大公司内部创业与企业成长(国外公司案例).

Intrapreneurship Management
大公司内部创业
内部创业战略是指企业通过内部创新，以开 发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场， 从而进入一个新的行业。内部创新并不一定 是最先进的创新，往往模仿者也采用这种战 略。 大企业开创新业务领域的3种基本战略类型 (1)企业购并战略 (2)企业内部创业战略 (3)企业合资战略
为什么要创业？
企业所处的环境是动态的，技术、社会、 政治、和法律都不断在变，而且常常是 剧变。社会组织的生存与成功不能全靠 运气。所以，必须谨慎地进行战略规划， 大公司管理更是如此，创业成为特例。 社会体制的改革、社会分工的细化、技 术范式的改变等等创造商机….
自主创业，企业内创业
今日主题 “大公司内部创业”
“Small is best”——舒尔兹名言 捕捉市场机遇——创新性、灵活性 将自己的“idea”转化为具体结果的商机， 与企业一同快速成长的成就感，远离官 僚主义的工作环境，以及对风险和失败 的宽容等。 例子：英特尔（Intel）、思科（Cisco） 微软（Microsoft）、雅虎（Yahoo）
刨析“大企业病”的重要缘由
产品设计
制造
销售通常和销售额挂钩。新产品却 要投入额外的时间和精力，熟悉产 销 售 品，培育市场和顾客。势必牺牲眼 前的利益。 以年度利润或投资回报率为依据的。 决策层绩效 短期经营指标导向，另外，新创业 考核与奖励 务管理与业务人员变动，往往会造 成“前人栽树，后人乘凉”的格局。 员工要求 新创业务要求员工掌握新的知识和 技能，可能会调整或淘汰一部分能 力不足人员，所以公司员工普遍会 对新创业务产生一种恐惧感。
表1-2
战略性问题的优先级
创业企业家
我需要什么样的资源 我如何取得这 些资源。创造资源，不断做大。
传统管理者
我握有什么资源，多少资源决定做 多大的事。
结构跟随战略。战略决定结构， 战略与结构互动， 什么样的结构决定了什么样的组织 ，追求最好的组织结构 与市场的关系 ，追求市场占有 如何降低影响执行能力的影响因素 什么样的机会最适当 我如何从中获利，追求获利机会 如何降低影响获利能力的影响因素 机会在那里
创新不足—缺乏企业家创业精神
财务资源 财务资源的分配短期化。统计研究： 大公司新创业务的成长周期较长， 平均需8年可产生赢利； 10到12年 赶上成熟业务的投资回报率。 产品设计原则：可靠、安全和保守， 现有产品或工艺基础上的改进，不 愿冒险采用全新的、未经市场检验 的产品或工艺。 靠流水线上的重复性生产产生规模 效率。新产品需要不断调整设计和 工艺参数。这往往会要求制造部门 中断既定的作业，从而影响效率。
企业家创业精神在大公司中 注定会遭到扼杀吗？——未必
目前，《Fortune》 500强名列前100 位大公司中，在产品创新方面已有65% 采用了内部创业机制。 内部创业是大公司培育企业家创业精神， 进一步创新求胜的有效成长途径。 成功例子：通用电气（GE）公司 3M公 司、德州仪器（Texas Instruments）、 柯达（Kodak）等
大公司创业精神
—靠内部创业来激活
一线决策 内部创业团队被最大限度地授权， 以作出决策和运用资源。必须尽可 能地减少层层审批。
创造自由度
内部创业型人才有自由支配的时间 和其他各项资源，来尝试处于起步 阶段的各种设想。
Intrapreneurship and Enterprises Growing
Entrepreneurship Management
大公司内部创业与企业成长
-- Ren Rongwei
主讲人：任荣伟 中山大学管理学院 E-mail:RRW@CHINA.COM.CN
创业管理—问题的提出
当今美国名校毕业生，不再以进入知名企业、 顾问公司、或金融机构为荣。如哈佛或斯坦福 的MBA目前几乎有一半希望自己创业、或在新 创(startup)公司工作。 《创业管理与方法》能不能教？需不需要教？ 创业是天份、遗传因子？后天可培养？从创业 者过去经验与作为中，能否归纳一般管理原则， 使创业者减少失败的机率？哈佛商学院的做法 比较另类：已将商学院新生的“管理学”改为 “创业管理学” 。
创业管理—问题的提出
当今美国名校毕业生，不再以进入知名 企业、顾问公司、或金融机构为荣。如哈 佛或斯坦福的MBA目前几乎有一半希望自 己创业、或在新创(startup)公司工作。 《创业管理与方法》能不能教？需不需 要教？创业是天份、遗传因子？后天可培 养？从创业者过去经验与作为中，能否归 纳一般管理原则，使创业者减少失败的机 率？哈佛商学院的做法比较另类：已将商 学院新生的“管理学”改为“创业管理
企业家创业精神 —战略规划中的特殊个案
Michael Dell Dell Computer，在德州大学的宿舍开创事业， 1983 年 (18 岁 ) 德州大学一年级新生，倒卖组 装计算机，买入阳春型的IBM，依顾客需求设 计 组 装 ， 扩 充 功 能 每 月 可 卖 US$50,00060,000。1984年夏天，离开学校，专门为医 师、律师、小型企业建构完整的个人计算机系 统 ( 第一个月创下 US$180,000 的销售纪录 ) ， 9个月后，达US$600万元，39位员工。
表1-1创业家与传统管理者之比较
D. Hisrich
传统管理者 初始 动机 升迁和其他传统企业回报 如大办公间、职员、 权力 创业企业家 独立性、创造机会 财务回报
时间 跨度
活动
达到短期目标
取得5-10年的企业成长
授权与监督
指导性参与
风险 倾向 态度
低
适中
避免失败与错误
接受失败与错误的态度：
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Dell的竞争优势Biblioteka Baidu
1. 高品质的硬件 2. 全面的服务和技术支持 依个别顾客的需求，精确地为其设计所需的个 人计算机系统。 在三天内做好并送达顾客手中 3. 低价竞争 不经过经销商，直接透过邮寄和其它直销的管道， 将产品销售给顾客。 4. 1992年设立免费服务电话, 每天要处理8000 个销售和服务电话