管理学原理ppt第四章
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管理学原理第04章 组织与环境 02 - 复件
环 境 分 析 步 骤 与 方 法
环 境 对 组 织 的 影 响
组 织 对 环 境 的 反 应
管 理 万 能 论 与 管 理 象 征 论
环 境 与 文 化
环 境 与 战 略
全 球 化 环 境
案 例 研 讨 与 实 训
3
本章教学目标、重点、难点
一、教学目标
掌握环境的含义及分类 能针对某一特定企业的一般环境、特殊环境和内部环 境进行简要分析 能识别出影响某特定企业的不确定性环境因素 掌握环境分析的一般方法： SWOT分析法、波士顿矩阵法 掌握组织与环境的关系 了解环境与组织战略的关系 了解环境与组织文化的关系
4
二、教学重点
组织特殊环境因素分析与管理 组织内部环境因素分析与管理 环境对组织的影响 组织对环境的反应 环境分析目的与方法 组织一般环境因素分析与管理
三、教学难点
理解一般环境因素的作用点 —“特殊环境/产业环境” 如何在复杂环境中识别出不 确定程度高的环境因素? 如何对顾客进行分析? 如何对竞争者、潜在竞争者 及替代品进行分析？ 如何对供应商进行分析？ 如何理解适应性企业文化对 企业成长的促进作用？
7
迪斯尼公司的预测： 预计第一年就会有1100万欧洲人光顾 这一举世奇作。因为在此之前就有 270万欧洲人光顾了美国迪斯尼乐园， 并消费了16亿美元。
– 进一步预测之后认为，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万人。
因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总 人口的6.6％；如果按照同样的比例，西欧人口为3.7亿，应为6000万 人 ， 且 欧 洲 人 比 美 国 人 有 更 长 的 假 期 。 – 管理者认为游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低。 – 认为游客们一般得住上两天。 – 认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工。 而事实恰相反。
第4章 计划职能《管理学原理》
4.3 目标与目标管理
第4章
4．3．1 目标的类型
• 1）主要目标和次要目标。 • 2）控制性目标和突破性目标。 • 3）长期目标和短期目标。 • 4）明确目标和模糊目标。 • 5）定量目标和定性目标。
4．3．2 目标管理
1）目标管理的含义 • 概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统
4）目标管理的问题
• 偏重操作而忽视原理。 • 制定目标的困难。 • 过多强调短期目标。 • 缺乏灵活性。
4.4 计划的工具与技术
第4章
4．4．1 预测
• 预测是面向未来，是对未来事物及其发展变化趋势预先 作出的推断。预测既基对未来的估计，也是对以前实现 的总结，是一个完整的管理活动过程。预测的结果是在 对所预测的事物进行一系列科学的分析后作出的。
助我们比较清楚、直观地了解这一过程。 • 从目标管理的过程来看，大致可分为四个步骤：
第一步：建立目标体系。 第二步：明确责任。 第三步：组织实施。 第四步：考评和反馈。 下面我们用表4.1概括MBO计划的典型步骤。
表 4.1
MBO 计划的典型步骤
1． 制定组织的整体目标和战略 2． 对下属单位和部门分配主要的目标 3． 下级部门管理人员与上级一起议定本部门的目标 4． 部门的所有成员设定自己的具体目标 5． 上级与下级共商实现目标的行动方案 6． 组织实施行动方案 7． 定期检察实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈 8． 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
6）按计划的期限划分
• 按计划的期限可分为长期计划、中期计划和短期计 划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长 时期的目标以及实现目标的总的方法。
7）按计划的表现形式划分
• 计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面，确 定计划形式对于发挥计划职能有着重大意义。不同 的计划形式可描述为一个等级层次，如图4-1所示。
管理学原理第四章 管理与环境
第四章 管理与环境
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，
管理学原理 第四章 管理伦理
一、伦理、伦理道德与管理道德
伦理：人与人之间相处应当遵守的道理 道德：伦理的造诣 伦理的真谛：本性普遍的东西 道德：本性上普遍的东西的造诣 精神是伦理的文化内涵 伦理与道德是评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常 生活中表现为一定行为规范和准则
管理道德：企业管理在处理内外部人与人关系时 所自觉遵守的道德方面的行为规范 企业是一个伦理和道德实体
17
五、企业社会责任
（一）企业社会责任 的定义
在一定历史时期社会对企 业的一种期望，是企业作 为一个营利性的社会经济 组织，对其利益相关者和 社会整体的所应该承担的 法律、经济、伦理道德和 慈善责任
低
高
慈善责任 伦理责任
经济责任
法律责任
企业社会责任塔
高
低
（二）三种社会责任观
社会责任观
纯经济观：
以弗里德曼为代表。 主张企业只应对股东 负责，企业只要使股 东的的利益得到了满 足，就是具有社会责 任的表现，至于其他 人的利益，责不是企 业要管和所能管的。
跳楼事件发生后，对员工加薪是富士康采取的最有力也 是最实际的举措。2010年6-10月，深圳富士康先后两次提高 普通员工的底薪，从最初的900元提升到后来的2000元，有 专家指出，相对于内地来说，深圳富士康的待遇已经是高薪 水准。加大管理的人性化色彩可以看出富士康治理企业风格 方式的明显转换。走进深圳富士康，人们发现，龙华园区门 口出现了女保安的身影，此举旨在给员工进出厂区时留下柔 和的印象。同时，富士康成立了12000多个相亲相爱小组， 由工会为这些小组的成员提供经费支持。另外，富士康还在 《富士康报》上每期专辟征婚版，并为愿意征婚的员工请来 专职摄影师拍照。作为对成绩突出员工的肯定与鼓励，富士 康不仅评出了“富士康之星“，而且将140位富士康之星的 父母接到深圳龙华参观，让他们了解真正的富士康。据悉， 这项工程耗资上千万，而且今后还准备继续扩大规模。
管理学第四章 ppt课件
含义：每一备选方案都只有一种确定 无疑的结果。 例如：1)贷款银行的选择;
2)货郎担问题（运筹学范畴）。
4
6 5
3
7
2
8
9
1
10
问题：货郎沿哪条路走遍10个村庄路途最短？
管理学第四章
基本概念：
1、产品单价（P） ；产量或销售量（Q） 销售收入：S= P× Q
2、固定成本：固定成本总额 （F）
单位固定成本 （F/Q）
和对待风险的态度。
管理学第四章
1、发现问题 2、确定目标 3、拟定方案 4、比较和选择方案 5、执行方案 6、检查处理
决策制定过程
识别问题 确定决策标准
确定目标 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案
评价决策效果
管理学第四章
上述决策过程只是理论上较周密的说明， 并非所有问题的解决都要完全经历这一 过程。
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
管理学第四章
决策与计划既相互联系又相互区别。 区别：计划编制中最重要的工作是决策,但
并不是所有的决策都是计划； 联系：决策是制定正确计划的前提和保证；
试回答以下问题
1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？ 2．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场
份额的极大减少？
管理学第四章
简析：
合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可 靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了 有利时机和新兴市场，靠创新的技术适应多变的市场。 而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。
2)货郎担问题（运筹学范畴）。
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问题：货郎沿哪条路走遍10个村庄路途最短？
管理学第四章
基本概念：
1、产品单价（P） ；产量或销售量（Q） 销售收入：S= P× Q
2、固定成本：固定成本总额 （F）
单位固定成本 （F/Q）
和对待风险的态度。
管理学第四章
1、发现问题 2、确定目标 3、拟定方案 4、比较和选择方案 5、执行方案 6、检查处理
决策制定过程
识别问题 确定决策标准
确定目标 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案
评价决策效果
管理学第四章
上述决策过程只是理论上较周密的说明， 并非所有问题的解决都要完全经历这一 过程。
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
管理学第四章
决策与计划既相互联系又相互区别。 区别：计划编制中最重要的工作是决策,但
并不是所有的决策都是计划； 联系：决策是制定正确计划的前提和保证；
试回答以下问题
1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？ 2．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场
份额的极大减少？
管理学第四章
简析：
合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可 靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了 有利时机和新兴市场，靠创新的技术适应多变的市场。 而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。
管理学原理 第4章 组织管理
27
10-28
1972年起任GE董事长的
雷金纳德· 琼斯于1978年 再次改组了公司的体制， 实行“执行部制”，也 就是“超事业部制”。 这种体制就是在各个事 业部上再建立一些“超 事业部”，来统辖和协 调各事业部的活动，也 就是在事业部的上面又 多了一级管理。
在改组后的体制中，董 事长琼斯和两名副董事 长组成最高领导机构执 行局，专管长期战略计 划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。 执行局下面设5个“执 行部”，每个执行部由 一名副总裁负责。执行 部下共设有9个总部， 50个事业部，49个战略 事业单位。
职能制由泰勒的职能工长制 演变而来。泰勒主张经理下 面设不 车间主任
职能制按专业分工设置职能 部门并授予相应的职权。 车间主任 优点：专业分工 缺点：多头领导；横向协调 差
25
3.直线职能制
直线职能制组织结构示意图
直线职能制在我国应用较为 广泛，主要适用于环境变化 及业务活动并不复杂的中小 企业。
第四章 组织管理
1
组织结构及其影响因素 组织设计的程序和原则
学习重点
职能设计、部门设计、职权设 计、人员配备
组织变革的动力和阻力
非正式组织的作用和管理策略 运用所学理论模拟组建公司
技能要求
判断组织结构的具体类型，绘制组 织结构图 掌握组织变革的趋势
10-2
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新 非正式组织
10-22
香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港 是一个中西文化汇聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多 元性更加强了它对本土文化的适应性。随着时间的推移， 文化的融合应从“叉烧汉堡包”式的简单结合向纵深发展， 汲取更多本土文化的精髓，整合更丰富的本土资源。 也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界”， 孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜 爱的孙悟空和猪八戒。”
10-28
1972年起任GE董事长的
雷金纳德· 琼斯于1978年 再次改组了公司的体制， 实行“执行部制”，也 就是“超事业部制”。 这种体制就是在各个事 业部上再建立一些“超 事业部”，来统辖和协 调各事业部的活动，也 就是在事业部的上面又 多了一级管理。
在改组后的体制中，董 事长琼斯和两名副董事 长组成最高领导机构执 行局，专管长期战略计 划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。 执行局下面设5个“执 行部”，每个执行部由 一名副总裁负责。执行 部下共设有9个总部， 50个事业部，49个战略 事业单位。
职能制由泰勒的职能工长制 演变而来。泰勒主张经理下 面设不 车间主任
职能制按专业分工设置职能 部门并授予相应的职权。 车间主任 优点：专业分工 缺点：多头领导；横向协调 差
25
3.直线职能制
直线职能制组织结构示意图
直线职能制在我国应用较为 广泛，主要适用于环境变化 及业务活动并不复杂的中小 企业。
第四章 组织管理
1
组织结构及其影响因素 组织设计的程序和原则
学习重点
职能设计、部门设计、职权设 计、人员配备
组织变革的动力和阻力
非正式组织的作用和管理策略 运用所学理论模拟组建公司
技能要求
判断组织结构的具体类型，绘制组 织结构图 掌握组织变革的趋势
10-2
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新 非正式组织
10-22
香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港 是一个中西文化汇聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多 元性更加强了它对本土文化的适应性。随着时间的推移， 文化的融合应从“叉烧汉堡包”式的简单结合向纵深发展， 汲取更多本土文化的精髓，整合更丰富的本土资源。 也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界”， 孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜 爱的孙悟空和猪八戒。”
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
人 技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货 生产 的出效货率市场 服 利
物流 作业 物流 销售 务 润
基本活动
《管理学原理》
47
辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企 业 基 础 设 施的时效性和效率
人 技
力资源 术开
管 发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
30
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
管理学原理讲义(PPT43页)
领导
采用哪种领导方式更为适宜；对物质激励和精神激励各自 的重视程度；对非正式沟通渠道的态度；是否所有的分歧意见 都应当消除。
控制
规章制度应在何种程度上得到严格执行；是允许员工控制 自己的行为还是施加外部控制；工作绩效评价中应采用何种标 准；个人预算超支将会产生什么反响。
第1节 管理者的作用
2. 管理者对组织文化的管理
▪ 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21. 6.3021 .6.301 5:03:1 815:03 :18Jun e 30, 2021
▪
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年6月 30日星 期三下 午3时3 分18秒 15:03: 1821.6 .30
2. 管理象征论
观点1
与管理万能论的主张相反，一些观察家认为， 管理者对组织业绩的影响十分有限，组织的成败在 很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量。
观点2
“管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管 理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包 括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产 业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理 者的决策及组织文化等。
第1节 管理者的作用
管理学原理课件(PPT172页)
管理学的学习方法 1、唯物辩证法
2、理论联系实际法 3、系统方法
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想 早期的管理实践—— 古代管理实践偏重于宏观行政组织管理
早期的管理思想
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
组织环境综合分析法——SWOT分析 S——优势 W——劣势 O——机会 T——威胁
SWOT分析法
优势
劣势
（1）员工有工作动力 （2）产 品有知名度 （3）良好的企业声 誉 （4）现代生产技术等
（1）士气低落、动力不足 （2 ）装备落后 （3）缺乏质量控制 ，导致较多浪费以及消费者对不 合格产品的投管理信息系统不完 善 （4）研究和开发力度不够限 制了产品创新
分类——高、中、低 ——综合、专业
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的角色 1、人际角色
2、信息角色 3、决策角色
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的技能 1、技术技能
2、人际技能 3、概念技能
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者——工作多、完成好、下属满意 成功的管理者——晋升快 有效的管理者——有效率 成功的管理者——有效果
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
战略管理理论 业务流程再造 学习型组织
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
当代管理理论发展的趋势 人本 跨文化 参与
第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述
组织环境的概念 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和 条件因素的集合。
2、理论联系实际法 3、系统方法
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想 早期的管理实践—— 古代管理实践偏重于宏观行政组织管理
早期的管理思想
第二章 管理理论的形成与发展 第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
组织环境综合分析法——SWOT分析 S——优势 W——劣势 O——机会 T——威胁
SWOT分析法
优势
劣势
（1）员工有工作动力 （2）产 品有知名度 （3）良好的企业声 誉 （4）现代生产技术等
（1）士气低落、动力不足 （2 ）装备落后 （3）缺乏质量控制 ，导致较多浪费以及消费者对不 合格产品的投管理信息系统不完 善 （4）研究和开发力度不够限 制了产品创新
分类——高、中、低 ——综合、专业
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的角色 1、人际角色
2、信息角色 3、决策角色
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
管理者的技能 1、技术技能
2、人际技能 3、概念技能
第一章 管理与管理学 第二节 管理者
有效的管理者与成功的管理者 有效的管理者——工作多、完成好、下属满意 成功的管理者——晋升快 有效的管理者——有效率 成功的管理者——有效果
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
战略管理理论 业务流程再造 学习型组织
第二章 管理理论的形成与发展 第五节 当代管理理论的发展
当代管理理论发展的趋势 人本 跨文化 参与
第三章 组织环境与组织文化 第一节 组织环境概述
组织环境的概念 组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和 条件因素的集合。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
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一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学原理第四章 组织文化
2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞 争资本。 全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素 质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出 国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换 个环境又成为其他公司骨干的，等等。
25
3、企业提供学习培训的机会，这是企业 给员工的最大福利。 中兴一直强调要建立学习型组织，学习 文化是员工的一种隐性收入。每年投入 给员工的培训经费几千万元，员工的知 识得到不断更新，始终具有很强的时代 竞争力。
第4 章Βιβλιοθήκη 33二、组织文化对管理者的影响
组织文化约束着人们的行为，应该做什么，不 应该做什么，对于管理者而言，如何管理是组织
文化对其的约束。这些约束虽然不一定用文字或
者甚至很少有人去讨论它们，但是确实真实存在
的，并且组织中的管理者能很快领悟。
组织文化会对管理者的决策产生影响。
第4 章
34
三、组织文化对组织经营管理的影响
不太好 30.63% 很差 13.96% 融洽 11.26% 较好 44.14%
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
25.42% 21.14% 13.78%
安慰你 不关心 帮您改正错误 暗自高兴 嘲讽 其他
4.04% 1.19%
仅有半数员工认为公司的工作 氛围是和谐融洽的。 资料来源：员工调查问卷
组织文化：在长
社会性
期的经营与发展 过程中所形成的 的区别于其他组 织的，能够反映 出本组织的所特 有的并能够被本 组织成员共同认 可和遵守的目标 、价值取向、意 识形态和行为规 范，可以视作本 组织的文化。
2017/10/18
第4 章
民族性
《管理学原理第四章》PPT课件课件
《管理学原理第四章》PPT课件
10
第三节 目标管理
一、目标的性质
目标是指期望的成果
目标是组织行动的出发点和归宿
1. 组织目标的特点
1）层次性
层次性是指组织目标从上到下分为多个等级层次，从而形 成一个有层次的体系
2）系统性
系统性指组织的各种目标之间很少表现为简单的线性关系，
而是构成一种比较复杂的网络系统，不同目标之间都有直接或间 接的联系，相辅相成
2. 哈罗德.孔茨的观点
孔茨提出目标管理的4个步骤：
1）高层制定最初目标
2）明确组织的作用
3）下属人员的目标制定
4）拟定目标的反复循环过程
3. 目标管理的四个关键环节
1）组织总目标的设定
（1）组织高层管理者必须根据企业的长远规划和面临的客观环 境清醒地判断目标能否完成，并在确定总目标的过程中发挥主导 作用。
（2）差异化战略（特色经营战略） 指企业通过向顾客提供与众不同的产品和服务的竞争战略
《管理学原理第四章》PPT课件
20
（3）集中型战略（重点市场战略）
指把产品与服务重点放在某一地区或某一特殊的顾客方面， 把力量集中于为某些特定的用户服务或经营产品品种中的特定部 分或市场中的特定层面
2. 态势战略
1）稳定型战略
8. 预算 1）预算是以数字来表示预期结果的报表，可以称为“数字化” 的计划
2）预算是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的联结点
《管理学原理第四章》PPT课件
5
第二节 计划工作的程序与方法
一、计划工作的程序
1. 估量机会
估量机会包括对计划的外部环境和内部条件进行分析，发 现可能出现的机会，并评估组织对于机会把握的能力
第四章 环境分析与理性决策(《管理学》PPT课件)
这一模型的缺点是过分夸大了利益集团的重要性，认为政府甚至立法和 司法机关在政策制定过程中都完全处于被动的地位。
三、非理性决策
（三）领导集体决策模型
领导集体决策模型是认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经 验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。
其优点是决策迅速，但决策的质量同领导者个人的素质、经验密切相关 ，是决策是否成功的决定性因素。
该模型的前提在于，人们自行解决问题的过程，通常采用试错的方法， 这就容易导致人们形成一些经验规则。但是，这个过程常常带来其他错误， 即该模型识别出这些经验规则的原理以及与它们联系的系统性错误，这些经 验规则自身被称为直觉。
三、非理性决策
（一）渐进决策模型——林德布洛姆
渐进决策，是说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政策是对 过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改。
（一）决策中的行为基础
决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行为基础。
学习 • 根据过去的经验，采取试验的方法，通过知识的传递和理论的推
断，对特定的选择将产生的结果做出估计
记忆 • 把为解决一个问题而收集的情报以及从这些情报得出的结论储存
起来，以便在发生同类问题时用来做出新的决策
习惯 • 是帮助符合目的的行动方式持续下去的重要途径，具有“从有意
一、环境分类
环境是由众多因素交错而成的整体，管理学研究中有许多不同的分类方 法。这里采用较常见的一种分类，即把环境分成三大层次或三个大类，即一 般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。
一、环境分类
（一）一般或宏观环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。
经济环境
技术环境
三、非理性决策
（三）领导集体决策模型
领导集体决策模型是认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经 验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。
其优点是决策迅速，但决策的质量同领导者个人的素质、经验密切相关 ，是决策是否成功的决定性因素。
该模型的前提在于，人们自行解决问题的过程，通常采用试错的方法， 这就容易导致人们形成一些经验规则。但是，这个过程常常带来其他错误， 即该模型识别出这些经验规则的原理以及与它们联系的系统性错误，这些经 验规则自身被称为直觉。
三、非理性决策
（一）渐进决策模型——林德布洛姆
渐进决策，是说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政策是对 过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改。
（一）决策中的行为基础
决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行为基础。
学习 • 根据过去的经验，采取试验的方法，通过知识的传递和理论的推
断，对特定的选择将产生的结果做出估计
记忆 • 把为解决一个问题而收集的情报以及从这些情报得出的结论储存
起来，以便在发生同类问题时用来做出新的决策
习惯 • 是帮助符合目的的行动方式持续下去的重要途径，具有“从有意
一、环境分类
环境是由众多因素交错而成的整体，管理学研究中有许多不同的分类方 法。这里采用较常见的一种分类，即把环境分成三大层次或三个大类，即一 般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。
一、环境分类
（一）一般或宏观环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。
经济环境
技术环境
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LOGO （二）决策的类型
第四章
计划工作
根据不同的划分标志，可以对决策进行如下几种分类。 1．按决策的可靠程度分类 按决策的可靠程度可将决策分为确定型决策、风险型决策和不
确定型决策。
(1)确定型决策 确定型决策是指如果决策者确切地知道存在着哪些可能的备选 方案，以及与各种方案相关的事实和条件，决策者选定某一方案 实施后，所得到的结果一般与决策时的预期结果相同。
管 理 学 原 理
LOGO
第四章
第一节 计划工作概述
计划工作
（一）计划的含义 计划可以从名词、动词两种词性去理解。 动词意义的计划，可称为计划工作，它是一种预测未来、设立 目标、决定政策、选择方案的连续过程，目的存于有效地使用现
有资源，把握未来的发展，使组织获得最大绩效。
名词意义的计划，是指为实现组织目标而进行的行动安排。
预期成果，是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争
取达到的、所希望的未来状况。对未来成果的期望促使人们朝共 同的方向努力，并实际获得所期望的成果。
（二）目标的作用及制定原则
1.导向作用 3.凝聚作用 2.激励作用 4.绩效考核标准
LOGO （三）目标的特点 1．差异性
第四章
计划工作
所谓差异性是指不同的组织其目标是不同的。 2．层次性
LOGO
第四章
计划工作
例：假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1： 若上市成功可盈利600万元，若失败则亏损300万元。方案2：若 上市成功可盈利400万元，失败则亏损50万元。根据市场分析， 方案1成功的概率为60％，方案2成功的概率为70％。该公司需 要在开发时在两个方案中作出选择。
LOGO 3．按问题的重复程度分类
第四章
计划工作
按问题的重复程度可将决策分为程序化决策和非程序化决策。
(1)程序化决策
程序化决策，又称常规决策或重复决策，是指经常重复发生， 能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，其决策步骤
和方法可以程序化、重复使用，如任务的日常安排、常用物资的
订货与采购等。 (2)非程序化决策 非程序化决策，又称非常规决策、例外决策，是指具有极大偶 然性、随机性， 又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤 难以程序化，如新产品的开发、工厂的扩建等。
LOGO
第四章
4．按决策的目标、变量和条件能否量化分类
计划工作
按决策的目标、变量和条件能否量化可将决策分为定量决策与 定性决策。 (1)定量决策
定量决策是指决策的目标本身就表现为数量指标。例如，企业
管理中有关提高产量、利润或降低成本这类决策就属于定量决策。 (2)定性决策
定性决策是指它的目标只能做定性的描述或抽象的表达，如组
个人决策指组织中的个人在参与组织活动时所需做出的各
种决策。
LOGO
第四章
计划工作
另外，从需要解决的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ题这个角度来看，组织决策可分成初始 决策与追踪决策。初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种 活动的方案所进行的初次选择；追踪决策则是在初始决策的基础 上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。 显然，组织中的大部分决策当属追踪决策。 此外，还可以按照决策所要实现的目标分类，包括单目标决策 和多目标决策；按照决策规划时间的长短分类，可分为短期决策
此外，按其他标志，计划还可以分为专项计划和综合计划 等。
LOGO 三、计划编制的程序
第四章
计划工作
计划编制大致要经历这样几个环节：辨识机会；确立目标；分 析前提条件；拟定备选方案；评价可供选择的方案；确定执行方 案；制定派生计划等等。
LOGO 四、计划编制的方法 （一）网络计划技术
第四章
计划工作
关系，投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表，根据
投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，再用分析的结果 编制计划并进行综合平衡。
五、计划的实施和评价
LOGO 第二节 决策
第四章
计划工作
一、决策概述
（一）决策的概念
所谓决策，简单地说是指组织或个人为了实现某种目标而对未 来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
网络计划技术包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键 路径法(CPM)、计划评审技术(PERT)、组合网络法(CNT)等，它
是一种组织生产和进行计划管理的科学有效的方法，适用于大规
模工程建设项目，在生产周期较长的单件小批量生产中也能取得 良好效果。网络计划技术的基本原理是把一项工作分解成各种作
业，然后根据作业的先后顺序进行排列。通过网络图的形式对整
织机构的改变、干部的选拔和调动等，这类决策主要靠决策者的 分析判断。
LOGO 5．按决策的主体分类
第四章
计划工作
从决策主体来看，可将决策分成组织决策与个人决策。 (1)组织决策 “组织决策”更准确地说应该是“为了组织的决策”，是
指组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择
或调整。 (2)个人决策
LOGO
第四章
(2)风险型决策
计划工作
风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个 方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，
决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策，每一种方案
都可能盈利也可能亏损。 (3)不确定型决策
不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但
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第四章
计划工作
该公司的决策树如图所示。在该案例中，方案1的期望值为240 万元，方案2的期望值为265万元，决策者可能会选择方案2进行 开发，因为该方案的期望值大。
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第四章
计划工作
由于一项决策往往有若干个方案，一个方案又有几种自然状态，因此， 决策树枝往往自用决策树方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进 行以下工作： ①根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树形图； ②按从右向左往后推的顺序，计算出各方案的期望值，包括计算各概率 分枝的期望值(用方案在各自状态下的收益值去分别乘以各自然状态出 现的概率)及将各概率分枝的期望收益值相加，并将得数记在相应的自 然状态点上；
第四章
计划工作
3．拟订备选方案
4．挑选备选方案 5．执行确定方案 6．检查处理
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第四章
整个完整的决策过程可以用图表示。
计划工作
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第四章
（二）决策的影响因素
计划工作
1．环境因素
2．过去决策因素
3．决策者风险态度因素 4．组织文化因素 5．时间因素
LOGO 三、决策方法 （一）主观决策法
量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。然后，
根据条件，通过计算(复杂的问题要用计算机)求得答案。
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第四章
2．风险决策方法之一----决策树法
计划工作
决策树法是一种以“树”的形式描述决策点、偶然事件和 在可能采取的各种方案里所涉及的概率，计算出各方案在未来的 收益，进而加以比较、作出选择的方法。如图所示。
综上所述，所谓目标管理就是指组织的最高管理层根据组织面
临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到 的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员
工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目
标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理 是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行
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第四章
计划工作
图中方框称为决策节点，表示作出抉择。由决策节点引出的直 线称为方案枝，每一枝条代表一个方案，并与状态节点连接。状 态节点就是图中的圆圈，它表示选择某一方案后可能出现的情况 及其后果。由状态节点引出的直线称为概率枝，每一枝条代表一 种自然状态，通常要在概率枝上简要地说明自然状态的内容和其 出现的概率。概率枝的右端写上该方案在该自然状态下的支付值。 支付值表示某个备选方案在某个特定自然状态下的结果。
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第四章
计划工作
可以通俗扼要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面，即 做什么(What to do it)?为什么做(Why to do it)?何时做 (When to do it)?何地做(Where to do it)?由谁做(who to do it)?怎么做(How to do it)?简称为“5Ｗ1H”。 计划还可以从狭义和广义两种角度去认识。狭义的计划仅仅指 制定计划，广义的计划包括制定计划、执行计划和检查计划执行 情况的全过程，也就是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客
个工作进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、最短的工期完 成工作。
LOGO （二）滚动计划法
第四章
滚动计划法特别适合于制定长期计划。 滚动计划法的编制过程可示意如图。
计划工作
LOGO (三)投入产出法
第四章
计划工作
投入产出法的基本原理是：任何经济系统的经济活动都包 括投入和产出两大部分，投入是指生产活动中的消耗，产出是指 生产活动的结果，在生产活动中投入和产出之间具有一定的数量
观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，
以及实现目标的途径。 （二）计划的性质
一般的，计划工作的性质可以概括为五个主要方面：即目的性、
首位性、普遍性、效率性和创新性。
LOGO 二、计划的类型
第四章
计划工作
计划的种类很多，可以按不同的分类标准进行分类。不同的分 类方法有助于我们全面地了解计划的类型。 (一)按计划的表现形式分类
“自我控制”，并努力完成目标的一种管理制度或方法。
LOGO 三、目标管理的实施流程
第四章
计划工作
目标管理的实施流程因组织活动内容的不同而有所不同，一般 来说可以分为以下四个步骤。 (一)建立目标体系 如图所示。