理语言。
1、为什么要从国际工程项目管理的基本理论讲起
因这些内容既涉及施工总承包与工程总承包两类迥然不同的管理模式， 又渗透到了项目管理全过程，所以需要结合后续两节项目全过程管理基本
理 论及行业惯例及工程总承包管理的内容分别进行讲述。
二、国际工程建设项目全过程管理及工程 总承包管理的基本理论及行业惯例
1、为什么要从国际工程项目全过程管的 基本理论讲起
2）文件范围。前者的范围为“招标文件”（含合同通用条款，但又包括了 进行招标采购时需要的其他文件），而后者只是“合同条款”。所以前 者的文件范围要大得多，使用起来会更为方便。
3）前者是根据国务院发布的《招投标法实施条例》规定而颁布的“标准招 标文件”，效力层级是“标准”，法律层级远远高于后者的“示范文本 ”。九部委在颁发此标准文件的“通知” 中亦规定“对标准文件中的通 用合同条款”不得进行任何修改。
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《工程建设项目全过程管理 与工程总承包管理》
培训课件总目录
一、新版《建设工程项目管理规范》《工程 总承包管理规范》的适用与对建设工程合 同的风险防范
二、国际工程建设项目全过程管理及工程总 承包管理的基本理论与行业惯例
三、建设单位如何加强工程总承包项目的全 过程管理
四、“建造管理”及其采用的主要方法
1）关于国际工程项目定义及相关问题的说明： ① “国际工程项目”的基本定义为：按照国际惯例进行管理的工程项目，首 先包括由国际多边援助银行资助的全部工程项目，或项目的四个主要参与方 只要有一个是在进行跨国性参与及经营的就都是国际工程项目，因为在上述 情况下，项目需采用国际惯常的方式及概念进行，各参与方间的相互沟通与 协调也需要使用国际共同的管理语言。
建筑工程总承包管理汇报ppt课件
中建一局华江建设有限公司 第一大项目部
大项目自身管理
汇报人：
1
目录
一、华江公司第一大项目概况介绍 二、大项目部自身管理介绍 三、总结
2
一、华江公司第一大项目概况介绍 1、施工项目介绍 华江公司第一大项目成立于2012年3月，截止目前累
计竣工项目2个并完成了结算，分别为合肥鑫晟综合配 套区一期工程、二期工程（共计20万㎡，合同额共计 6.69亿），在施项目2个分别为中海地产太原迎泽桥西 项目（24万平米，合同额5.5亿），五洲国际南通南通 汽车城项目（17.9万㎡，合同额2.2亿）。
3
一、华江公司第一大项目概况介绍
五洲国际南通汽车城项目
4
一、华江公司第一大项目概况介绍
中海地产太原迎泽桥西项目
5
一、华江公司第一大项目概况介绍
合肥鑫晟综合配套区一、二期工程
6
一、华江公司第一大项目概况介绍
2、项目组织架构 目前大项目部共有两套班子，分别负责中海地产太 原迎泽桥西项目和五洲国际南通汽车城项目，管理人员 共计87人，其中一级建造师6人，人员平均年龄28岁。
毕业三年人数
毕业五年 人数
87
28
43
20
24
7
一、华江公司第一大项目概况介绍
8
二、项目自身管理 自2012年项目就面临着人才匮乏的局面，员工毕业
年限较短，在总公司《项目管理手册》，局集团《项目 管理标准化验收手册》的基础上，针对年轻人较多，工 作职责不清的现状，结合以上两个手册及合肥鑫晟一、 二期经验，在太原项目施工初期编制了《太原迎泽桥西 项目部门管理手册》、《太原迎泽桥西项目制度清单手 册》、《太原迎泽桥西项目员工工作手册》，依据自身 编制的《手册》对员工进行培训，并根据《手册》内容 指导全过程项目管理。
大项目自身管理
汇报人：
1
目录
一、华江公司第一大项目概况介绍 二、大项目部自身管理介绍 三、总结
2
一、华江公司第一大项目概况介绍 1、施工项目介绍 华江公司第一大项目成立于2012年3月，截止目前累
计竣工项目2个并完成了结算，分别为合肥鑫晟综合配 套区一期工程、二期工程（共计20万㎡，合同额共计 6.69亿），在施项目2个分别为中海地产太原迎泽桥西 项目（24万平米，合同额5.5亿），五洲国际南通南通 汽车城项目（17.9万㎡，合同额2.2亿）。
3
一、华江公司第一大项目概况介绍
五洲国际南通汽车城项目
4
一、华江公司第一大项目概况介绍
中海地产太原迎泽桥西项目
5
一、华江公司第一大项目概况介绍
合肥鑫晟综合配套区一、二期工程
6
一、华江公司第一大项目概况介绍
2、项目组织架构 目前大项目部共有两套班子，分别负责中海地产太 原迎泽桥西项目和五洲国际南通汽车城项目，管理人员 共计87人，其中一级建造师6人，人员平均年龄28岁。
毕业三年人数
毕业五年 人数
87
28
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7
一、华江公司第一大项目概况介绍
8
二、项目自身管理 自2012年项目就面临着人才匮乏的局面，员工毕业
年限较短，在总公司《项目管理手册》，局集团《项目 管理标准化验收手册》的基础上，针对年轻人较多，工 作职责不清的现状，结合以上两个手册及合肥鑫晟一、 二期经验，在太原项目施工初期编制了《太原迎泽桥西 项目部门管理手册》、《太原迎泽桥西项目制度清单手 册》、《太原迎泽桥西项目员工工作手册》，依据自身 编制的《手册》对员工进行培训，并根据《手册》内容 指导全过程项目管理。
总承包管理讲解 ppt课件
2016年6月20日
11 柴油发电机设计
2016年6月10日
12 中水回收系统设计
2016年7月10日
13 冷却塔减震降噪设计 2016年10月10日
14
燃气设计
2016年9月10日
15
通讯设计
2016年9月10日
16
擦窗机设计
2016年5月10日
结束时间
2016年3月25日 2016年6月30日 2016年4月20日 2016年7月30日 2016年9月20日 2016年7月20日 2016年6月20日
完成情况
已完成 完成90% 已完成 未开始 初步设计 已完成 正在进行
未开始
未开始 未开始 未开始 正在进行 未开始 未开始 未开始 未开始
总承包工程进度管理
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
具体工作
采取措施
审核批准分包的具体施 工进度计划
调度管理工作
进度计划调整
（1）分包提供确保工期进度的具体执行计划，并经总承包的审批同意付诸实施。 （2）通过对分包执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解 和落实。
设计范围管理
按照设计规范和公司设计管 理的规定，以总承包成本和 进度等为前提下，做好各专 业之间的范围界定。
2 采购管理
EPC- 采购管理
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
1
初期工作
制定完善的采购计划，人 员分工，落实具体人员。
2
3
采买工作
准备询价厂商一览表
催交检验工作
设立专人
3 总承包管理
1 设计管理
EPC-设计管理
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
工程总承包管理幻灯片
第三节 CM模式
CM的来源－Charles B Thomsen
CM的全称应为Fast-Track-Construction Management。在这一模式中项目的设计过程被看 作一个由业主和设计人员共同连续地进行项目决策 的过程。这些决策从粗到细，涉及到项目各个方面， 而某个方面的主要决策一经确定，即可进行这部分 工程的施工。
23
DB模式
第二节 DB模式
交钥匙工程的含义
FIDIC《设计—建造与交钥匙工程合同条件》中规定， 承包商应按照雇主的要求，负责工程的设计与实施， 包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。 这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、 装修和设备，承包商（工程项目管理公司）应向雇 主提供一套配备完整的设施，且在转动“钥匙”时 即可投入运行。
第五节 EPC模式
第十节 PPP模式
3
概述
概述
项目管理：是指项目的管理者在有限的资源约束 下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及 的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决 策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指 挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项 目管理是适用于投资巨大、关系复杂、时间和资 源有限的一次性任务的管理方法。
32
模式
第三节 CM模式
CM模式分类
CM的应用模式多种多样，业主委托工程项目管理公 司（CM公司）承担的职责范围非常广泛也非常灵活， 对CM的应用模式进行完整的分类是困难的。根据合 同规定的CM经理的工作范围和角色，可将CM模式 分为代理型建设管理（“Agency” CM）和风险型建 设管理（“At Risk” CM）两种方式。
24
DB模式
第二节 DB模式
交钥匙工程的特征
工程总承包管理制度PPT课件
关于EPC合同中设计规定的几点讨论
设计标准问题 设计责任问题 设计审批争议问题 设计文件的知识产权问题
EPC承包商内部的设计管理
承包商内部的设计组织与计划： ——设计组织：
（1）设计经理。 （2）设计部与采购部的接口一般界定。
EPC承包商内部的设计管理
承包商内部的设计组织与计划：
——设计计划：
——设计计划：
（5）设计实施的场所。 （6）工程设计采用的规范和标准。 （7）法律法规在环境保护等方面对设计的要求以及应对措施。 （8）设计工作分工，确定要对外分包的设计工作，界定各接口部门的
分工与责任。
EPC承包商内部的设计管理
承包商内部的设计组织与计划：
——设计管理程序文件与作业指导文件：
（1）项目设计管理组织机构图。 （2）设计管理总体工作程序。 （3）设计经理的职责和任务。 （4）设计人员的配备计划。 （5）各设计专业负责人、设计人、制图人、审核人、校核人的职责划
采购管理概述
对于大多数项目，尤其是工业项目，采购占整 个合同的费用比例高达40~60%，甚至更高。
在国际EPC工程中，采购过程是广义概念，包 括采购计划、采买、催交、检查、运输等工作 环节，采购管理是一个综合管理工作。
EPC承包商对供货商的管理是其采购工作的核 心内容，主要涉及供货商的选择、供货合同的 签订、供货监控以及违约处理等环节。
设计工作的好坏对工程的质量、费用以及进度 起着决定性的作用。
EPC合同下业主对承包商设计工作的控制
EPC合同中有关设计工作的规定：
——关于设计的规定，一般在EPC“合同条件”、“ 业主要求”、“工作范围”以及“技术规程” 或者其他相关文件中进行规定，主要涉及设计 范围、设计依据和技术标准、设计文件检查和 审批、设计责任、竣工文件的编制等方面。
EPC工程总承包项目管理实务ppt课件
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对
项目经理实行奖惩。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
创造项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段的工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
工程总承包项目管理概述
1.1 项目管理的内涵 1.2 项目阶段和项目生命周期 1.3 项目管理的任务 1.4什么是 EPC工程总承包 1.5 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.6 项目的矩阵管理 1.7项目经理负责制
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
（4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
工程总承包项目整体管理能力ppt课件
由于采购工作一般不占工程总承包项目的绝对工 期（穿插在设计、现场准备与施工之间），故采 购应根据整体节奏另行安排。
二、工程总承包项目整体节奏管理
（二）项目整体（节奏）进度计划
根据项目整体节奏程序排序，将每个分项工程的 每个实施阶段投入时间，就完成了项目整体节奏 进度计划初稿，再与合同工期协调一致，即完成 了项目整体节奏进度计划。
一、承包项目的实施阶段
（二）实施阶段全过程的承包（工程总承包）
工程总承包，是以实现“项目功能”为最终 目标的工程项目整体（指由主分项工程、或 由主分项工程与其配套的公用、辅助分项工 程所组成的工程项目整体；或由一个建筑物、 构筑物内划分的不同功能分区所组成的项目 整体。本文以下同）的设计、采购、施工、 竣工试验、工程接收和竣工后试验等实施阶 段全过程或若干阶段的承包（见图示）。
一、承包项目的实施阶段
（一）单实施阶段的承包（设计、施工）
当发包人将其工程建设项目的“主分项工程（或） 和与其配套的公用、辅助分项工程”的施工，发 包给一个施工承包人（施工总承包）或几个施工 承包人时，施工承包人承担项目整体的施工责任、 或仅承担其所承包的某分项工程的施工责任。即， 依据设计文件规定的工程内容、标准和要求，按 期完成项目整体工程或其分项工程实体的施工， 保证采购、施工质量，保证机电设备试验性能 （承包人负责采购的部分。其中发包人采购的机 电设备，承包人可提供劳务服务，不承担性能试 验结果的责任）。
前
言
所以，总承包人必须从一个实施阶段承包的思 维方式，转向承包实施阶段全过程的思维方式， 来提高“项目整体系统管理”能力，避免因忽 视、忽略、不熟悉“项目整体系统管理”中的 “项目整体节奏管理”的合理性、“项目整体 实施阶段管理”的实施方案的完整性、预见性， 招致停工、赶工、成本增加、竣工日期延误和 士气低落的弊端！也要避免因缺乏“项目整体 系统管理”中的“项目整体范围管理”的综合 监控方法，因综合监控不利，所招致的成本增 加和工期延误的弊端！
二、工程总承包项目整体节奏管理
（二）项目整体（节奏）进度计划
根据项目整体节奏程序排序，将每个分项工程的 每个实施阶段投入时间，就完成了项目整体节奏 进度计划初稿，再与合同工期协调一致，即完成 了项目整体节奏进度计划。
一、承包项目的实施阶段
（二）实施阶段全过程的承包（工程总承包）
工程总承包，是以实现“项目功能”为最终 目标的工程项目整体（指由主分项工程、或 由主分项工程与其配套的公用、辅助分项工 程所组成的工程项目整体；或由一个建筑物、 构筑物内划分的不同功能分区所组成的项目 整体。本文以下同）的设计、采购、施工、 竣工试验、工程接收和竣工后试验等实施阶 段全过程或若干阶段的承包（见图示）。
一、承包项目的实施阶段
（一）单实施阶段的承包（设计、施工）
当发包人将其工程建设项目的“主分项工程（或） 和与其配套的公用、辅助分项工程”的施工，发 包给一个施工承包人（施工总承包）或几个施工 承包人时，施工承包人承担项目整体的施工责任、 或仅承担其所承包的某分项工程的施工责任。即， 依据设计文件规定的工程内容、标准和要求，按 期完成项目整体工程或其分项工程实体的施工， 保证采购、施工质量，保证机电设备试验性能 （承包人负责采购的部分。其中发包人采购的机 电设备，承包人可提供劳务服务，不承担性能试 验结果的责任）。
前
言
所以，总承包人必须从一个实施阶段承包的思 维方式，转向承包实施阶段全过程的思维方式， 来提高“项目整体系统管理”能力，避免因忽 视、忽略、不熟悉“项目整体系统管理”中的 “项目整体节奏管理”的合理性、“项目整体 实施阶段管理”的实施方案的完整性、预见性， 招致停工、赶工、成本增加、竣工日期延误和 士气低落的弊端！也要避免因缺乏“项目整体 系统管理”中的“项目整体范围管理”的综合 监控方法，因综合监控不利，所招致的成本增 加和工期延误的弊端！
建设工程承包制度(共15张PPT)
察有、违设 法计所指、得挥施的工，和、予组设以织备没管采收购。理的，一保项证或者工多程项质发量包给和一进个度工，程总提承高包投单资位。效益。
情《节招严 标重投• 的标，法按吊实销施照资条质例2证》0书进0；一3年步规2定，月中建标人设不部得向发他布人的转让《中关标项于目，培也育不得发将展中标工项程目肢总解承后分包别和向他工人程转让项。目管理企业 对因该项的承指揽工导程意不符见合》规定，的工质量程标总准造承成包的损主失，要建有筑施下工列企业方与式使：用本企业名义的单位或者个人承担连带赔偿责任。
同、工资• 以及工社程会保总险承关包系是的人指员从）事。工程总承包的企业受建设单位的委托，按照工程总承包合同 的约定，对工程
可《以建责 筑令法项停》目业规的整定顿，勘，两察降个、低以设资上质不计等同、级资采；质购等级、的施单工位实、行试联运合共行同承（包竣的工，应验当收按）照等资质实等行级全低过的程单位或的若业干务阶许可段范的围承承揽包工。程施。工总承
建设工程承包制度
第1页，共15页。
• 2. 问题
• ( 1 ) 该建筑工程公司与张某是否存在着违法行为？
• ( 2 ) 该建筑工程公司的违法行为应当受到什么处罚？ • 3. 分析 • ( 1 ) 本案中该建筑工程公司将资质证书、营业执照等出借给张某，允许以其名义对外 承揽工程，属于违法行为。《建筑法》第 26条 第 2 款明确规 定 ：“禁止建筑施工企业 以任 何形式允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义 承揽 工程, ( 2 ) 《建筑法》第 66条规定：“建筑施工企业转让、 出借资质证书或者以其 他方式允 许他人以本企业的名义承揽工程的，责令改正，没收违法所得，并处罚款。” 《建设工程质 量管理条例》第 61条进一步规定：“违反本条例规定，勘察、设计、施工 、工程监理单位 允许其他单位或者个人以本单位名义承揽工程的，责令改正，没收违法 所得，..... ；对施 工单位处工程合同价款2 % 以 上 4 % 以下的罚款；可以责令停业整顿 ，降低资质等级；情 节严重的，吊销资质证书。” 据此，该建筑工程公司将被责令改正 ，没收违法所得，处工 程合同价款 2 % 以 上 4 % 以下的罚款；根据情节，还可能被责令 停业整顿，降低资质等级， 甚至吊销资质证书。
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中建一局华江建设有限公司 第一大项目部
大项目自身管理
汇报人： 二〇一八年六月二十六日
PPT课件
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目录
一、华江公司第一大项目概况介绍 二、大项目部自身管理介绍 三、总结
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一、华江公司第一大项目概况介绍
1、施工项目介绍 华江公司第一大项目成立于2012年3月，截止目前累 计竣工项目2个并完成了结算，分别为合肥鑫晟综合配 套区一期工程、二期工程（共计20万㎡，合同额共计 6.69亿），在施项目2个分别为中海地产太原迎泽桥西 项目（24万平米，合同额5.5亿），五洲国际南通南通 汽车城项目（17.9万㎡，合同额2.2亿）。
则共编制八个部门的部门管理手册，该手册主要解决各 部门的岗位职责及各部门之间的配合流程。
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二、项目自身管理
2、 制度清单手册 为进一步明确项目管理中的流程、制度和相关规定，消除管 理死角。 《制度清单》是对《项目管理标准化验收手册》及《部门管 理手册》的细化，将项目管理按照管理内容细分为16个大项， 106个制度，做到项目事务全覆盖，所有工作都有责任人、发起 人、参与人与资料归档人。 归档资料均为电子化呈现，由资料收集人在第一时间上传到 指定文件夹，做到及时更新。
项目总人数
平均 年龄
毕业2年 人数
毕业三年人数
毕业五年 人数
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一、华江公司第一大项目概况介绍
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二、项目自身管理
自2012年项目就面临着人才匮乏的局面，员工毕业 年限较短，在总公司《项目管理手册》，局集团《项目
管理标准化验收手册》的基础上，针对年轻人较多，工
作职责不清的现状，结合以上两个手册及合肥鑫晟一、
二期经验，在太原项目施工初期编制了《太原迎泽桥西
项目部门管理手册》、《太原迎泽桥西项目制度清单手
册》、《太原迎泽桥西项目员工工作手册》，册》内容
指导全过程项目管理。
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二、项目自身管理 1、 部门管理手册 《部门管理手册》根据一局集团项目部部门设置原
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一、华江公司第一大项目概况介绍
五洲国际南通汽车城项目
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一、华江公司第一大项目概况介绍
中海地产太原迎泽桥西项目
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一、华江公司第一大项目概况介绍
合肥鑫晟综合配套区一、二期工程
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一、华江公司第一大项目概况介绍
2、项目组织架构 目前大项目部共有两套班子，分别负责中海地产太 原迎泽桥西项目和五洲国际南通汽车城项目，管理人员 共计87人，其中一级建造师6人，人员平均年龄28岁。
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三、总结
通过项目的制度建设和宣贯工作，基本解决了人员年轻、经 验欠缺的劣势。项目上每个岗位都清楚自己的职责是什么，自己 所在部门与别的部门如何配合，加强了工作的系统性，新员工成 长迅速，并且为项目员工的定量考核奠定了基础。
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谢谢！
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二、项目自身管理
3、 员工手册 《员工手册 》将《制度清单手册》中各项管理制度按不同岗 位将职能细分到每个人，本项目按照项目人员配置设置了32个岗 位，项目经理与员工签认工作手册内容。
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大项目自身管理
汇报人： 二〇一八年六月二十六日
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一、华江公司第一大项目概况介绍 二、大项目部自身管理介绍 三、总结
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一、华江公司第一大项目概况介绍
1、施工项目介绍 华江公司第一大项目成立于2012年3月，截止目前累 计竣工项目2个并完成了结算，分别为合肥鑫晟综合配 套区一期工程、二期工程（共计20万㎡，合同额共计 6.69亿），在施项目2个分别为中海地产太原迎泽桥西 项目（24万平米，合同额5.5亿），五洲国际南通南通 汽车城项目（17.9万㎡，合同额2.2亿）。
则共编制八个部门的部门管理手册，该手册主要解决各 部门的岗位职责及各部门之间的配合流程。
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二、项目自身管理
2、 制度清单手册 为进一步明确项目管理中的流程、制度和相关规定，消除管 理死角。 《制度清单》是对《项目管理标准化验收手册》及《部门管 理手册》的细化，将项目管理按照管理内容细分为16个大项， 106个制度，做到项目事务全覆盖，所有工作都有责任人、发起 人、参与人与资料归档人。 归档资料均为电子化呈现，由资料收集人在第一时间上传到 指定文件夹，做到及时更新。
项目总人数
平均 年龄
毕业2年 人数
毕业三年人数
毕业五年 人数
87
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一、华江公司第一大项目概况介绍
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二、项目自身管理
自2012年项目就面临着人才匮乏的局面，员工毕业 年限较短，在总公司《项目管理手册》，局集团《项目
管理标准化验收手册》的基础上，针对年轻人较多，工
作职责不清的现状，结合以上两个手册及合肥鑫晟一、
二期经验，在太原项目施工初期编制了《太原迎泽桥西
项目部门管理手册》、《太原迎泽桥西项目制度清单手
册》、《太原迎泽桥西项目员工工作手册》，册》内容
指导全过程项目管理。
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二、项目自身管理 1、 部门管理手册 《部门管理手册》根据一局集团项目部部门设置原
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一、华江公司第一大项目概况介绍
五洲国际南通汽车城项目
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一、华江公司第一大项目概况介绍
中海地产太原迎泽桥西项目
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一、华江公司第一大项目概况介绍
合肥鑫晟综合配套区一、二期工程
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一、华江公司第一大项目概况介绍
2、项目组织架构 目前大项目部共有两套班子，分别负责中海地产太 原迎泽桥西项目和五洲国际南通汽车城项目，管理人员 共计87人，其中一级建造师6人，人员平均年龄28岁。
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三、总结
通过项目的制度建设和宣贯工作，基本解决了人员年轻、经 验欠缺的劣势。项目上每个岗位都清楚自己的职责是什么，自己 所在部门与别的部门如何配合，加强了工作的系统性，新员工成 长迅速，并且为项目员工的定量考核奠定了基础。
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谢谢！
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二、项目自身管理
3、 员工手册 《员工手册 》将《制度清单手册》中各项管理制度按不同岗 位将职能细分到每个人，本项目按照项目人员配置设置了32个岗 位，项目经理与员工签认工作手册内容。
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