集团后备人才培养方案 (1)
集团后备储备人才培养管理办法6.0
后备人才储备与培养管理办法一、目的建立和完善人才培养机制，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。
二、原则（一）坚持外部人才引进与本土（阜新）化相结合的原则；（二）坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；（三）坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才；（四）采取“能上能下”动态进出的方式进行循环培养。
三、人才培养目标（一）为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，解决人才断层问题；（二）为公司后期业务扩张而实施人才瞻性培养与战略储备；（三）培养多面手与复合性管理人员，实现内部人才纵向与横向发展。
四、储备人才的定义、分类（一）定义储备人才指公司各部门管理岗位与技术岗位中重点培养的后备人才。
具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本部门工作领域综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。
（二）储备人才的分类1、从人员来源分为内部选拔培养和外部引进培养两类：（1）内部选拔培养：指在公司内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员，即定向培养。
（2）外部引进培养：指在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才/专业技术人才或相关联专业毕业的应往届高潜力大学生。
2、从管理级别分为：高层储备（总监级）；中层储备（经理级）；基层储备（车间主任级、班长级）等三个级别。
3、从岗位定位分：管理岗位储备人才和技术岗位储备人才。
五、储备人才甄选（一）储备人才基本条件1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；2、须中专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备人才40岁以下、高层储备人才44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；无贪污受贿等重大违法乱纪行为。
企业后备人才培养计划6篇
企业后备人才培养计划6篇企业后备人才培养计划 (1) “校企合作、工学结合”是利用学校与企业的各自优势资源，以市场为导向的有针对性地开展产教研一体化人才培养形式;是将以理论知识学习和素养教育为主的学校教育与以经验技能和岗位能力培养的企业生产实践有机结合起来，实现“做中教、做中学”的人才培养模式，这种人才培养模式将职业教育从院校拓展到企业，使学生真正融入企业与社会，实现了学生能力素养与岗位要求的“零距离”对接。
为此许多职业院校在招生招工形式、专业课程设置、人才培养模式、实训基地建设、产教融合渠道、教师与师傅双向交流机制等方面积极开展探索。
洛阳铁路信息工程学校与河南信息工程学校等中职学校立足自身特点，遵循职业教育发展规律，在现代学徒制方面做出了一些探索。
一、校企合作政策的有利引导《国家中长期教育改革和发展规划纲要(20__—20__年)》强调“以服务为宗旨，以就业为导向”推动教育教学改革，实行“校企合作、工学结合、顶岗实习”的人才培养模式。
这是经济发展模式转变、产业结构转型升级的内在需求，对促进职业教育更务实、更健康的发展，加强社会建设和文化建设，实现中华民族伟大复兴具有重要意义。
出台优惠政策，改善办学环境一是对积极开展校企合作的企业给予财政资金倾斜，并给予优惠政策，包括税收减免或者专项资金补助，补偿企业因校企合作所付出的成本。
20__年河南省批准了学校的河南省中等职业学校特色校建设方案，20__年河南省批准学校开展河南省中等职业学校数字化校园试点建设方案，省财政提供专项资金，较好地改善了学校的办学环境。
二是校企双方要加强岗位安全意识教育，要求企业应支付学生合理劳动报酬，并为实习生购买“责任保险”，切实保障学生、学校和企业的权益。
三是在政府引导和监管下，开展PPP合作机制的探索与试点工作，促进校企双方优势资源的整合。
拓宽融资渠道，创新办学体制为认真贯彻落实《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》，河南省按照产权制度要求，出台《关于进一步优化中等职业学校布局提升办学水平的意见》，探索多元体制办学形式，采取公办民助、民办公助、股份制等多种形式体制改革;充分考虑职业教育发展的实际，鼓励和支持学校、行业、企业、社会团体与个人等各方面的力量参与职业院校产权制度改革。
后备人才培养方案
后备人才培养方案导读：本文是关于后备人才培养方案，希望能帮助到您！后备人才培养方案（一）一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。
企业后备人才培养计划6篇
企业后备人才培养计划6篇企业后备人才培养计划 (1) 为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司20_年人才教育培训计划》：一、培训目的以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建贴合公司实际的现代教育培训体系，健全贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。
20_年底，透过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者比例到达70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员比例到达20%及以上，全员培训率到达95%及以上。
二、培训对象公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。
三、培训资料公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。
四、培训形式(1)实行“1122”优秀人才培训。
采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。
(2)实行创新型人才培训。
在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。
(3)实行紧缺性人才培训。
每年用心引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。
(4)实行人才拓展培训。
根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。
年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。
(5)实行学习型班组建设培训。
以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，用心培育水莲文化，建设学习型班组;加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。
后备人才培养方案5篇()
后备人才培养方案5篇（）人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是达到德、智、体全面发展。
下面给大家分享一些关于后备人才培养方案5篇，希望能够对大家有所帮助。
后备人才培养方案篇1在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。
人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。
因此，只有拥有了充足的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，强力促进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。
要实现广西有色集团的整体发展规划目标，必须实施人才强企的发展战略。
要实现集团公司的战略目标，必须按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施。
根据集团公司的实际情况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现。
具体措施和方案如下：(一)网民以及媒体宣传制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大意义和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。
在有色集团网站和《广西有色》报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施动态和取得的成果。
(二)人才队伍建设规划1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘学者岗的设立优势，推进集团公司“高端领军人才引进工程”计划，通过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，通过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。
2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、能力标准、培养方法手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。
加强对年轻管理干部的培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。
集团后备管理人才选拔培
XX集团后备管理人才选拔培养方案为进一步贯彻落实集团人才发展战略，选拔、培养和储备一批适合集团未来发展的青年干部，坚持以优化结构、提高素质、完善机制为重点，开拓视野、拓宽选人渠道，推进集团管理人才选拔培养储备工作，特制定XX集团后备管理人才选拔培养方案。
一、指导思想根据集团发展战略，坚持以优化结构、提高素质、完善机制为重点，开拓视野、拓宽选人渠道，推进集团管理人才选拔培养储备工作，增强集团对内部优秀人才的保有能力和对外部优秀人才的吸引能力。
二、培养目标（一）销售大区和项目部总监；（二）生产企业正、副总经理；（三）XX省区经理、办事处主任；（四）集团总部正、副部长。
三、基本原则（一）德才兼备原则；（二）公开公正原则；（三）动态管理原则。
四、选拔范围（一）内部选拔为主：在集团内全部在岗员工中选拔；（二）外部引进为辅：员工推荐的司外人员引进。
五、选拔标准(选拔标准见附件)（一）认同文化：认同公司文化价值理念，有强烈的责任感和事业心，对企业忠诚；（二）年龄要求: 35周岁及以下，条件特别优秀者可适当放宽年龄标准。
（三）工作年限：在公司工作满两年以上（20XX年7月31日以前入职）；（四）学历要求：大专及以上学历；（五）业绩突出：工作表现优秀，绩效考核成绩连续两次B以上，有较大发展潜力并能得到员工的认可，具体应符合选拔标准。
六、选拔流程（一）成立集团后备管理人才选拔领导小组：组长：吴向东副组长：颜涛、蔡永应组员：集团办公会成员领导小组每财年考核工作后举行一次会议，听取后备管理人才队伍建设工作情况汇报，研究解决后备管理人才队伍建设工作中存在的问题。
（二）选拔程序和方式1、自荐集团人力资源部将下发自荐报名表，员工个人可直接填表向集团人力资源部自荐报名，自荐表可于20XX年7月22日前发至集团人力资源部邮箱。
2、推荐各级公司办公会成员、各公司中层及全体员工均可填表进行推荐人选，推荐表可于20XX年7月22日前发至集团人力资源部邮箱。
集团公司2022年最新后备人才培养工作方案多篇
集团公司2022年最新后备人才培养工作方案多篇集团公司2022年最新后备人才培养工作方案多篇加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题;下面是给大家带来的集团公司2022年最新后备人才培养工作方案多篇。
希望大家喜欢!后备人才培养方案一、资格条件(一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
(二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。
(三)具有较强的沟通和语言表达能力。
(四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
(五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。
二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。
综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。
(一)申报申报人填写《后备人才申报表》(附后)，通过以下方式上报综合管理部: 1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。
(二)选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。
通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。
选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。
达到基准分者进入下一轮考核。
每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。
1去业盐五水卫湖汗，土西白圩盐五然知盐王几江 2、价值观念及综合素质测试:主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。
3、业务知识测试:4、面试:由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。
三、后备人才的培养后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。
集团后备人才培养方案-(1)
*＊集团后备人才培养方案（试行）一、培养目的：1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面；2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系,倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度；3、指导和规范后备人才梯队的培养工作,落实各级管理人员人才培养的职责,探讨后备人才的造血机制。
二、培养原则:1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴；2、选有所用的原则。
进入后备人才培养库的人员,应有相对确定的培养方向；3、宁缺勿滥的原则。
坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；4、持续性原则。
后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；5、共同培养的原则.集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划；6、人才共享。
培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。
三、培养职责：1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持；2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估；3、导师负责后备人才的培养具体实施;4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。
四、培养对象：满足以下条下的有发展潜力的在职员工.五、培养方向：1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位；2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。
六、人才甄选：1、人才推荐:1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审；2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审;3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审;4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。
2、人才选拔：初选程序至少要包含以下三个环节：1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】3）面谈:由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人进行面试和素质测评.面试采用案例分析、演讲、结构化面试三种相结合的方式。
集团公司后备人才培养管理制度
集团公司后备人才培养管理制度第一章总则第一条目的为建立和完善集团公司后备人才培养机制，确保人才梯队建设的可持续发展，推动企业长远发展，根据国家有关法律法规和集团公司发展战略，制定本制度。
第二条原则后备人才培养应遵循“内部培养为主，外部引进为辅”的原则，注重培养员工的综合素质，实现人才队伍的优化和储备。
第三条适用范围本制度适用于集团公司及各子（分）公司后备人才的选拔、培养、使用和管理。
第二章后备人才培养目标与任务第四条后备人才培养目标集团公司后备人才培养目标是培育一支符合企业发展战略、具备领导能力、专业技能和管理水平的高素质人才队伍。
第五条后备人才培养任务1. 确定后备人才培养对象，制定培养计划。
2. 开展业务技能培训，提升专业能力。
3. 实施岗位锻炼，提高管理水平和实践能力。
4. 加强思想教育，树立正确的人生观和价值观。
5. 建立激励机制，鼓励后备人才积极参与企业各项工作。
第三章后备人才的选拔与认定第六条选拔条件1. 具备良好的政治素质，遵守国家法律法规和企业规章制度。
2. 具备较强的学习能力，善于接受新知识和新技能。
3. 工作表现优秀，业务技能突出，具有发展潜力。
4. 热爱企业，忠诚度高，具有较强的团队合作精神。
第七条选拔程序1. 各部门、子公司推荐后备人才候选人。
2. 人力资源部门对候选人进行初步筛选和评估。
3. 成立评审小组，对候选人进行综合评审。
4. 确定后备人才培养对象，颁发认定证书。
第四章后备人才的培养与使用第八条培养计划1. 制定后备人才培养计划，包括培训、岗位锻炼等。
2. 针对培养对象的特点和需求，提供个性化的培养方案。
3. 定期评估培养对象的进步情况，调整培养计划。
第九条培训措施1. 开展业务技能培训，提高专业能力。
2. 安排参加内外部培训、研讨、交流等活动。
3. 设立导师制度，实行一对一辅导。
第十条岗位锻炼1. 安排后备人才担任关键岗位的助理或副职。
2. 鼓励参与项目管理，提高实践能力。
后备人才培养方案
后备人才培养方案总则一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。
二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
三、主要内容1、后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
四、适用范围公司全体员工后备人才的甄选一、目的通过科学的测评,慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。
二、甄选条件（一）知识经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强,并且服众的人员（二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试三、甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析.2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析.3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。
四、后备人才甄选后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才.一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-2名候选人。
五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施—-培训效果的反馈.岗位轮换一、轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
企业后备人才培养方案
企业后备人才培养方案后备人才的培养在每个企业当中都是深受重视的问题，下面请看带来的企业后备人才培养方案！企业后备人才培养方案【1】一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。
后备人才培养计划
后备人才培养方案后备人才培养方案一、培养原那么1、人力资部制定后备梯队人才培养施行方案，方案制定原那么遵循管理类与消费技术类人才的双通道培养形式，表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养方案，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)消费技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养方案，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资，采取人力资部和各部门分工协作的方式来施行培养方案。
二、培养体系(一)建立以教育培训、个人进步、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
(二)详细培养方式1、教育培训(1)课程研修:公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是通过内外部资进展管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
(2)学历提升:个人选择申请参加公司外的学历提升。
学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新理论在公司的落地。
2、个人进步(1)交流研讨:公司安排或个人选择学习验收:提交研讨报告开掘内外部资展开一样岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建立活动等管理主体研讨进展经历交流与分享。
(2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍学习验收:提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
企业后备人才培养方案
企业后备人才培养方案企业后备人才培养方案「篇一」一、培养目标本专业根据国家经济建设和社会经济发展需要，面向城市地下空间开发，培养知识、能力、素质全面协调发展，系统掌握城市地下空间工程专业的基本原理、基本方法和基本技能，具备进一步提高学历层次和自主学习新知识的能力，具有创新创业精神的高素质应用型高级工程技术人才，可在城市地铁、隧道、地下停车场、地下商业设施、地下综合管廊、人防工程等城市地下空间开发领域从事勘察、规划、设计、施工和管理等部门从事工程技术、管理等工作。
二、毕业生应具有的知识、能力、素质1．具有较好的人文社会科学素质、较强的社会责任感和良好的工程职业道德。
2．具有从事城市地下空间工程所需的相关数学、自然科学及相关土木工程基础知识，并能分析地下空间领域的复杂问题，且能够获得有效结论。
3．扎实掌握城市地下空间工程专业的基础理论知识。
4．具有综合运用所学科学理论和技术手段进行城市地下空间规划、地下建筑设计、岩土工程勘察、地下建筑结构设计、地下工程施工的能力。
5．具有对于城市地下空间工程问题进行系统识别、表达、分析和解决的能力，包括设计实验、分析与解释数据，并通过信息综合得到合理有效的结论。
6．掌握文献检索、资料查阅及运用现代信息技术获取相关信息的基本方法，了解地下工程的前沿发展现状和趋势。
7．了解与本专业相关的职业及行业的政策、法律、法规。
8．能够理解和评价针对地下空间领域复杂问题的工程实践对环境、社会可持续发展的影响。
9．具有一定的组织管理能力、较强的表达能力和人际交往能力以及在团队中发挥作用的能力。
10．能够在多学科背景下的团队中承担个体、团队成员以及负责人的角色。
11．能够就地下空间领域复杂问题与业界同行及社会公众进行有效沟通和交流，并具备一定的国际视野，能够在跨文化背景下进行沟通和交流。
12．具有创新创业意识和进取精神，能够通过终身学习不断扩展知识领域，提升综合能力。
三、学制与学位标准学制：四年修业年限：三至八年授予学位：工学学士四、主干学科力学、土木工程五、主要课程理论力学、材料力学、结构力学、混凝土结构设计原理、土质学与土力学、岩体力学与工程、基础工程、土木工程材料、建筑设计基础、城市地下空间规划、地下建筑设计1、岩土工程勘察、地下建筑结构、地下工程施工、隧道工程、地下工程测试与监测等。
后备人才培养方案
后备人才培养方案后备人才培养方案（一）一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。
如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。
企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。
1、招聘遵循“最适合”原则234企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。
1、管理型后备人才的培养机制（1）管理培训生计划。
是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。
这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。
（2）企业接替规划。
也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。
（3）人才加速储备库计划。
是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。
通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。
通过设立领导力中2（1（2（3四、后备人才培养计划的建议1、建立人才发展通道企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。
后备人才培养方案
后备人才培养方案1. 引言后备人才是企业持续发展的关键，他们以关键岗位、关键能力为依托，为企业的长期发展和经营战略提供有力支持。
在当今激烈的市场竞争中，企业需要建立一套完善的后备人才培养方案，以确保公司的战略目标得以实现。
本文将探讨后备人才的概念、培养目标和培养方法。
2. 后备人才的概念后备人才是指那些具备潜力和能力，在关键岗位上取代现有高级管理人员的员工。
他们不仅拥有扎实的专业知识和技能，还具备良好的领导能力和团队协作能力。
后备人才应当在企业内部培养，以减少外部招聘的风险和成本，并确保企业文化和价值观的延续。
3. 后备人才培养目标（1）建立稳定的人才储备池：企业应根据未来发展需求，通过选拔、培养和凝聚人才，建立起一支高素质的后备人才队伍，为企业的战略规划提供强大支持。
（2）提升战略眼光和全局认知：后备人才应具备战略思维和全局认知，能够理解并支持公司战略，做出科学决策，为企业的战略目标提供有力支持。
（3）培养领导能力和团队合作精神：后备人才应具备良好的领导能力和团队合作精神，能够带领团队顺利完成任务，并在团队中激发协作和创新能力。
4. 后备人才培养方法（1）培养计划的制定：企业应根据员工的潜力和发展需求，制定具体的培养计划，包括培训、轮岗、项目参与和导师指导等。
（2）导师制度的建立：为了提升后备人才的发展速度和效果，企业应建立导师制度，由高级管理人员担任导师，传授经验和知识，并提供指导和反馈。
（3）岗位轮岗和跨部门培养：通过岗位轮岗和跨部门培养，后备人才能够获得更广阔的发展空间和机会，提升其全局认知和综合能力。
（4）开展定期培训和知识分享：企业应定期组织培训和知识分享活动，让后备人才密切关注行业动态，不断学习和提升自己的专业素质。
5. 后备人才培养的评估与激励（1）绩效评估：企业应建立科学的绩效评估体系，对后备人才的工作表现和发展进展进行评估，以便及时发现问题和进行调整。
（2）激励机制：为了吸引和激励后备人才，企业应建立适当的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和股权激励等，以提高员工的积极性和归属感。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要(一)人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题.（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地,共同实施培训工作。
（三)人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在其中一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才.2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
(四）人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXX、XXX、;成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作。
（五）适用范围1、本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、主管及技术关键岗位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要,从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才,一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库.如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
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**集团后备人才培养方案（试行）一、培养目的：1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面；2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度；3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。
二、培养原则：1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴；2、选有所用的原则。
进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向；3、宁缺勿滥的原则。
坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；4、持续性原则。
后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；5、共同培养的原则。
集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划；6、人才共享。
培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。
三、培养职责：1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持；2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估；3、导师负责后备人才的培养具体实施；4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。
四、培养对象：满足以下条下的有发展潜力的在职员工。
五、培养方向：1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位；2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。
六、人才甄选：1、人才推荐：1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审；2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。
2、人才选拔：初选程序至少要包含以下三个环节：1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】3）面谈：由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人进行面试和素质测评。
面试采用案例分析、演讲、结构化面试三种相结合的方式。
主要测试选拔对象的综合分析能力、组织协调能力、应变能力、语言表达能力以及个性特征。
3、审批：基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准；中层管理岗位由公司管理层核准报集团人力资源部及集团领导批准；4、结果：经批准后的后备人才正式进入后备人才培养库，实施培养。
七、培养方法：1、定期业务培训1）每年由集团外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。
2）每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习。
同时要求后备人员根据个人提升需要，自选2门网上大学课程进行学习。
每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。
3）由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书籍或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。
在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。
4）每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习内容，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估。
2、建立后备人员专职导师制每名后备人员由人力资源部指定1名导师，导师可指定为本单位（部门）的正职领导，也可根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师.导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件2），了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备人才时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备人才认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。
同时导师应该每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件3要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。
对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情况，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励1000元/人。
晋升中层后2年内如有触犯法律或有违职业道德行为追责导师。
2、负责专项工作有意识地安排后备人才做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。
主要如下：1）负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。
通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力。
2）负责带领“营销突击队”或“生产突击队“开展专项突击活动，通过实战提升组织能力和带队伍能力。
3）根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力。
4）后备人员每半年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，通过基层调研，并撰写一篇不少于2000字的调研报告。
使后备人员了解一线生产经营情况、运作情况以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的能力。
3、实行后备人才定期谈话和交流制度1）公司领导每年要对所分管的后备人才谈话至少一次，人力资源部领导要对所有的后备人才谈话至少二次，了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备人才时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备人才认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。
并将谈话内容作为培养考核后备人才的一项重要措施。
谈话记录详见附件2。
2）在日常管理中，要经常了解后备人员思想情况，及时发现各种思想倾向和问题，及时进行帮助教育。
对工作和学习中出现的困难，公司领导及人力资源部要及时谈话，帮助分析原因，解决实际困难，鼓励和支持后备人才大胆工作。
4、岗位交流锻炼1）集团职能部门较为成熟的后备人才，由集团人力资源部有计划的分批安排到各子集团、子公司等一线去工作，一般以挂职子公司总经理助理为主、担任一线主管为辅助的方式，向基层学习，积累经验，提高自身素质。
挂职锻炼时间一般为半年。
2）各子集团较为成熟的后备人才，由集团人力资源部根据培养方向，有计划安排到集团管理部门工作，使后备人才全面了解公司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹能力。
挂职锻炼时间一般为半年。
3）生产经营性企业需要的专业人才采用是自下而上和自上而下方式进行岗位交流，全面了解企业的生产与经营。
5、内部兼职锻炼1）内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
2）兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
3）兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
4）兼职工作开展方式：兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
●一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
5）人员管理●人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
●审批程序：导师提案--人力资源部审核——总经理审批。
●接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
7、干部挂职锻炼对于子公司和集团职能部门急需的中层以上管理岗位，采用挂职锻炼方式进行后备人才培养。
具体挂职锻炼详见《挂职锻炼人员管理办法》。
8、参加公司重要会议后备人员每月必须参加集团的经营分析会及其它指定参加的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议，使后备人员掌握公司生产经营情况，提高后备人员的信息量及全局观念，掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。
9、召开年度工作汇报会每年11月初举办一次后备人才学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部领导听取汇报。
后备人员需要汇报的主要内容包括：自己一年来的工作成绩、主要进步、收获体会、存在不足及下一步能力提升计划。
汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮助后备人员发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高能力。
八、培养期限：九、考核方法：1、后备人才的选拔和培养列入领导年度管理目标进行绩效考核。
2、后备人才每半年需交一份工作绩效和学习情况报告以及两份签字后的面谈记录交人力资源部备案。
此项工作未开展扣除此项绩效分值。
3、培养期间，后备人才出现离职情况，扣除直属领导此项绩分值。
4、后备人才队伍实行动态管理。
凡有以下情形之一的，实行一票否决制，并应及时调整后备人才队伍：（1）道德诚信、组织纪律、廉洁从业方面出现问题；（2）工作绩效下滑，缺乏改善意愿和效果；（3）失职渎职，造成较大损失或不良影响；（4）群众反映不良，年终考核确定为基本称职或不称职等；（5）不具备担负繁重工作的身心健康条件；（6）其他原因。
十、后备人才晋升当公司出现岗位空缺时，将优先从后备人才库中选拔适合人选，后备人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
十一、后备人才档案管理1、各级人力资源管理部门需建立后备人才档案，详细记录后备人才培养全过程。
2、后备人才档案资料包括以下内容：1）后备人才选拔报名表2）后备人才沟通记录表3）后备人才培养档案登记表4）后备人才年度评价记录表6）后备人才撰写的调研报告、学习心得等十二、相关附件：附件1：《后备人才选拔报名表》附件2：《后备人才沟通记录表》附件3：《后备人才年度评价记录表》附件4：《后备人才培养档案登记表》附件1：.注：请按要求格式填写本报名表，书面提交采用双面打印（共1页）.后备人才沟通记录表说明：本表为公司领导、人力资源部领导、导师（部门领导）与员工沟通时使用，由访谈人进行填写，并作为后备人才档案由人力资源部进行统一管理。
后备人才年度评价记录表后备人才培养档案登记表单位：姓名：部门：现职务：导师：培养目标：后备人员培训记录后备人员培养实施情况记录。