《企业战略管理》第7章 企业成长战略

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企业成长战略判断基准是哲学核心读后感

企业成长战略判断基准是哲学核心读后感

1、明确自身的核心能力和优势:通过分析市场需求、竞争对手、自身资源 等因素,企业可以明确自身的核心能力和优势,从而制定合适的成长战略。
2、发现市场机会:通过分析市场需求和竞争对手的不足,企业可以发现市 场机会,从而在这些领域中获得竞争优势。
3、优化资源配置:企业可以根据自身的核心能力和市场机会,优化资源配 置,以提高企业的效益和竞争力。
4、提升企业文化:通过建立良好的企业文化,企业可以激发员工的积极性 和创造力,从而提高企业的绩效和竞争力。
5、承担社会责任:通过承担社会责任,企业可以提高自身的社会形象和声 誉,从而获得更多的商业机会和竞争优势。
三、结论与展望
企业成长战略判断基准是指导企业在不断变化的市场环境中保持持续竞争优 势的重要哲学核心。通过明确自身的核心能力和优势、发现市场机会、优化资源 配置、提升企业文化以及承担社会责任等方面,企业可以制定合适的成长战略, 从而实现持续成长。未来,随着市场竞争的不断加剧和市场环境的不断变化,企 业成长战略判断基准将会更加重要和具有挑战性。
企业成长战略判断基准是哲学 核心读后感
目录
01 一、企业成长战略判 断基准的哲学核心
03 三、结论与展望
02 二、企业成长战略判 断基准的实践意义
企业成长战略判断基准是近年来企业战略管理领域的热点问题之一,其涉及 到企业如何在不断变化的市场环境中保持持续竞争优势。本文将探讨企业成长战 略判断基准的哲学核心,并从以下几个方面进行阐述。
一、企业成长战略判断基准的哲 学核心
企业成长战略判断基准的哲学核心可以概括为以下几点:
1、适应市场需求:企业要不断适应市场变化,满足客户需求,才能在激烈 的市场竞争中立于不败之地。
2、不断创新:创新是企业成长的关键,只有通过不断创新,才能获得持续 竞争优势。

企业成长战略研究的三种理论基础观

企业成长战略研究的三种理论基础观

企业成长战略研究的三种理论基础观引言当前,中国正处于经济转型的关键阶段,作为全球最大的新兴经济体,中国的转型吸引了全世界的目光。

中国企业作为经济转型与践行中国梦的重要微观载体,其成长也得到了社会各界的广泛关注。

在转型经济独特情境下,中国企业成长战略的选择和理论解释是否也具备足够的独特性?这是一个富含理论与实践价值的问题。

企业究竟是如何选择成长战略、如何成长起来的,是企业战略管理理论关注的永恒焦点。

目前,在企业成长战略的选择方面,西方理论界已经发展出三种不同的理论视角———基于企业外部环境的产业基础观(IO)、聚焦企业内部资源能力的资源基础观(RBV)以及关注制度情境的制度基础观(IBV)。

其中,IO主张企业成长的外生性,强调企业外部环境,尤其是企业所在产业结构特征对企业成长战略的选择具有决定性作用,并认为企业成长或竞争优势主要来源于产业的吸引力[1]。

RBV则强调企业成长的内生性,认为虽然市场结构、产业基础等外部因素确实会对企业成长产生影响,但它们并非决定性因素。

企业内部异质性资源与能力才是企业成长与竞争优势的重要来源[2,3]。

近年来,随着新兴经济体制度变革和社会转型的深入,制度因素对企业成长的影响逐渐为学者们关注,IBV也因此逐渐形成。

IBV认为,制度并非企业战略分析的背景条件,而是企业成长战略选择的决定性因素[4]。

相关研究发现,IBV更适于解释转型经济情境下的企业战略行为,其已成为探究新兴经济体中企业战略选择的第三根支柱[5]。

以上三种理论视角或多或少在一定程度上解释了企业成长战略的选择。

然而,单一理论视角的研究往往忽略了其它理论视角因素的影响———甚至是至关重要的影响,结果造成必要条件变量的缺失以及战略管理理论与实践的背离。

事实上,国外大量研究已经表明,单一理论视角严重削弱了理论对企业管理实践的指导意义[6]。

《企业成长战略》PPT课件

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本节将讨论:
• 纵向一体化的含义与形式
• 交易成本理论简介
• 纵向一体化的收益与风险
• 成功的纵向一体化
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案例1:日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路,靠着一丝不苟的家传手艺,零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业(以精工集团为代表)在战 后得到恢复时,其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
优先考虑自己拥有的原材料生产能力。
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战略风险(续)
• 生产失衡:生产能力不均衡使每个环节 都要销售产品。
• 占用资金:高固定成本和资金需求;退 出障碍大。
• 管理复杂:需要的管理知识增加。
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四、成功的纵向一体化
日本企业的纵向一体化
• 注重关键环节的一体化 • 注重对销售环节的一体化 • 广泛的采用准一体化
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【小资料】
• 英国著名的研究管理思维的大师——德·波诺,说了 这样一段话:美国企业界存在的一个很大的问题是: 当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正 像挖金子一样,当你挖下20英尺但还没有发现金子 时,你的战略会是再挖2倍的深度。但是,如果金子 是在距你横向20英尺处,那么,不论你挖多久也永 远找不到金子。
组织形式:
1. 某个部门
2. 分公司
3. 控股子公司
产权形式:
– 完全一体化。全资或控股。
– 准一体化。参股。 编辑版ppt
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纵向一体化的程度与方向
纵向一体化程度: • 完全一体化; • 锥形一体化(部分一体化)。 纵向一体化方向: • 向前一体化(与产品流向相同); • 向后一体化(与产品流向相反)。 • 纵向一体化(完整的产品流向)。

邵一明第二版战略管理第7章_企业战略联盟

邵一明第二版战略管理第7章_企业战略联盟

第1节 战略联盟概述
企业成长的方式
●企业成长有三种基本方式:内部扩张、并购和战略联盟。
●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式,其概念最早 是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先 提出的。自20世纪80年代以来,战略联盟在欧美和日本企业 界得到了迅速的发展,尤其是跨国公司之间在全球市场竞争 中纷纷采取这种合作方式。
精品课程教材
战略管理
主 编:邵一明
中国人民大学出版社
第7章 企业战略联盟
第一节 第二节 第三节 第四节 战略联盟概述 战略联盟的动因及形式 战略联盟中的竞争与合作 组建战略联盟应注意的问题
学习目标:
学习企业战略联盟的基本概念 掌握战略联盟的基本特征 了解战略联盟的动因 分析企业战略联盟的竞争与合作关 思考并分析战略联盟中应该注意的问题
第1节 战略联盟概述
战略联盟的特征
1 组织的松散性 2 合作与竞争共存 3 行为的战略性 4 地位的平等性
5 优势的互补性
6 范围的广泛性
第1节 战略联盟概述
战略联盟的发展趋势
在科技飞速发展的全球化竞争中,任何单个企业的力 量都是有限的,即使是实力雄厚的跨国企业也面临着巨大 的竞争压力,为了实现跨国公司的战略目标,跨国公司必 须与其他企业,甚至是竞争对手合作,以增强各自企业的 竞争优势,共同分担进入新技术领域的风险,因此大型跨 国公司纷纷建立广泛的战略联盟。
创立时间 1923年
1930年 1938年 1939年 1954年
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雅普公司
1920年
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三星电子:通过战略联盟合作学习
• 1990年,新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题,他们 很快发现,在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造 系统(FMS),而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而,当时 三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS,三星电子采取了许多方法, 除了内部钻研之外,更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为 此,他们采取了三方面的措施: • 首先,三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企 业,希望通过深入合作学到FMS技术。 • 其次,在挑选供应商时,三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三 星电子的产品众多,很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星 的业务合作关系,三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。 • 再次,三星电子采取迂回战术,避开那些拒绝分享制造技术的大型企业, 转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作,以避免技术转 移的障碍。 • 多管齐下,三星电子掌握了正宗的FMS技术,并迅速学以致用,将其应用 到生产系统的改造和优化中,取得了明显成效。例如,在三星微波炉制造 厂,原来长度达米的生产线缩减为米,每台微波炉的制造时间从分钟缩减 为分钟,而且一天之内可以转换四五种不同的产品。

7企业成长战略

7企业成长战略
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按照物质流动的方向,该战略又可分为后向一体 化战略和前向一体化战略 (1)后向一体化战略 后向一体化战略是指企业与供应企业之间的联合, 目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料 的供应,加强对所需原材料的控制而采取的一种战略 形式。 (2)前向一体化战略 前向一体化战略是指企业与用户企业之间的联合,目 的是为了促进和控制产品的需求而采取的一种战略形 式。
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2.横向一体化成长战略 该战略也称为水平一体化成长战略,是指处于 相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联 合。其实质是资本在同一产业或部门内的集中,目 的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 其实现方式主要有两种:契约式联合、合并同行业 企业。
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二、纵向一体化成长战略的优点和缺点 (一) 优点 1.了解市场信息,提高产品差异化水平; 2.降低成本; 3.加强生产过程的控制。 (二) 缺点 (1)弱化激励效应 ; (2)加大了Байду номын сангаас理难度; (3)降低经营灵活性; (4)需要较多的资金;
成长战略 密集型战略 一体化战略 多元化战略 纵向一体化 前向一体化 后向一体化 横向一体化 市场开发 产品开发 市场渗透 横向战略 growth strategy intensive strategy integrated strategy diversification strategy vertical integration forward integration backward integration horizontal integration market development product development market penetration horizontal strategy

《企业战略管理》第7章 企业成长战略

《企业战略管理》第7章 企业成长战略
导入案例
对于呷哺呷哺近年来迅猛的发展态势,业内人士认为,2009年11月呷哺 呷哺获得了英联私募5000万美元的注资后现金流充裕,其跑马圈地的扩张速 度进一步加快。数据显示,这一年中,面临国际金融危机爆发的不利局势,呷 哺呷哺仍开设新店超过40家,店面增长幅度67%,远高于上一年。这一数字甚 至与企业前10年的开店总和不相上下。此外,其2009年的营业额达到约4亿元, 利润增长幅度超过70%,在同业态商家中处于领先。
二是吸引竞争对手的用户。三是吸引新用户。
Chapter 第一节 密集型成长战略
二、密集型成长战略的实现途径
(二)市场开发 所谓市场开发,是指将现有产品和新市场进行组合,用现有的产品开辟新的市
场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群,从而扩大产品销售量的战略。 市场开发主要有以下两种方式。
(1)增加不同地区的市场数量。 (2)进入其他细分市场。 市场开发战略可以通过寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等来实现。 它具有能够提高市场份额,扩大企业知名度的优点,缺点在于增加了销售费用,增 加了渠道管理的难度,加大了企业的销售风险。
Chapter 第一节 密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
(一)密集型成长战略的基本概念和特征 所谓密集型成长战略,是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面
的潜力,以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为集约 化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略,是较为普遍采用的 一种企业战略类型。
Chapter 第七章 企业成长战略
导入案例
呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。呷哺呷哺餐饮 管理有限公司董事长贺光启表示,英联私募的经营理念先进,为呷哺呷哺的成 本控制提供了有益经验,包括合理选址等方面。近期,呷哺呷哺还将着手引入 进口原材料,逐步向高端餐饮领域拓展。

管理学第七章战略计划

管理学第七章战略计划

p 12
辅助活动
1、企业基础设施,包括总体管理、计划、财务、会 计、法律、信息系统等价值活动; 2、人力资源管理,包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动; 3、技术开发,包括基础研究、产品设计、媒介研究、 工艺与装备设计等价值活动; 4、采购,包括原材料采购以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值 活动。 5、评价企业的辅助价值活动

p 22
产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场,确定产品或 服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。 整体产品,向市场提供的能满足人们某种需要的 一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩 增产品三个层次。 产品定位策略: 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略

p 23
第二节 战略选择


战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁,了解了企 业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选 择是企业选择恰当的战略,从而扬长避短,趋利避害和满 足顾客。 可供选择的战略类型
定义 成本 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品, 领先 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 基本 特色 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树 战略 优势 一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质,并 赋予其独特的地位以满足顾客的要求。 目标 企业选择产业内一种或一组细分市场,量体裁衣, 集聚 为它们服务而不是为其他细分市场服务。 分类 战略
档次
高档 中档
儿 童
农村
低收入
低档
还有:性别、民族、季节等
p 20
典型的工业品市场细分标志: 地理因素:产业、企业规模、地理位置等; 生产运作变量:顾客的能力、技术水平等; 采购方式因素:买方企业集权程度、内部权力

企业成长战略相关案例

企业成长战略相关案例
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旅游、不动产、休闲 地的开发
地产 开发
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980
迪士尼的多元化发展
1990
2008
企 业 成 长
•杭州上城区 •扩张:小鱼吃大 鱼 校办企业
•厂长负责制 •果奶大战:乐百 投资决策权 氏 人事权 •深入农村市场 •研制生产营 •隐秘改制: 养口服液 MBO •11年婚姻,“中国式离 婚” •1996年达能之恋 •重庆涪陵并购 •非常可乐笑傲江湖 (2000) •童装多元化失败
经营业绩
成功原因
亚泰的多元化, 就是在完善产业链基础上有重点的多元化。一 个显著特点就是各产业间的关联度比较高,通过不断调整内部 结构,改善管理,能够自我循环和良性发展。 “房地产———水泥———煤炭” 上下游相关的产业链。目前, 亚泰水泥业在全国排第7 位, 房地产业在吉林省占据领先地位, 两大主业都形成了规模化优势。集团公司还确立了“主业突出、 强化协同、动态调整”的发展战略,继续以水泥、房地产业为 主,向上游发展煤炭产业,同时加大金融产业投资力度。 金融方面:东北证券的第一大股东,亚泰集团正在运作投资江 海证券、吉林银行, 形成产业资本与金融资本双轮驱动的发展 模式。对目前规模和投入较小的医药、商贸产业,将根据产业 发展前景、比较优势和盈利能力,探讨创业板上市、资产证券 化、资产变现等多种方式, 逐步对产业结构进行优化调整。 医药、商贸同样是产业链一体化

中级经济师工商管理专业高频考点打印版(全章节)

中级经济师工商管理专业高频考点打印版(全章节)

中级经济师工商管理专业高频考点打印版(全章节)第一章企业战略与经营决策【本章考情概述】本章共4节,根据历年考情,考核分值约为19分,主要从企业战略角度出发,介绍了制定战略和进行决策所必须具备的基本知识。

本章属于案例重点章,近年均在本部分考核案例分析题,出题较灵活、深入,考生必须对很多概念进行深刻的分析和理解才能顺利解题。

复习时,对于一些重点概念必须以教材为基础,结合历年考题的出题方式和规律进行理解和记忆。

企业战略的特征与战略管理的内涵【考频:近五年考察4次】【考点点评】此考点主要内容是企业战略的特征、层次及企业战略管理的基本任务。

企业战略的层次为考查重点,常以单选题形式考查。

企业战略的三个层次考查比较灵活,题目常给出材料让考生分析属于哪种战略层次。

企业战略的三个层次概念虽然简单,但是结合材料,进行分析和区分就显得困难很多,出题人会利用这一点来出一些比较有难度的题目。

做此类题目的秘籍就是抓住与关键词语相关的信息,这样就会准确快速的找到答案。

(总体战略:确定企业经营范围、经营领域;业务战略:为了获得或提高业务/产品的竞争优势、竞争地位;职能战略:各职能部门做出的具体实施战略)【经典真题示例-2016年】某化妆品企业为了扩大产品的销量,拟定了新的市场营销战略,积极开展市场营销活动,从企业战略层次分析,该企业的此项战略属于()。

A.企业总体战略B.企业紧缩战略C.企业稳定战略D.企业职能战略【答案】D【解析】题目材料中叙述的某化妆品企业所做的一系列的措施“拟定了新的市场营销战略,积极开展市场营销活动”,这些措施很明显都是销售部门做出的具体实施战略。

销售部门是企业的一个职能部门,由各职能部门做出的具体实施战略属于企业职能战略,故选D。

【经典真题示例-2014年】为了提升市场竞争地位,某汽车制造企业成立跑车事业部,投资研发运动型硬顶敞篷跑车,并开展市场营销活动,从企业战略层次分析,该企业的此项战略属于()。

企业战略管理期末考试试题和答案(一)

企业战略管理期末考试试题和答案(一)

企业战略管理期末考试试题和答案(一)企业战略管理考试试题(一)一、名词解释(每个名词4分,共20分)1(战略制定2(六种力量模型3(转向战略4(集中化战略5(财务战略二、判断正误(在正确表述后的括号里划“?”,在错误表述后的括号里划“X”,每小题1分,共7分)1(1965年波特在其著作《企业战略论》一书中,把企业战略实现要素概括为四个方面。

( )2(进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低,以及现有企业的反应程度。

( ) 3(对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。

( ) 4(衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性.( )5(战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。

( ) 6(纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。

( ) 7(竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。

( )三;单项选择题(每小题1分,共10分)1(( )于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书,是群体分析方法的代表作.A(安索夫 B(波特C(安德鲁斯 D(伊丹敬之2(战略集团是指在产业中同样的战略领域,遵循着相同或类似战略的( )。

A(公司群体 B(相同企业D(相同行业 C(类似企业3(一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是( )。

A(高利润高风险 B(稳定的高利润C(低利润高风险 D.稳定的低利润4(反映企业成长性的指标有( )。

A。

销售收人增长串 B(人均净利润C(总资产周转率 D(流动比率5(多元化战略是由新产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。

A(现产品 B。

原市场C(现市场 D(新市场6(在产品一市场3X3矩阵中,市场转移战略是由原有产品与()组合而成的战略。

A(原有市场 B.相关市场C(新兴市场 D(以上都不是7(所谓差异化战略,是指为使企业产品与( )有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。

战略管理选择练习题

战略管理选择练习题

战略管理选择练习题站略管理教程选择题汇总第一章1.企业战略管理的理论特征有()A.高层次性B.整体性C.竞争性D.动态性2.企业的成长方向战略有()A.市场渗透B.市场开发C.产品开发D.多元化3.企业的协同效应可以表现在()A.销售协同B.运行协同C.产品协同D.管理协同4.下列不属于安索夫管理战略的()A.产品与市场范围B.增长向量C.竞争优势D.协同效应5.由现市场与现产品组合而产生的企业成长策略()A.市场渗透B.市场开发C.产品开发D.多元化6.产品开发战略是一种由()A.现产品现市场B.现产品新市场C.新产品现市场D.新产品新市场7.一般企业市场的三个层次()A.公司战略B.职能战略C.产品战略D.竞争战略8.企业最高管理层指导和控制企业行为的最高行动纲领()A.公司战略B.竞争战略C.职能战略D.产品战略9.下列属于竞争战略的是()A.营销战略B.财务战略C.研究与开发战略10.战略管理过程包括()A.战略分析 B .战略制度 C.战略实施 D.战略控制11.外部环境分析的主要目的在于找出企业所面对的()A.优势与劣势B.机会与威胁C.优势与机会D. 劣势与威胁12.企业内部的各种环境因素一般可分为()A.企业形象B。

企业的战略能力C.企业资源条件D.企业文化与利益相关的期望13.企业战略管理最早出现在()A.德国 B.日本 C.美国 D.英国14.企业的长期计划阶段开始于()A.20世纪初B.20世纪60年代C.20世纪80年代D.20世纪50年代15.著名战略学家钱德勒的作品是()A.《战略优势》B.《战略与机构》C.《应变的战略》D.《竞争战略》答案:1.ABD 2.ABCD 3.ABD 4.D 5.A 6.C 7.ABC 8.A 9.C 10.ABCD 11.B 12.BC 13.C 14.D 15.B第二章1.竞争对手分析模型的四个基本要素()A.未来目标B.自我假设C.现形战略D.潜在能力2.规模经济作为行业进入壁垒,主要影响因素的行业是()A.钢铁业B.保健品C.汽车制造业D.造船业3.在下列行业中进入壁垒以产品差异优势为主的行业是()A.钢铁业B.保健品C.汽车制造业D.造船业4.在产业生命周期中,竞争相对激烈的时期是()A.新产品拖入期B.快速成长期C.成熟期D.衰退期5.进入壁垒高退出壁垒低的行业是()A.高利润高风险B.地利润高风险C.稳定的高利润D.稳定的低利润6.市场竞争中此起彼伏的价格大战是由于行业的()A.产品单位成本高B.变动成本高C.固定成本高D.库存成本高7.进入威胁的大小主要取决于()A.进入壁垒的高低B.退出壁垒的高低C.产业内竞争程度D.现有企业的反应程度8.SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件外部环境各种因素进行系统评价他的内部环境因素有()A.内部优势B.内部劣势C.外部机会 D。

《管理学》第七章重难点笔记

《管理学》第七章重难点笔记

《管理学》第七章重难点笔记第七章战略性计划与计划实施7.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、基本概念1.战略性计划,是指应用于整体组织的,为组织未来较长时间(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

它的任务不在于企业的目前状况,而在于关注企业的未来状况。

2.战术性计划,是指规定如何实现总体目标的细化的计划。

它需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。

3.全面地完成计划,是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划,不能有所偏废。

4.均衡地完成计划,是指根据不同时段的具体要求,做好各项工作,按年、季、月,甚至旬、周、日完成计划,以建立正常的活动秩序,保证组织稳步地发展。

二、战略环境分析战略环境分析是为战略决策和选择服务的,包括对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客的分析。

1.外部一般环境外部一般环境,或称总体环境,是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境,其大致可归纳为政治、社会、经济、技术和自然五个方面。

(1)政治环境。

包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。

(2)社会文化环境。

包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

(3)经济环境。

包括微观和宏观两个方面的内容。

(4)技术环境。

除了包括与企业所处领域直接相关的技术手段的发展变化外,还有国家对科技开发投资和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。

(5)自然环境。

指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。

2.行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。

根据美国学者波特的研究,一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力,如图7-1所示。

这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力,并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。

企业成长战略

企业成长战略

企业成长战略企业成长战略是企业发展的重要一环,它涉及到企业的长远规划和方向。

在开展企业成长战略之前,首先需要对企业现状进行一个全面的、深入的分析,了解其内部环境和外部环境的各种因素,包括市场需求、竞争对手、人力资源、技术等等。

企业成长战略的制定主要包括以下几个方面:1.明确企业的目标和愿景企业的目标和愿景是企业成长战略的核心。

企业的目标应该明确、可衡量和可实现。

愿景则是对企业未来的美好愿景的描述。

只有明确企业的目标和愿景,才能制定出具体的成长战略。

2.分析市场和竞争对手企业的成长离不开市场的反应和竞争对手的行动。

市场分析是企业成长战略的前提,需要深入了解市场需求、消费者的行为习惯以及市场中各种价格和产品的变化等。

在了解了市场的基本情况之后,采取一些策略手段来应对竞争对手的行动也是非常必要的。

3.制定产品和服务的策略企业的产品和服务非常重要,对于企业的成长至关重要。

制定产品和服务的策略,需要深入了解客户需求,制定符合市场需求的产品和服务,并持续不断地进行优化和升级。

4.建立人才管理体系人才是企业最重要的资产之一,而建立一个有效的人才管理体系是企业成长战略中必不可少的一环。

需要做好招聘、培训和激励,通过各种方式吸引招聘优秀人才,并建立完善的培训计划来提升员工的综合素质。

5.运用科技创新科技创新是企业成长战略中非常重要的一环。

要想实现企业的长远发展,必须从科技创新方面入手。

通过技术创新,可以研发出符合客户需求、在市场中具有差异化竞争力的产品和服务。

6.优化企业流程和组织架构企业流程和组织架构的优化对于企业成长战略来说非常重要。

需要对企业流程和组织架构进行优化改进,在流程和组织中运用先进的管理方法和思维模式,让企业更加灵活和高效,提高企业的综合竞争力。

7.注重品牌建设品牌建设是企业成长战略中的重要环节。

品牌不仅是一个企业的形象代表,更是一个企业的核心竞争力所在。

需要注重品牌建设,通过品牌的价值传递、广告推广等手段来增强品牌的知名度和美誉度,以提高企业在市场中的竞争力。

企业战略管理习题附答案

企业战略管理习题附答案

企业战略管理习题附答案A.钱德勒B.安索夫C.波特•一五力模型D.魁恩. |市场渗透|战略是由现有产品领域与(C )组合而成的一种企业成长战略。

A.新产品B.新市场C.现有市场D.现产品.进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低与(D)。

A.进入者的多少B.退出壁垒的高低E.替代品的数量C.产业内竞争的程度D.现有企业的反映程度.经验认为,自有资本对固定资产比率原则上应操纵在(A )。

A. 1:1 B, 2: 1 C, 3: 2 D. 1: 3.在产品-市场矩阵中,惭产品与新市场|相对应的企业战略类型是(B )。

A.市场渗透B.多元化C.全方位创新D.市场制造.纺织印染厂,原先只是将胚布印染成各类颜色的花布供应服装厂,现在纺织印染帮与服装|加T・厂|联合这属于(A )A.前向一-体化B.后向一体化C.横向一-体化D.多元化.企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至在同行业中最低的成本, 从而在取竞争优势的一种战略是(A )。

A.低成本战略B.领先战略C.竞争优势战略D.差异化战略.美国P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功,50年代又推出“快乐”牌,洗衣粉,这种品牌战略是(D )A.多族品牌B.家庭品牌C.个别品牌D.多品牌. 殛因经营单位最习惯的经营战略是(B )A.差异化战略B.集中化战略C.成本经营战略D.市场渗透战略.战略与结构关系的基本原则是(B )A.组织战略服从于组织结构B.组织的结构服从「组织战略C.组织战略与组织结构并列D.产生共同愿景.战略管理理论从进展先后顺序来看,大体通过了以环境为基本的经典战略管理理论,以产业结构为基础的竞争战略现与以(B )为基础的|核心籥力理论三个阶段的演变。

A.科学技术B.资源、知识C.社会、环境D.信息、网络.现有企业间的竞争是指(A )各个企业之间的竞争关系与程度。

A.行业内B.区域内C.产品市场领域内D.集团内.具有较高市场增长率与较高的相对市场占有率的业务是(B )。

企业战略管理(MBA)

企业战略管理(MBA)

技术
新技术
附:中国当前经济发展问题

城市繁荣、农村凋敝

城乡矛盾
沿海富裕、内地贫穷
经济发展、社会落后 建设飞快、污染严重
地区矛盾
经济与社会矛盾 经济发展与生态环境矛盾

抑制内需、拼命出口

对外开放与国家安全矛盾
将“以经济建设为中心”异化为“以GDP增长为中心”
将“发展才是硬道理”异化为“发展GDP才是硬道理”
七、战略环境要素评价模型
关键外部因素 消费偏好升级 权 数
0.30


3
加权分
0.90
政府放松管制
对手采取扩张战略 技术不成熟 总加权分数
0.20
0.30 0.20 1.00
1
4 2
0.20
1.20 0.40 2.70
战略环境要素评价模型步骤

列出企业的主要机会和威胁; 确定每一个因素的权数; 按四分制给每一个因素打分:
一、战略管理的核心问题

一些企业为什么、怎么能比另一些企业的 绩效更好? ——如何获取竞争优势

罗曼蒂克的观点:组织的领导者是成败的决定性因素 外部控制的观点:外部因素对企业的成功起决定作用
二、企业竞争优势的获取

进入到高进入壁垒的产业环境
预测到市场变化和机会 拥有较强的核心竞争力
竞争优势的获取方式

产业先见竞争
预见商机 发现需求


市场地位竞争
占有市场 满足需求


核心能力竞争
获得差异 创造需求

三、战略管理的四个关键因素

组织整体的目标与目的 资源供给者参与决策制定的过程 短期利益与长期利益的协调 效率(正确地做事)与效益(做正确的事)的权衡

《企业战略管理》试题(题库)

《企业战略管理》试题(题库)

《企业战略管理》试题(题库)《企业战略管理》复习题第一部分选择题一、单项选择题在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。

错选、多选或未选均无分。

1、一般来说,进入壁垒低,退出壁垒高的产业是( )A高利润高风险B稳定的高利润C低利润高风险D稳定的低利润、2、竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略或公开解释自己的行动,从而用尽可能大的影响力来为自己行业优势制造舆论,这属于市场信号形式里的( )A事前预告B事后宣告C竞争者对自己的行动的讨论和解释D交叉回避3、反映企业成长性的指标有( )A销售收入增长率B人均净利润C总资产周转率D流动比率4、在产品——市场3*3矩阵中,相关产品与相关市场对应的企业战略类型是()A市场渗透 B 多元化C全方位创新 D 市场创制5、纺织印染厂,原来只是将胚布印成各种颜色的花布供应服装厂,现在纺织厂与服装厂联合,这属于()A前向一体化B后向一体化 C 横向一体化D混合一体化6、具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是( )A问号类B明星类C金牛类D瘦狗类7、迈克尔·波特教授提出了着名的“五种力量模型”,这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和()A替代品B互补品C新产品D老产品8、一般来说,战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。

具体来说,主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及()A市场化程度不同B专业化程度不同C国际化程度不同D多角化程度不同9、战略管理专家安索夫认为,企业战略由四个要素构成,即产品与市场范围、增长向量、协同作用和()A核心能力B竞争优势C企业使命D外部环境10、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势,都能发展成为核心能力。

核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及()A独立性B创新性C扩展性D实用性11、战略管理者是企业战略管理的主体,最重要的战略管理者高层管理者和( )A企业智囊团B战略管理部门C董事会D非正式组织的领导12、战略管理理论计划学派的代表人物是( )A钱德勒B波特C安索夫D圣吉13、下列哪种环境因素属于社会文化因素( )A政府对农产品的政策和立场B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化D新技术、新工艺、新材料的不断出现14、分散化经营单位最适应的经营战略是( )A差异化战略B集中化战略C成本经营战略D市场渗透战略15、购并有多种形式,如A公司购买B公司的资产和负债,B公司不再存在,这种组合方式被称为( ) A合并B联合统一C控股经营D 收购或兼并16、在防御战略中,减少企业在某一特定领域的投资,此战略是( )A调整战略B收获战略C放弃战略D清算战略17、在企业资源规划中,下列哪种预算形式不根据上年度的预算来编制( )A资本预算B年度收入预算C零基预算C规划预算18、战略与结构关系的基本原则是( )A组织战略服从于组织结构B组织结构服从于组织战略C组织战略与组织结构并列D产生共同愿景19、环境分析技术主要有两种方法,一种是战略要素评价矩阵法,另一种是( )A核心能力分析法 B SWOT分析法C波斯顿矩阵法D生命周期分析法20、小野丰广构造出最高层经理人员的行为模式,其中是攻势型,但也是独裁型的革新者属于( )A革新分析型B革新直觉型C保守分析型D保守直觉型21、战略管理理论定位学派的代表人物是( )A安德鲁斯B波特C安索夫D圣吉22、当一个企业在某一个领域中展开一项行动,而其竞争者的反应是对发起者有影响的另一个领域中采取行动.这属于市场信号里的( )A事前预告B事后宣告C竞争者对自己的行动的讨论和解释D交叉回避23、反映企业短期偿债能力的的指标是( )A销售收入增长率B人均净利润 C 总资产周转率D流动比率24、经验认为速动比率较为合适的比例是( )A1:1 B2:1 C1:2 D1:325、下列哪种环境因素属于经济因素( )A政府对农产品的政策和立场B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化D新技术、新工艺、新材料的不断出现26、生产性指标是衡量企业在一定时期内的生产经营能力.生产经营水平.和生产成果的分配.下列属于生产性指标的是( )A资产负债率B所有者权益报酬率C总资产周转率D人均销售收入27、下列哪种战略属于动态竞争战略( )A成本领先战略B差异化战略 C 进攻战略D竞合战略28、在衰退产业中,企业选择一项衰退战略需考虑两个因素:一是衰退的产业结构,二是企业自身的相对竞争力。

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第七章企业成长战略
一、教学目标
1、了解企业在发展的过程中选择不同的成长战略的原因。

2、了解不同的成长战略对企业所产生的不同影响。

3、理解在采用不同的成长战略时,企业应该具备的思想意识。

4、掌握企业成长战略的几种类型。

5、深入理解密集型成长战略和一体化成长战略、多元化成长战略的概念、特点及其适用条件等。

6、培养用所学的知识对一些知名企业进行成长战略分析的能力。

二、课时分配
本项目共3个小节,安排6课时。

三、教学重点
了解企业在发展的过程中选择不同的成长战略的原因;深入理解密集型成长战略和一体化成长战略、多元化成长战略的概念、特点及其适用条件等;培养用所学的知识对一些知名企业进行成长战略分析的能力。

四、教学难点
培养用所学的知识对一些知名企业进行成长战略分析的能力。

五、教学内容
第一节密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
(一)密集型成长战略的基本概念和特征
所谓密集型成长战略,是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力,以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。

密集型成长战略一般具有以下基本特征。

(1)成功实施密集型成长战略的企业的成长速度一般比企业所在的产品市场需求成长率要快。

(2)成功实施密集型成长战略的企业往往能够取得超过社会平均利润率的利润水平。

(3)实施密集型成长战略的企业一般倾向于采用非价格手段与竞争对手竞争。

(4)实施密集型成长战略的企业并不是简单地、被动地适应环境,而是倾向于通过创造以前并不存在的事物来影响或改变环境条件,使环境的发展变化趋势有利于自身。

(二)密集型成长战略的适用条件
密集型成长战略并非任何一个企业都可以采用,贸然转换成为密集型成长战略可能会使企业陷入意想不到的困境。

一般说来,密集型成长战略的采用要满足以下4个条件。

(1)企业必须能将资源集中于某一种业务、某一项技术、某一类市场。

(2)企业在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性及对市场的了解上都强于进行多元化生产的竞争对手。

(3)企业必须采取科学的管理方式,以最高的效益和最经济的价格提供高质量的产品,因为采取密集型成长战略意味着企业的活动范围相对较小。

(4)企业的方向、目标都很清楚和明确,全力从事一项业务,能利用管理人员的专业知识并发挥学习效应。

二、密集型成长战略的实现途径
(一)市场渗透
所谓市场渗透,是指企业在现有的市场上提高现有产品的市场占有率的战略。

市场渗透有以下3种主要的方法。

(1)尽力促使现有顾客增加购买,包括增加购买次数、增加购买数量。

(2)尽力争取竞争者的顾客。

就是使这些顾客转向购买本企业的产品。

(3)尽力争取新的顾客。

该战略具备如下优势:一是增加现有用户对企业产品(服务)的使用量。

二是吸引竞争对手的用户。

三是吸引新用户。

(二)市场开发
所谓市场开发,是指将现有产品和新市场进行组合,用现有的产品开辟新的市场领域的战略。

它是发展现有产品的新顾客群,从而扩大产品销售量的战略。

市场开发主要有以下两种方式。

(1)增加不同地区的市场数量。

(2)进入其他细分市场。

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