新老“巨人”集团内部控制分析ppt
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内部控制案例第05章案例14 巨人
巨人集团 风险评估问题
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老 “巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状 态。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦， 这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年 下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷 联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响， 巨人陷入了全面的金融危机。
《内部控制案例》
（第二版）
案例14： 老“巨人”衰败背后的故事
• 本案例通过分析老“巨人”集团从鼎盛走向衰落的过程，引导读者理解内部控制对企业管理的重要意 义。通过对本案例的学习和讨论，读者在深入理解内部控制理论知识的基础上，进一步构建设计合理的内 控框架，以及解决在执行内部控制制度过程中遇到的相关问题，进而提升读者思考问题和解决问题的能力。
企业内部的信息沟通存在一 定的阻塞和不透明的情况
信息 与
沟通
哇哈哈案件
没有跟媒体、社会进 行过认真的沟通对话
形象受损 信誉缺失
外部
监控
控股型组织结构（H型组织结构形式）
全资子公司康元公司，至1996年年底累 计子债公务司就：独已立达的1法亿人元资，格其；中较相大的当独一立部性分 是总由公于司公：通司过内各部种人委员员侵会和吞职造能成部的门。来协调
全靠自有资金和买楼所得，而巨人集团的实力根本无法承担这
个浩大的工程，只能将保健品资金抽调给大厦建设，再加上管
理不善，导致保健品业务盛极而衰。
贪污挪用 管理缺陷
资金不足
公司简介
1997年巨人大厦未能如期完工，巨人集团要按照合同进 行赔偿，各方债主上门，巨人资金流彻底断裂，出现了 财务危机，巨人倒下，史玉柱负债2.5亿北上。 1998年，史玉柱开始运作脑白金，年销售额达10亿。 2004年，上海巨人网络科技有限公司成立，推出《征途》 等游戏。 2007年，巨人公司于纽交所上市。
新老“巨人”集团内部控制分析ppt
那也不行。产品没人敢买了，这下子
问题大了。”
三、新“巨人”的崛起
2001年1月，新巨人网络公司在上海注册成立。
2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012
亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出《征 Conten01 途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成 为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO 的IT企业。
（2）风险控制与监督
为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察 队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场， 市级纠察队再查县级市场。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚， 奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同 Conten01 时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。
软件等，主业的技术创新是当初老“巨人”成就辉煌的关键。
老“巨人”的战略与经营目标
但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电
脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市
（3）信息与沟通
自从“三大战役”失败后，史玉柱就养成一个习惯：“谁消费我的产 品，我就把要他研究透。”专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足 消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是 盯准中小城市及农村市场，号称史氏营销理论。 Conten01 新“巨人”的产品“脑白金”卖健康，“黄金搭档”卖聪明，《征途》 卖权力、欲望，就概念而言构成了坚实的民众需求基础，能够最大幅度地 调动消费者隐藏的需求。
问题大了。”
三、新“巨人”的崛起
2001年1月，新巨人网络公司在上海注册成立。
2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012
亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出《征 Conten01 途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成 为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO 的IT企业。
（2）风险控制与监督
为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察 队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场， 市级纠察队再查县级市场。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚， 奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同 Conten01 时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。
软件等，主业的技术创新是当初老“巨人”成就辉煌的关键。
老“巨人”的战略与经营目标
但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电
脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市
（3）信息与沟通
自从“三大战役”失败后，史玉柱就养成一个习惯：“谁消费我的产 品，我就把要他研究透。”专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足 消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是 盯准中小城市及农村市场，号称史氏营销理论。 Conten01 新“巨人”的产品“脑白金”卖健康，“黄金搭档”卖聪明，《征途》 卖权力、欲望，就概念而言构成了坚实的民众需求基础，能够最大幅度地 调动消费者隐藏的需求。
巨人集团多元化分析ppt课件
1995年5月18日，巨人在全国上百家主要的报纸上以整版广告的形式，
一次性推出电脑、保键品、药品三大系列的30个新品，投放广告1个亿。不
到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创记录的228家，人员从200骤
增到2000箱同年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1995年7月，史玉柱宣布“创业整顿”。
1996年初，史玉柱开始从全面出击转为重点战役，全力推广减肥食品
“巨不肥”。
1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金未
填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，加上管
理不善，迅速盛极而衰。
点击添加标题
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款， 巨
2.巨人集团公司的公司成立
公司名称：巨人高科技集团公司 成立时间：1992年9月 成立地点：珠海 注册资本：1.19点亿击元添加标题 法人代表：史玉柱 员工人数：100人 主营业务： m系列桌面排版印刷系统， 中后期进行多元化经营。
3.史玉柱与巨人集团公司发展大事记
1984年，史玉柱毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。后到 深圳大学攻读软科学硕士。随即下海创业。
1989年，推出桌面中文电脑软件M—6401，4个月后营业收入即超过 100万元。随后推出M—6402汉卡。
1991年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403。 1992年，巨人总部从深圳迁往珠海：同年，巨人的汉卡销量一跃而居 全国同类产品之首：史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央 领导纷纷视察巨人。 1992年，38层的巨人大厦点设击计添方加案标出题台。后来这一方案因头脑发热等 原囚一改再改，从38层到54层，再到64层，后来又蹿至70层。 1993年，巨人推出M—6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种 产品。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高 科技企业。下半年美国 的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨 人需要新的产业支柱。 1994年初，巨人大厦一期工程动土。史玉柱在一次全体员工大会上直 截了当地剖析了巨人集团的五大隐患，并明确提出巨人“二次创业”的构 想。
现代企业管理战略管理案例——巨人集团41页PPT
战略选择
战略实施
选择战略
管理战略变 革
组织结构和 设计
一、战略的概念
企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势 做出的有关全局的重大筹划和谋略。
第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点 和归宿。 第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。
第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的， 它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化 所带来的机遇； 第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势
现代企业管理战略管理案例——巨人 集团
服从真理，就能征服一切事物
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求 退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三 层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。
2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据 其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做 的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱， 我一定要还。”
生产 运营
物流 输出
推广 及销 售
服务
边 际
利 润
边 利际 润
图6-4 波特提出的价值链
企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就 像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品
核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产 品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额 更有意义。
段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战 略实施及控制阶段。
战略分析
战略选择与评价
战略实施及控制
第二节 战略环境分析
企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、 竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部 环境。
巨人集团案例分析之内部控制
三.案例分析 案例分析
巨人集团在1993年以前，其经营状况是非常乐 年以前， 巨人集团在 年以前 观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除， 年国家有关进口电脑的禁令一解除， 观的，但是在 年国家有关进口电脑的禁令一解除 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场， 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑 理智的企业纷纷压缩规模调整结构， 理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管 理当局急于寻求新的产业支柱， 理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地 产和保健饮品的多角化经营的脚步。 产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持， 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持， 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。
（三）信息与沟通
史玉柱坚持的营销理论是： 史玉柱坚持的营销理论是：专注地研究消费
者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基 础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯 准中小城市及农村市场。 在脑白金上市前，史玉柱数次深入江阴的商场、农村， 与潜在消费者进行了交流。 他突破行业内陈旧的条条框框，在国内率先推出免费 模式：“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有 钱人的钱”。
现有内部控制评价方法
目前研究中使用的内部控制评价方法主要分为三 种形式： 一.是直接根据披露的内部控制评价信息作为 指标，如管理层披露的内部控制缺陷、审计师 的审核意见等，现有研究大多采用这种方法。 二.是通过调查问卷的方式来评价内部控制质量。 三.是通过构造指数来评价内部控制质量。
中国企业内部指数10强榜单 中国企业内部指数 强榜单
新巨人利润表与资产负债表
巨人集团案例分析ppt课件
对巨人集团来说，生物工程是一 个完全陌生的领域，在对这个市 场的开拓中，由于不了解该领域 的消费者特性，尤其不熟悉这一 新领域的资金运作和营销策略， 巨人集团越陷越深。虽然19941996年，巨人集团在保健品方 面异军突起，但整个生物工程出 现全面亏损。生物工程领域萎缩 的一个重要原因还包括受巨人大 厦的拖累。
成功的原因：
1.企业的成功在于民营企业家的 创业精神，这种创业精神不仅包 括艰苦的努力奋斗，还包括善于 抓住机遇、敢于冒险的精神。 2.开发一个好的产品加上强有力 的广告宣传和渠道策略。
2018/11/17
2
走向悬崖
①外部冲击（Shock）所导 致的行业结构变化 （Structure）：随着西方 国家向中国出口计算机浪 潮，康柏、惠普、AST、 IBM等国际电脑公司开始围 剿中国的电脑公司，电脑 业于1993年走入低谷（政 策性壁垒被打破）。
巨人集团案例 分析
1.前言
目录
4.结束语
巨人集团的兴衰
2.走向悬崖
3.经验与教训
1
前言
巨人集团，曾经是一个红遍 全国的知名企业，历经不到 2年就成为销售额近4亿远， 利税近5000万元，员工达 2000多人的大企业，同样历 经不到4年就如同泡沫式的 破裂了，有人说“巨人”是 个神话，而这个神话终因史 玉柱不是神而最终破灭。
②为寻找新的产业支柱，巨人集团开始 迈向多元化经营之路一计算机、生物工 程和房地产。在1993年开始的生物工 程研究和保健品子公司（康元公司）刚 刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人 集团毅然向房地产这一完全陌生的 领 域发起了进军。欲想在房地产业中 大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的 巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节 节拔高，从最初的18层一直涨到70层， 投资也从2亿元涨到12亿元
巨人集团案例分析之内部控制31页PPT
巨人集团案例分析之内部控制
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
巨人集团战略分析ppt展示
巨人再崛起
2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公 司，谋求上市。 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公 司正式成立，运营网游《征途》，史玉柱任董事 长。 2007年6月11日，上海征途网络科技有限公 司正式更名为上海巨人网络科技有限公司。 2007年11月1日，巨人网络在纽交所成功上 市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
小组：曹玺 （组长） 赵娣 赵名扬 钟晓晨 朱爽 周兴伟 梁亲忠
上海巨人网络科技有限公司
史玉柱
本身长得 就很屌丝
1、62年被生于安徽省蚌埠市怀远县 城关镇。 2、1980年，他以安徽怀远县总分第 一的成绩从怀远一中毕业。 3、1984年毕业于浙江大学数学系， 分配至安徽省统计局。 4、1989年1月，毕业于深圳大学研究 生院，为软科学硕士。随即下海创 业。
巨人的隐忍
史玉柱沉寂两年，彻底人间蒸发。 1999年注册建立生产保健类产品的生物医 药企业——“上海健特生物科技有限公司”。 2000年12月21日注册成立“珠海市士 安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 2000年，史玉柱自称和原班底人马在 上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。 表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并 定下了2000年年底还钱的时间表。
离心多元化战略
离心多元化是指企业新发展的业务与原 有业务之间没有明显的战略适应性，所增 加的产品是新产品，服务领域也是新市场。 企业采用该战略的主要目的是从财务上考 虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 巨人集团电脑业、保中化战略
集中化战略是指主攻某一特殊的客户群、 或某一产品线的细分区段、某一地区市场。 上海健特公司主打产品 ——脑白金。
第一桶金
1989年夏，史玉柱承包天津大学深圳 电脑部，销售自己开发的M-6401桌面文字 处理系统。 4个月后，M-6401的销售额突破100万。
巨人集团内部控制案例解析PPT课件( 17页)
• 1996年元旦，史玉柱召开营销会议；将营销战略由全面进 攻改为重点突破，发动“巨不肥”会战；将大打广告战转 变为“大赠送”促销活动。5月，在子公司上缴集团总部毛 利2，570万元，史玉柱将其中850万元投人巨人大厦。7月， 集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出现 各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚 假广告、冲货的人屡见不鲜。下半年，巨人大厦急需资金。 史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金，投入巨人大 厦建设中。自94年2月至96年7月巨人大厦建设从未申请过 一分钱银行贷款。但史玉柱此时想从银行贷款建楼时，宏 观调控政策正在深入执行，却难以得到银行的支持。9月11 日，巨人大厦完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大 厦首层大堂（相当于三层楼高）完工。
•
5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。
•
6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。
•
7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
•
8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。
2、对子公司财务管理缺乏应有的监督
谢
谢！
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
资金活动内控案例以巨人集团为例-PPT课件
启示
• 内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅 是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管 理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机 制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合 所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市 场与技术）。这些条件和基础在不同的企业表现 不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的 关注点却基本相同。我们结合巨人集团的案例， 来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。
• 内控指引：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资， 可能导致企业筹资成本过高或债务危机。 • 分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，未对筹资方案面临 的风险做出全面的评估，筹资规模巨大，筹资来源单一且欠缺 抗风险能力，也未提出有效应对各种筹资风险的方法。 • 房地产项目在缺乏强有力的金融资本作为后盾的基础之上，片 面的认为保健品收入完全能满足巨人大厦建设的资金需求，采 用了全凭自有资金开发的方式兴建巨人大厦。果然，筹资规模 的巨大使渐走下坡路的生物工程销售收入不堪重负，不但无力 提供巨额建设资金，最后把整个集团也拖垮。 • 巨人集团进行筹资决策时对资金来源预期过于乐观，当时由于 宏观政策因素使巨人集团无法从银行取得贷款，最终资金链断 裂，导致了巨人集团的失败。
• 内控指引： 企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查 ，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采 取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。
• 分析： 2019年下半年，巨人大厦建设资金紧缺，市场上产品销 售下降的颓势和企业内部机制不畅造成的漏洞的压力更大，这 可是硬碰硬的压力，巨人集团作出了错误的抉择，抽调生物工 程的流动资金去支撑大厦的建设。
?事实证明这个资金调度的决定不但没有起对建好巨人大厦起到较大的作用反而造成了生物工程公司资金短缺维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位结果生物工程一度停产其他业务迅速萎缩巨人集团资金链夏然中断
巨人集团多元化分析ppt课件
资本成本。
2）财务失控 随着多元化经营道路的 发展，企业规模急速扩 大，集团化管理成为必 然。集团公司管理的主 要任务是集团公司的整 合。没有整合的集团公 司难于发挥集团的整体 优势，点充击其添量加是标一题个大 拼盘，各个属下各自为 政，集团内部难于协调 运作，财务失控也就在 所难免。这也成为巨人 集团最后财务出现严重 问题的诱因之一。
由海尔的成功给我们的启示： 一、要培育好主导产业、核心竞争力的 成功以及资源富余能力
二、所选新产业群其所处行业要有高吸 引力，同时要与主导产业有适当相关度
三、要选择恰当的多元化经营契入时机、 节奏与方式
五.今天的“巨人”
今天的“巨人”已经不是往日的“巨人”了。现在存 在的是,但史玉柱还是那个史玉柱。
1989年，推出桌面中文电脑软件M—6401，4个月后营业收入即超过 100万元。随后推出M—6402汉卡。
1991年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403。 1992年，巨人总部从深圳迁往珠海：同年，巨人的汉卡销量一跃而居 全国同类产品之首：史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央 领导纷纷视察巨人。 1992年，38层的巨人大厦点设击计添方加案标出题台。后来这一方案因头脑发热等 原囚一改再改，从38层到54层，再到64层，后来又蹿至70层。 1993年，巨人推出M—6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种 产品。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高 科技企业。下半年美国 的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨 人需要新的产业支柱。 1994年初，巨人大厦一期工程动土。史玉柱在一次全体员工大会上直 截了当地剖析了巨人集团的五大隐患，并明确提出巨人“二次创业”的构 想。
1）资金短缺 巨人集团为追求资产的盈 补性，以超过其资金实力 十几倍的规模投资于一个 自己生疏而资金周转周期 长的房地产行业，使公司 有限的财务资源被冻结， 从而使公司的资金周转产 生困难。生物工程因正常 运作的点基击本添费加用标和题广告费 用不足而深受影响。巨人 集团从事房地产开发和建 设，却未向银行申请任何 贷款，不仅使企业白白浪 费了合理利用财务杠杆作 用从而给企业带来效益的 可能机会，而且也使企业 因放弃举债而承担高额的
2）财务失控 随着多元化经营道路的 发展，企业规模急速扩 大，集团化管理成为必 然。集团公司管理的主 要任务是集团公司的整 合。没有整合的集团公 司难于发挥集团的整体 优势，点充击其添量加是标一题个大 拼盘，各个属下各自为 政，集团内部难于协调 运作，财务失控也就在 所难免。这也成为巨人 集团最后财务出现严重 问题的诱因之一。
由海尔的成功给我们的启示： 一、要培育好主导产业、核心竞争力的 成功以及资源富余能力
二、所选新产业群其所处行业要有高吸 引力，同时要与主导产业有适当相关度
三、要选择恰当的多元化经营契入时机、 节奏与方式
五.今天的“巨人”
今天的“巨人”已经不是往日的“巨人”了。现在存 在的是,但史玉柱还是那个史玉柱。
1989年，推出桌面中文电脑软件M—6401，4个月后营业收入即超过 100万元。随后推出M—6402汉卡。
1991年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403。 1992年，巨人总部从深圳迁往珠海：同年，巨人的汉卡销量一跃而居 全国同类产品之首：史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央 领导纷纷视察巨人。 1992年，38层的巨人大厦点设击计添方加案标出题台。后来这一方案因头脑发热等 原囚一改再改，从38层到54层，再到64层，后来又蹿至70层。 1993年，巨人推出M—6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种 产品。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高 科技企业。下半年美国 的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨 人需要新的产业支柱。 1994年初，巨人大厦一期工程动土。史玉柱在一次全体员工大会上直 截了当地剖析了巨人集团的五大隐患，并明确提出巨人“二次创业”的构 想。
1）资金短缺 巨人集团为追求资产的盈 补性，以超过其资金实力 十几倍的规模投资于一个 自己生疏而资金周转周期 长的房地产行业，使公司 有限的财务资源被冻结， 从而使公司的资金周转产 生困难。生物工程因正常 运作的点基击本添费加用标和题广告费 用不足而深受影响。巨人 集团从事房地产开发和建 设，却未向银行申请任何 贷款，不仅使企业白白浪 费了合理利用财务杠杆作 用从而给企业带来效益的 可能机会，而且也使企业 因放弃举债而承担高额的
最新巨人集团的兴亡(内部控制)
三、案例分析
➢ 巨人集团内部控制
l 战略与经营目标确定
巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与 巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业 管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略 风险增大。
➢风险控制与监督机制的缺乏
巨人的债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱以零负债为 荣，没有很好的有效地利用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，巨人子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资 金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。
巨人集团的兴亡(内部控制)
目录
1.公司简介 2.背景知识 3.案例分析 4.总结与思考
一、公司简介
1）老巨人集团简介
1991年4月，珠海巨人 新技术公司成立；1993年 7月，巨人集团下属全资 子公司38个，成为中国第 二大民营高科技企业；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
董事长史玉柱简介
史玉柱，安徽人。1986 年毕业于浙江大学数学系， 之后进入深圳大学攻读软科 学管理硕士研究生。2007年， 史玉柱当选“2007最具影响 力企业领袖”。2008年12月 20日，史玉柱获“中国改革 开放30年创新人物”
未完工的巨人大厦
二.背景知识
➢ 内部控制的种类与原则
种类：内部会计控制,内部管理控制。 原则：1． 有效性原则
2． 谨慎性原则 3. 全面性原则 4. 及时性原则 5． 独立性原则
➢内部控制作用
（一）提高会计信息资料的正确性和可靠性。 （二）保证生产和经管活动顺利进行。 （三）保护企业财产的安全完整。 （四）保证企业既定方针的贯彻执行。 （五）为审计工作提供良好基础。
巨人集团内部控制案例分析
巨人集团内部控制案例分析财会信报/2009年/8月/17日/第B08版内控“巨人”内部控制案例分析李玉海引言巨人集团演绎了中国“知识青年”冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇的财富故事掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。
以1997年为分界线，之前为老“巨人”，高开低走，盛极而衰；之后为新“巨人”，惊天逆转，涅磐重生。
是宿命还是另有玄机?作者认为.这和巨人的内控密不可分。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。
一、老“巨人”的衰落——内控环境紊乱(一)战略与经营目标确定“巨人”是国内明确提出“管理也是生产力”的现代企业，同时也是一家很有危机意识的企业。
史玉柱曾冷静地指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞五大隐患。
但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进。
1994年8月，史玉柱提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。
但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。
巨人集团案例分析之内部控制共31页文档
巨人集团案例分析之内部控制
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
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老“巨人”集团的信息与沟通
老“巨人”还犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误。在巨人 集束式投放市场的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭 香”，与当时最畅销的“娃哈哈儿童营养液”极其类似。在 一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素， Conten01 造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”在当时已经是国内 最大的饮料食品企业的娃哈哈，就此向杭州市中级人民法院 起诉。 1996年10月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失
理的路子，在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而实力
亦逐步增强的情Байду номын сангаас下，才开始实施自主开发、品牌经营的战 略。
在某种意义上，正是老“巨人”超越现实的发展战略，使它
从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。
老“巨人”的战略与经营目标
巨人是国内第一个明确提出“管理也是生产力”的现代企业，并在 制度上形成了一种机制，同时巨人也是一家很有危机意识的企业。 史玉柱在盛誉面前，仍然冷静地指出巨人集团存在五大隐患： 创 业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单 Conten01 一、开发市场能力停滞。 但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进，其他四大隐患 则没有根本改观。1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是 走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元
售额为5.6亿元，但烂账却有3亿多。资金在各个环节被无情
地吞噬，也是资金链断裂的导火索。 史玉柱对此想出的最后一个办法竟是，组织全国总公司经理
和总部中层以上的干部参观广东省高明市的重刑犯监狱。
老“巨人”集团的信息与沟通
老“巨人”时期，史玉柱迷信军事化的狂赌和广告攻势。1995年2 月，史玉柱下达“三大战役”的“总动员令”，发动广告攻势。 老“巨人”以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品 三大系列的30个新品，其中主打的保健品一下就推出12个品种， Conten01 减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念， 号称中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动。
Conten01 场覆盖面有限。 北京联想的成功经验是，在前十年的积累期基本上走的是代
理的路子，在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而实力
亦逐步增强的情况下，才开始实施自主开发、品牌经营的战 略。
在某种意义上，正是老“巨人”超越现实的发展战略，使它
从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。
老“巨人”的监审委总裁李敏指出，总公司对子公司不同程度 地失控，子公司坐交货款、财务流失严重：财务账本不能及时
反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，
但仍挂在账上；有些人胆子更大，严重侵占公司财产。
老“巨人”集团的风险控制与监督
连内部的《巨人报》也发出了惊呼：“在我们巨人集团内部 竟有这么多触目惊心的违规违法事件，几万、几十万甚至上 百万资产在阳光照不到的地方流失了”。 在老“巨人”走向溃败的前夜，公司一片混乱，欺上瞒下成 Conten01 风，都说自己做了多少事，结果全是虚报。当年，脑黄金销
仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，与媒体的关系迅速恶 化。于是种种原本在地下流传的江湖流言迅速地在媒体上被 Conten01
一一放大曝光，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然
倒塌。史玉柱曾十分不可理解地感慨道：“巨人一直是一个 ‘新闻企业’，我本人也是个‘新闻人物’，想不当都不行。
以前新闻总说巨人好，这也好那也好，现在说巨人这也不好
四、新“巨人”的内部控制分析
（一）战略与经营目标确定
新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功
后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。在新的战略思 想指导下，新“巨人”环环相扣地进入保健品、金融、IT行 Conten01 业，全面取得成功。 （二）风险控制与监督 新“巨人”时刻保持着公司的现金流和财务健康（负债 率维持在5%的标准上）。 “款到提货”是脑白金的市场销 售原则，而且大小经销商一视同仁。
软件等，主业的技术创新是当初老“巨人”成就辉煌的关键。
老“巨人”的战略与经营目标
但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电
脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市
老“巨人”的战略与经营目标
但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电
脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市
Conten01 场覆盖面有限。 北京联想的成功经验是，在前十年的积累期基本上走的是代
化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热
和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。
老“巨人”的战略与经营目标
史玉柱希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的 品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受 阻以及管理机制上的矛盾。涉足的电脑业、房地产业、保健 品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急 Conten01 于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危 机更是拖垮了整个公司。 巨人大厦对老“巨人”来说，具有标志性的意义。巨人大厦 定位为写字楼，但珠海商业不发达，写字楼市场很萧条。随
着珠海城市规划向西发展，巨人大厦所处的银桦路甚至已经
不是珠海的中心地带。
老“巨人”的战略与经营目标
但争做中国第一高楼的政绩诉求，使史玉柱的欲望不断膨胀。
拟建的巨人大厦设计楼层，从初始设计18层（自用），不断
加码到38层、54层、64层，开工典礼时宣布建78层，投资预 算也从2亿元涨到12亿元。
Conten01 从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，老“巨人”未
申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。 患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支
持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做
法，将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，生物 工程连维持正常运作的费用都不足，结果是踌躇满志的多元
化经营变成了糟糕透顶的多元化失败。
老“巨人”集团的风险控制与监督
老“巨人” 设立的董事会是空的，其他几位老总都没有股
份，决策时很少坚持自己的意见，也无法干预史玉柱的决策。
这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高 效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时， Conten01 缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏 力，那么企业的运行就相当危险。 曾出任老“巨人”常务副总裁的王建评价史玉柱：最大的缺
L/O/G/O
新老“巨人”集团 的内部控制分析
一、背景介绍
“巨人”演绎了中国知识青年冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧， 和最为传奇、商业史书般的财富故事。 掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大 陆富豪第八位；继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负 债2.5亿元之巨的全国“首负”，重新崛起甚至超越过往的 成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”（2007）。 -----“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，以1997年为分界线， 之前为老“巨人”，高开低走、盛极而衰；之后为新“巨 人”，惊天逆转、涅磐重生。是宿命，还是另有玄机？ 内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制 的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。
（2）风险控制与监督
为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察 队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场， 市级纠察队再查县级市场。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚， 奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同 Conten01 时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。
点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债
理论。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲。由于缺 乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构
始终处在一种不合理的状态。
老“巨人”集团的风险控制与监督
在老“巨人”营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万元 到5000万元，最高曾突破7000万元，完全可以陆续申请流动资 金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来 盖巨人大厦。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，反而成 Conten01 了老“巨人”突发财务危机的致命伤。
二、老“巨人”集团的陨落
老巨人集团简介
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立。 1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中 国第二大民营高科技企业。
史玉柱的创业史
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M －6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中 (unit: $) 的“第一桶金”，奠定了巨人集团创业的基石。 1991年4月，成立珠海巨人新技术公司，迈开“巨人”的第 一步。 1993年7月，巨人集团下属全资子公司已经发展到38个，是 仅次于四通公司的中国第二大民营高科技企业。
四、新老“巨人”集团内部控制带给我们 的启示与反思
（一）制度先行，内控优先。
内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，
在企业的发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析不难发 现，老“巨人”的失败和新“巨人”的成功不是偶然的，内部控
制因素是引起“巨人”变迁的内在原因。
“巨人”过山车的表现，毕竟太过惊险。只有依靠内部控制 的保驾护航，才能像新“巨人”那样达向成功，从而避免老“巨
73% 1994年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土。同