4个成功企业家如何东山再起

4个成功企业家如何东山再起

不要深陷自我否认或者一味责备他人，来学习一下这些企业家们创业失败时是怎样度过艰难时光的。选择放弃固定的薪水和福利，从零开始创业要冒很大的风险。

之所以说它风险很大，是因为这工作非常辛苦，而且没有保障。根据哈佛商学院高级讲师时卡·高希（Shikhar Ghosh）的调查，95%的创业都以失败告终。

创业企业家们琐事缠身，毫不夸张地说，每一天都他们都会觉得像是在被大潮推动前行。所以一旦公司倒闭，造成的经济损失、颜面无光乃至精神崩溃，这些代价对任何一个创业者而言都是沉重的。

我们采访了四位企业家，来了解一下他们都从这段从悲伤到接受的阶段中学到了什么，他们又是怎样鼓励自己站起来继续向前，最终取得今日成就的：

蒂夫·布兰克（Steve Blank），连续创业家，他同时也是加州大学伯克利分校，斯坦福大学，哥伦比亚大学，加利福尼亚理工学院和旧金山加州大学的讲师。

在硅谷的21年事业历程中，这位创业大师一共参与了八次创业，他在其中的三次、或者说四次担任负责人——这取决于你怎样定义“共同创业人”，布兰克说。在这一路创业历程中，他担任电子游戏公司火箭科技（Rocket Science Games）CEO时的失败给他留下的印象最为深刻。

“创业就是接连的失败。从第一天开始你就是在进行一连串的实验，和在实验室相似，大部分都将以失败告终，”布兰克说，“但当这个失败非常彻底时……你的公司倒闭了，你肯定不会觉得好受。那种感觉糟透了。如果你是CEO，你对不起你的员工，你对不起你的投资人。在那之后，如果你不成长，那你就彻底失败了。”

布兰克对《快公司》的记者说，每当这个时候，他要经历六个阶段的悲伤，但是当他走到了另一头，他就会觉得“自己在一个不同以往的层次上开始了游戏”。

第一阶段：震惊。火箭科技创造了三千五百万美元的财富，曾作为硅谷最炙手可热的公司登上《连线》杂志封面。它一路凯歌高奏直到90天以后，布兰克发现没有人购买游戏了，公司的资金很快就耗尽了。

第二阶段：否认。布兰克说，有一段时间，他打从心里相信自己已经做了所有应该做的事。在这个阶段，创业者们往往开始互相谴责的游戏，为自己的失败开脱。

“你得允许自己感受到这些，但是彻底陷入否认事实和责备他人的状态显然是最可怕的事。”

第三阶段：愤怒。在这个阶段，布兰克把责任归结在共同创业者，工程师，销售人员，风险投资人，以及所有和这个公司有关的人身上——除了自己。

第四阶段：沮丧。当不可避免的结局来临，布兰克说他每天都睡很长时间：“有段时间我很晚起床，下午5点又回到床上。我对任何和我之前公司业务有关的事情都失去兴趣。”事实上，直至今日布兰克还是不玩电子游戏。

第五阶段：接受自己在失败中的角色。这是一个你开始重新认识自我的阶段。几个星期之后，布兰克开始对周围的人讲起这段经历，主要是对他的妻子：“一开始你不想多提这段事，”他说，“你不愿承认是因为这很丢人。”但是当你接受了事实，开始谈论这件事，你就会意识到，在硅谷失败并不是什么稀罕的事情。

第六阶段：改变行为。对整件事有了深刻理解之后，就是改变自身行为的时候了。他写到了这个悲伤的最后也是最艰难的阶段：“当我不再责备他人，我了解到我可以从行动上改变自己，这花费了数月之久。仅仅是卷土重来是一件很简单的事，但我要汲取教训，在下一次的创业中取得成功。我开始审视我的行事方式，不仅是在我的上一间公司，更是在我的整个职业生涯中。我学会如何克服我的自负，我找到了一些能干的人和我一起工作——而不是给我打工。我学会更好地倾听，做那些真正正确的事，而不是别人认为我应该做的事。

坦率地面对失败

克里斯汀·华莱士(Christine Wallace)，创业学院品牌和市场副主席。

当华莱士和她哈佛商学院的同学亚列克斯·尼尔森（Alex Nelson）共同创办的昆西服饰倒闭的时候，华莱士睡觉、哭泣、在床上躺了三个星期，她告诉《快公司》记者。

当华莱士终于走出悲伤，重新回到了外面的世界，她决定要像对待成功一样坦率地直面失败。“真实的故事往往脆弱、富有人情味，而且我们在交流中伪装也只是弄巧成拙，”她说，“我并不是因为失败而庆祝失败。我是觉得在几乎不可能的条件和潜在的失败面前仍然不退缩，是一件非常厉害的事情。”

知道错在何处

加力·斯沃特（Gary Swart），北极星创投投资合伙人。

斯沃特花了很长时间才下定决心辞去他在IBM业务部门高管这个轻松又赚钱的工作，转而创办intellibank，他说这个东西“差不多像是错误版的Dropbox。”

“突然之间，我就变成了一个吃着花生黄油和果冻，不间断工作的创业者。所以当公司经营不善，看着它走向终点，真的是一件残忍的事。”他告诉《快公司》。

尘埃落定，斯沃特认识到他有必要搞清楚为什么公司还没开始发展就失败了，是因为这个想法本身就不够好？还是他忽略了市场？又或者他的决策不够正确？

“你不能失败之后，在下一个公司继续犯同样的错误，”他说，“在Intellibank的时候，我们不够专注。我们失败了因为我们尝试面太广。我们试图面对所有人，满足所有需求。”公司陷入了认知危机，以致在某次会议中，一个潜在的投资人打断了斯沃特，问他：“你能否告诉我你们的产品到底是干什么的？”他在自己的领英主页（Linkedin）上写道：“我们总是被不同类型的顾客牵着鼻子走，以至于彻底迷失了大方向。”

如今的斯沃特已是风投顾问企业家，他认为一个成功的公司需要三个特质：

他们的产品或者服务要有需求。

要有一个广阔的市场。因为“如果市场不存在，哪怕是最好的团队最棒的商品也无能为力。”

用一种最划算的方法进入市场。换言之就是“确保你有足够的资本在那个市场中运作”。

当Intellibank成为过去式，斯沃特惊讶的发现，那些了解公司破产的情况和原因的人为他提供了许多机会。

“我认识到如果没有那次失败，我永远也不可能得到这些机会，”他说，“我有个好友曾说‘你没能得到你想要的东西，这就是经验’。”

了解弱点，适时放弃。

马特·库帕（Matt Cooper），连续创业家，企业服务公司Elance-oDesk副总裁。

在马特·库帕创办的第一个公司——湿底皮划艇租赁（Soggy Bottom Canoe and Kayak Rental）摇摇欲坠的时候，最痛苦的事情莫过于它的濒死阶段持续了太长时间。

“公司的结束并不那么干脆——花光所有钱之后关门大吉。整个过程非常漫长，就像是一个拖沓的冒险故事，因为这整个就是家庭事务。”

就在他辞去了在纽约摩根大通投行的工作，搬到密西西比边远地区开始他的首次创业后不久，库帕的直觉告诉他操之过急了，但是他并没有听从直觉。如果放在现在他会听取足够多意见，然而当时的他没有这么做。

库帕记得当时他做了一个粗制滥造的电子数据表，是他印象中生意的模样，然后他觉得只要他建造起大概，具体细节自己就会来。不幸的是，它们最后也没来。

在他首次创业的最后关头，他终于意识到自己做生意的时候确有急进的倾向。时间流逝，他逐渐学会了要给自己划定目标时限，在做出下一个重要决策之前必须先完成前一个。