人力资源管理案例分析PPT
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人力资源管理案例分析(PPT 61张)
二、C公司用人制度中存在的问题
（一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经 （二）职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩
（三）公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢
（四）利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制 三、C公司的制度选择
（一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望
（二）立体弹性的制度设计多方建立员工成长通道
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复习思考题
1.什么是企业文化？请谈一谈企业文化在企业发展中的重要作用。 2.美、日两个考察团分别到义乌和亚细亚进行考察是否是巧合，若 不是请说明其背后的文化原因？ 3.阐述企业文化的层次结构。 4.狼性文化和羊性文化的区别何在？请阐述什么样的企业适合狼性 文化或者羊性文化。 5.试述企业文化的演变趋势？
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案例9：由日本IBM公司的薪酬期望值管理引发的思考 一、案例：日本IBM的薪酬期望值管理
二、IBM薪酬管理引发的思考
（一）薪酬管理重在公平 （二）平衡期望值与对员工的尊重
（三）薪酬管与团队建设
三、高效薪酬管理对策的进一步探索 （一）职务分析与工作评价 （二）岗位调节指数和部门调节系数 （三）侧重绩效薪酬的制度安排 管理花边：狗拿耗子不是管闲事
6
复习思考题
1. MER人力资源管理变革中存在哪些问题？ 2.案例中是否存在组织结构问题，你认为是否存在重构组织结构的 必要？ 3.请阐述案例分析中提出的梯级组团收益分配制度。 4.请论述集体产品意识与团队建设之间的联系。 5.请阐述案例分析中“结合考核的动态聘任与奖惩制度”的思想。
7
案例4：高薪没有带来高效 一、案例：高薪没有带来高效 二、X公司薪酬设计存在的问题分析 （一）岗位责任不清晰 （二）收入分配过多倾向管理层 （三）高薪背后的互相拆台 三、X公司薪酬设计对策分析 （一）明确岗位责任 （二）变化激励方式 （三）重业绩轻岗位的薪酬支付方式
人力资源管理案例分析_2
假如你是集团公司的人事总监，如何解决这些问题？
人力资源规划案例
人力资源规划——它是什么？ 你是一个人力资源顾问，一家大型造纸公司新任命的
总经理给你打来了电话： 总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的
所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。 你：你为什么总在与人面谈？你们没有人力资源部吗？ 总经理：我们有。然而，人力资源部不雇佣最高层管
招聘案例
说明：王小娅所申请的应用工程师职位要求： 机械工程方面的优秀技术技能；投身于环保事
业污染控制领域的工作精神； 很好地和自信地与有工程问题的客户打交道的
能力；愿意到全国各地经常性出差；一个智力 高和明智的人。
小王的困惑
公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低 于他的同事小何。
招聘案例
绿都公司提供的工作使她必须思考几件事情 。在她看来，工作本身是无可挑剔的——她喜 欢自己将要做的事情，喜欢这个行业以及公司 的位置。并且，事实上公司总裁与其他管理小 组成员一样，在后来的讨论中表现的相当礼貌 。她唯一想知道面试小组是否是制造紧张气氛 来观察自己如何应付压力，如果是，他们为什 么这样做。
思考题： 1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？ 2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原
因是什么？ 3、在绩效考评中如何避免以上问题的发生？
考核案例 一家大型公共事业公司在实施绩效评价系统时遇到了困难。 管理人员对所有的操作工及办公室工作人员每半年进行一次考评。 采用的考评表如下，并且已经用了10年。评分标准是：优秀= 5， 超过平均水平为良好= 4，平均水平为中等= 3，低于平均水平为较差= 2， 差= 1，每项评分打出后，再加总计算总分，根据总分平均值再确定绩效评价等级。
案例讨论：工作职责分岐
人力资源规划案例
人力资源规划——它是什么？ 你是一个人力资源顾问，一家大型造纸公司新任命的
总经理给你打来了电话： 总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的
所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。 你：你为什么总在与人面谈？你们没有人力资源部吗？ 总经理：我们有。然而，人力资源部不雇佣最高层管
招聘案例
说明：王小娅所申请的应用工程师职位要求： 机械工程方面的优秀技术技能；投身于环保事
业污染控制领域的工作精神； 很好地和自信地与有工程问题的客户打交道的
能力；愿意到全国各地经常性出差；一个智力 高和明智的人。
小王的困惑
公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低 于他的同事小何。
招聘案例
绿都公司提供的工作使她必须思考几件事情 。在她看来，工作本身是无可挑剔的——她喜 欢自己将要做的事情，喜欢这个行业以及公司 的位置。并且，事实上公司总裁与其他管理小 组成员一样，在后来的讨论中表现的相当礼貌 。她唯一想知道面试小组是否是制造紧张气氛 来观察自己如何应付压力，如果是，他们为什 么这样做。
思考题： 1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？ 2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原
因是什么？ 3、在绩效考评中如何避免以上问题的发生？
考核案例 一家大型公共事业公司在实施绩效评价系统时遇到了困难。 管理人员对所有的操作工及办公室工作人员每半年进行一次考评。 采用的考评表如下，并且已经用了10年。评分标准是：优秀= 5， 超过平均水平为良好= 4，平均水平为中等= 3，低于平均水平为较差= 2， 差= 1，每项评分打出后，再加总计算总分，根据总分平均值再确定绩效评价等级。
案例讨论：工作职责分岐
第六章 人力资源管理案例分析
• 在预测过程中，对企业经营预测的准确性和预 测者及他的管理判断力是影响员工的需要类型、 数量的重要变量，预测者要会分离这些因素， 并且要会收集历史资料去做预测的基础。从逻 辑上讲，很明显地，人力资源的需要是产量、 销售量、税收等函数的影响，但对不同的企业 或组织，每一因素的影响并不相同。
• ii.影响人力资源供应的因素 • 1.企业外部影响力 • 如何改变这种外作用力对企业内部工作影响的局面，做好事 前的规划工作，把事想在前面，做到有备而来，使企业人才输入 圆满实现。就中国的人才市场而言目前还无完善的人才市场，而 且人才市场的整体水平影响着企业招聘工作的实际状况。在现阶 段，中国的人才市场中还存在着：整体人员素质不高的状况，市 场供求关系无法协调。一方面企业需要高技术水平的人员；另一 方面众多求职者在寻找工作，这样使供求比例严重失调。另外， 影响人才供应的个人因素也是制约企业招聘顺利完成的关键点， 它包括几个方面：（1）求职者财富的总量；（2）求职者的背景 和经历；（3）求职者的偏好；（4）工资率的高低；（5）人才 供给中的竞争。
然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一 段时间，招聘所描述的公司环境和各方面 情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪 酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的 性质和面试时所描述的也有所不同，也没 有正规的工作说明书作为岗位工作的基础 依据。
思考题：
1、此次招聘有何问题？ 2、如果是你来进行这次招聘活 动，你将如何进行？
•
需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预 测，它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确定因素的 影响比较大。其预测方法主要参照：一种是德尔斐法的主观方法： 它是一种直观型的"专家集合意见咨询"方法，由于其简便易行， 被广泛地运用于经济预测分析中，它完全依赖预测者个人或一个 小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力；另一种是趋 势分析法的定量方法：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资 源的数量和结构的关系最紧密。然后找出历史上这一因素随员工 数量变化而变化的趋势，由此推测出将来的趋势及对人力资源的 需求量和需求结构。
人力资源管理心理学案例分析
气低落。
案例7分析
• 思考问题:
1、亚通公司的冲突有哪些？原因是 什么？
2、如何解决亚通公司存在的冲突？
案例7分析
主要冲突与原因：
1、亚通公司管理层与中国员工间的冲突（群际冲突）
主要原因：①权力与地位 ②资源缺乏 ③价值观不 同
2、各部门之间的冲突。（群际冲突 ）
主要原因：①任务相互依 ②目标不相容
• 其次，全体从业人员的压力管理。
• 台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中 午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召 见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提 出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为 应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小 时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于 胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过 关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很 多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑 后遗症”。
• 员工：是的，那为什么还要说呢？ • 经理：以你目前的工作表现来看，我想知道你最
近是不是在酗酒。我想证实一下自己的猜想。泰 德，你知道，我是很尊重你的。但是，你现在的 这种状况不能再这么继续下去。
• 员工：你怎么就能断定我喝酒了呢？我的意思是 说，这里的每一人都会因为一些应酬而免不了要 喝一些酒，你为什么就偏偏来说我呢？
袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允 许我购买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客 户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而且，我从 来没有听说过来自他们的抱怨。
郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好， 让我们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中 发现的一件事，我认为你做的不对。你连续三 周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车 单表明你每周都是在下午三点回家。那种行为 是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐 费用报销你怎么解释。
案例7分析
• 思考问题:
1、亚通公司的冲突有哪些？原因是 什么？
2、如何解决亚通公司存在的冲突？
案例7分析
主要冲突与原因：
1、亚通公司管理层与中国员工间的冲突（群际冲突）
主要原因：①权力与地位 ②资源缺乏 ③价值观不 同
2、各部门之间的冲突。（群际冲突 ）
主要原因：①任务相互依 ②目标不相容
• 其次，全体从业人员的压力管理。
• 台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中 午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召 见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提 出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为 应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小 时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于 胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过 关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很 多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑 后遗症”。
• 员工：是的，那为什么还要说呢？ • 经理：以你目前的工作表现来看，我想知道你最
近是不是在酗酒。我想证实一下自己的猜想。泰 德，你知道，我是很尊重你的。但是，你现在的 这种状况不能再这么继续下去。
• 员工：你怎么就能断定我喝酒了呢？我的意思是 说，这里的每一人都会因为一些应酬而免不了要 喝一些酒，你为什么就偏偏来说我呢？
袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允 许我购买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客 户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而且，我从 来没有听说过来自他们的抱怨。
郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好， 让我们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中 发现的一件事，我认为你做的不对。你连续三 周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车 单表明你每周都是在下午三点回家。那种行为 是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐 费用报销你怎么解释。
人力资源管理案例分析导入PPT课件
假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急 意外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救 火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？
第一件事，报警，这是火灾发生时减少损失的有 效手段，同时通知总经理
第二件事，组织所有能协助你的员工，疏散人员 ，在消防队到达之前，行使现场指挥的职责
精选课件
17
微软的面试题
德为才之帅，才为德之用。——司马光
2020/10/11
精选课件
9
规章制度：十不准
不准携带家属，不准嫖妓宿娼，不准参与赌博，不准吸 食鸦片，不准营私舞弊，不准假公济私，不准私营放贷， 不准贪污盗窃，不准懈怠号事，不准打架斗殴。一旦有违 反号规者，立即除名，俗称“卷铺盖”。
这种惩罚的严厉性，在于它是公认的行规，凡是某个票 号犯事而卷了铺盖的伙计，其他任何票号都不会再录用。 也就是说，犯规除名等于宣告这个人经商生涯的终结。
作，用于测试一般员工)、评估中心法(模拟可能在工作中遇到 的实际问题，用于测试管理人员) 面试：应告诉应聘者有关工作以及公司的正面和负面的信息， 使得求职者持有较低和符合现实的期望，并且能更好地处理工 作中的意外情况 心理测试：根据职位工作性质特点和任职资格条件选用相应的 测试方法或方法组合。
2020/10/11
天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。——老子
2020/10/11
精选课件
5
精选课件
6
Hale Waihona Puke 精选课件7学徒歌诀 黎明即起，侍奉掌柜；五壶四把，终日伴随； 一丝不苟，谨小慎微；顾客上门，礼貌相待； 不分童叟，不看衣服；察言观色，惟恐得罪； 精于业务，体会精髓；算盘口诀，必须熟练； 无客默诵，有客实践；学以致用，口无怨言； 每岁终了，经得考验；最所担心，铺盖之卷； 一旦学成，身股入柜；己有奔头，双亲得慰。
公司人力资源管理案例分析
国家精品案例库人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
星巴克人力资源管理案例分析ppt课件
27
04
STARBUCKS COFFEE
星巴克与海底捞
海底捞复制了星巴克
OR
星巴克启发了海底捞
SWOT分析人力资源管理
留住员工：不能满足 员工发展时会流失人 才，使培训等费用白 白浪费
文化活力：公司日益 分散化、多元化，员 工数量持续高速增加, 人力资源和薪酬体系 面临挑战
薪酬和福利较高，利 于吸引高素质人才
股权激励计划
1、股票投资计划（S.I.P.） 2、“咖啡豆”（Bean Stock）期权计划 3、股票期权奖励（Stock Option Award）
星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划， 公司还会定期往基金中投入资金。假如员工 遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并 且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不 能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工 开放
员工第一客第一星巴兊攻略2005年版陈广11employment招聘方式员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告校园招聘管理培训生项社会招聘内部员工推荐内部申请管理培训其他途径12employment选人原则员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告与他人开展良好合作以客户为先优秀的学习能力影响他人的能力13具体招聘信息招聘广告14量化时间化新员工培训核心训练一核心训练二领导技巧阶段一领导技巧阶段二领导技巧阶段三精确有效精确有效星巴克的员工培训星巴兊攻略2005年版陈广员工培训国际学习交流国际学习交流加速高潜力店加速高潜力店经理发展计划经理发展计划咖啡大师咖啡大师员工开发寻找未来寻找未来星计划星计划星巴克大学星巴克大学星巴兊大中华区人力资源副总裁余华演讲实彔员工开发员工开发1603看星巴兊如何管理人力资源starbuckscoffee同样是服务生的工作内容在星巴克却是一份事业和荣耀为本的文化核心营业时间
04
STARBUCKS COFFEE
星巴克与海底捞
海底捞复制了星巴克
OR
星巴克启发了海底捞
SWOT分析人力资源管理
留住员工：不能满足 员工发展时会流失人 才，使培训等费用白 白浪费
文化活力：公司日益 分散化、多元化，员 工数量持续高速增加, 人力资源和薪酬体系 面临挑战
薪酬和福利较高，利 于吸引高素质人才
股权激励计划
1、股票投资计划（S.I.P.） 2、“咖啡豆”（Bean Stock）期权计划 3、股票期权奖励（Stock Option Award）
星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划， 公司还会定期往基金中投入资金。假如员工 遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并 且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不 能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工 开放
员工第一客第一星巴兊攻略2005年版陈广11employment招聘方式员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告校园招聘管理培训生项社会招聘内部员工推荐内部申请管理培训其他途径12employment选人原则员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告与他人开展良好合作以客户为先优秀的学习能力影响他人的能力13具体招聘信息招聘广告14量化时间化新员工培训核心训练一核心训练二领导技巧阶段一领导技巧阶段二领导技巧阶段三精确有效精确有效星巴克的员工培训星巴兊攻略2005年版陈广员工培训国际学习交流国际学习交流加速高潜力店加速高潜力店经理发展计划经理发展计划咖啡大师咖啡大师员工开发寻找未来寻找未来星计划星计划星巴克大学星巴克大学星巴兊大中华区人力资源副总裁余华演讲实彔员工开发员工开发1603看星巴兊如何管理人力资源starbuckscoffee同样是服务生的工作内容在星巴克却是一份事业和荣耀为本的文化核心营业时间
宝洁公司人力资源管理案例分析
从生产销售肥皂、蜡烛开始。。。
体力工人时 代
技术工人时代
2000年后危政新局
知识劳动者时代
宝洁人力资源管理的发展阶段
▼人际关系保持通畅 ▼授权的工作团队的出 现
▼每周六下午休息 ▼1887年利润共 享计划 ▼1892年员工认 股方案 ▼1903年两者结 合
知识劳动者 时代 技术工人时代
体力工人时代
我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。 先是人，接下来才是战略和其他事情。 把正确的人放到正确的位置，变革才会发生。 是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。
我们运行了一个人力资源工厂，造就优秀的领导者
担负着最高层经理的人事责任 看着他们成长、收获和进步
人力资源管理理念——Richard Deupree的观点
▼校园招聘
▼有竞争力的薪酬福利 制度▼内部提升制度
今天的全球宝洁。。。
● 2008宝洁全 球销售额达835 亿美元，实现 净利润120亿美 元●分公司分 布超过180个国 家 产品销售 超过 160个国家 品牌 约300个 员工数 约140， 000
旗下产品
中国总部：广州 技术中心：北京 分公司：北京、上海、成都 工厂：广州、北京、天津、成都、苏州
CULTURE AT Pቤተ መጻሕፍቲ ባይዱG
Best in class Trainning System
世界一流 的培训知 识体系
▲“人才哈佛”学院 ▲拥有全球最好、最可靠的培训课堂 ▲为每个员工设计360度的培训和发展系统，包 括课堂培训、在职培训、基于网络的培训
CULTURE AT P&G
工作生活相平衡（Worklife balance): ★弹性的工作制
体力工人时 代
技术工人时代
2000年后危政新局
知识劳动者时代
宝洁人力资源管理的发展阶段
▼人际关系保持通畅 ▼授权的工作团队的出 现
▼每周六下午休息 ▼1887年利润共 享计划 ▼1892年员工认 股方案 ▼1903年两者结 合
知识劳动者 时代 技术工人时代
体力工人时代
我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。 先是人，接下来才是战略和其他事情。 把正确的人放到正确的位置，变革才会发生。 是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。
我们运行了一个人力资源工厂，造就优秀的领导者
担负着最高层经理的人事责任 看着他们成长、收获和进步
人力资源管理理念——Richard Deupree的观点
▼校园招聘
▼有竞争力的薪酬福利 制度▼内部提升制度
今天的全球宝洁。。。
● 2008宝洁全 球销售额达835 亿美元，实现 净利润120亿美 元●分公司分 布超过180个国 家 产品销售 超过 160个国家 品牌 约300个 员工数 约140， 000
旗下产品
中国总部：广州 技术中心：北京 分公司：北京、上海、成都 工厂：广州、北京、天津、成都、苏州
CULTURE AT Pቤተ መጻሕፍቲ ባይዱG
Best in class Trainning System
世界一流 的培训知 识体系
▲“人才哈佛”学院 ▲拥有全球最好、最可靠的培训课堂 ▲为每个员工设计360度的培训和发展系统，包 括课堂培训、在职培训、基于网络的培训
CULTURE AT P&G
工作生活相平衡（Worklife balance): ★弹性的工作制
人力资源案例分析(全)
AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。
可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。
2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
缺点是很费时间和精力。
员工的角色起决定作用。
MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。
答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。
通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。
人力资源管理案例分析ppt
•GPA: 3.0 above
Advantages
Low cost
On the job training& Interpersonal relationship
• Coach — regular employee
-low cost -relationship & company culture
• Business advisor—teacher, mentor, friend
Advantages
Good evaluation system
• Trainees evaluate themselves • Coaches evaluate trainees • But not preferable
Advantages
Analysis
Advantages
Systematically designed High qualified target trainee Low cost Good supervision system Good evaluation system
•Methods
-On the job training -Interpersonal relationships -Job experience— Job rotation Advantages
High qualified target trainee
•Person analysis—characteristics
SUPER VALUE ANALYSIS
OUTLINE
Company Introduction
PDP Creating Process
Evaluation on PDP Conclusion & Suggestion
Advantages
Low cost
On the job training& Interpersonal relationship
• Coach — regular employee
-low cost -relationship & company culture
• Business advisor—teacher, mentor, friend
Advantages
Good evaluation system
• Trainees evaluate themselves • Coaches evaluate trainees • But not preferable
Advantages
Analysis
Advantages
Systematically designed High qualified target trainee Low cost Good supervision system Good evaluation system
•Methods
-On the job training -Interpersonal relationships -Job experience— Job rotation Advantages
High qualified target trainee
•Person analysis—characteristics
SUPER VALUE ANALYSIS
OUTLINE
Company Introduction
PDP Creating Process
Evaluation on PDP Conclusion & Suggestion
人力资源管理与案例分析ppt课件
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4
农夫会更倾向于院校式招聘。这也许需要更多的培训 投资，投入金钱和时间，但却能使公司的选择更注重 于求职者的潜质而非眼前价值。这是低成本的后期投 资雇用方式。
一个农夫不仅要播种，而且还必须经常到地里去看看， 等待作物的发芽生长。耕种的主要特点是：低成本， 简历流量中等，要求广泛和时间不太紧迫。
10
Case 2 罗莎贝尔公司的辞职风波
罗莎贝尔公司：中美合资企业，生产与销售各 类化妆品与护肤用品。
唐礼德：总经理。美籍新加坡华人。 赵晓菲：HR经理。英语专业。曾任跨国公司总
经理秘书。 施雅萍：前台接待员，纺织厂下岗女工。 吴敏：前台接待员，大专毕业生。
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11
思考问题
赵晓菲犯的最大错误为何？ 开除施雅萍错了吗？ 选择吴敏错了吗？ 怎样留住好高骛远的大学生？ 追求高学历的员工错了吗？ 赵晓菲在招聘新人员前做了充分的工作吗？ 以上错误怎弥补？
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8
组织发展期： 投入期 成长期 成熟期 衰退期
投入期 - 随机应变果断的创业型人才 成长期 - 巩固初期业绩的成长型人才 成熟期 - 善于处理日常经营事务的固定模式人才 衰退期 - 随机应变果断的创业型人才
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9
人员配置பைடு நூலகம்
人才错放位置就成蠢材 Ex：孔明与张飞对调
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6
捕鱼是前两种招聘方式的结合。你像农夫一样有各种 各样的需要，但又像猎手一样有一个即时目标。你撒 下网，希望今天是个“丰收日”。
渔夫是像农夫一样着眼于各种不同的需要。而他们也 像猎手一样有即时目标。因此，你更想通过参加招聘 会上，在报纸上刊登招聘广告，利用网站或向那些近 期找工作的求职者撒网来找到要招聘的对象。不同于 农夫的是，他们很少坐等“收成”。但是，他们又不 同于猎手，他们还要等待并查看“网”中的收获。渔 夫的主要特点是：成本适中，简历流量大，要求多样 和时间急缓不一。
《人力资源能力分析》课件
06
总结与展望
对人力资源能力分析的总结
分析方法
介绍了多种分析方法，如SWOT分析、PEST分 析等，用于评估组织的人力资源能力。
绩效评估
对员工的绩效进行了评估，并提出了改进建议， 以提高整体绩效水平。
ABCD
关键能力识别
通过分析，确定了组织所需的关键能力，如领导 力、团队协作、创新能力等。
培训与发展
等。THANKS感谢看企业绩效的提升需要员工之间的密切 协作，要求员工具备良好的团队协作 能力。
沟通能力
有效的沟通对于企业内部的协调和合 作至关重要，要求员工具备良好的沟 通能力。
解决问题的能力
面对复杂的工作环境和挑战，员工需 要具备解决问题的能力，能够快速应 对和解决各种问题。
学习能力
随着市场的变化和企业的发展，员工 需要不断学习和提升自己的能力，以 适应企业的需求。
通过团队项目、跨部门合作等 方式，提高员工的团队协作和 沟通能力。
招聘优秀人才
通过校园招聘、社会招聘等多 渠道引进高素质、有潜力的员
工，优化人才结构。
04
人力资源能力与企业绩效的关 系
人力资源能力对企业绩效的影响
提高生产效率
增强创新能力
具备高素质的人力资源可以更高效地完成 工作任务，提高生产效率，从而提升企业 绩效。
公司拥有大量高素质的员 工，他们在各自的领域具 备专业技能和经验。
团队协作能力强
员工之间相互协作，形成 良好的团队氛围，提高了 整体工作效率。
创新能力突出
公司鼓励员工创新，有一 批具有创新思维和创造力 的员工。
当前人力资源能力的不足
技能结构单一
激励机制不健全
部分员工只具备特定领域的技能，缺 乏跨领域的能力。
人力资源管理概论---案例分析(下)
第六章员工培训 P202 宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。
自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。
培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
人力资源管理案例引导教程 课题3 工作分析.ppt
(1)优点：
①直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质。 ②它提出的问题更具有可操作性，由于所研究的工作可以观察和衡量，
所以，用这种方法获得的资料适用于大部分的工作。 ③由于它所收集的都是典型的实例，因此，与确定工作标准相比它对于
防范事故、提高效率能起到更大的作用。
(2)缺点： 收集归纳事例需要大量的时间，而且所描述的是具有代表性的工作行
某厂在一次接受上级检查后，领导在反馈信息时说 门口卫生没做好，办公室主任就叫门卫打扫，门拒 绝执行，理由是说明书中没有包括门口清扫的条文。 办公室主任顾不得查看说明书原文，并找来勤杂工 清扫，勤杂工同样拒绝，理由也和门卫一样。办公 室主任威胁要将其解雇，勤杂工才勉强同意清扫， 但干完活以后，就向厂领导投诉。有关人员看了投 诉后，审阅了文卫勤杂工和清洁工的岗位说明书。 门卫的岗位说明书上明确规定：“门卫的工作职责 是按时开关厂门；检查进出人员的证件；进行外来 人员登记。”但未提及门口卫生；勤杂工的岗位说 明书明确规定：“勤杂工以各种方式保持车间的卫 生”，但没有包括厂门口的清扫工作。清洁工的岗 位说明书上确实包含了各种清扫内容，但它的工作 时间是下班以后开始。
4．工作分析是制定有效的人力资源规划，进行各类 人才供给和需求预测的重要前提。
5．工作分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评 价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤
第二部分 课题学习引导
1.1.5工作分析信息的主要来源
1．书面资料。 2．任职者的报告。 3．同事的报告。 4．直接的观察。
对工作人员的要求不会发生明显的变化。 3．适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，
不适用于脑力劳动为主的工作。
观察法的优缺点
(1)优点：工作分析人员能够比较全面和深入的了解工作要求， 适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工人.保安 人员等。
①直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质。 ②它提出的问题更具有可操作性，由于所研究的工作可以观察和衡量，
所以，用这种方法获得的资料适用于大部分的工作。 ③由于它所收集的都是典型的实例，因此，与确定工作标准相比它对于
防范事故、提高效率能起到更大的作用。
(2)缺点： 收集归纳事例需要大量的时间，而且所描述的是具有代表性的工作行
某厂在一次接受上级检查后，领导在反馈信息时说 门口卫生没做好，办公室主任就叫门卫打扫，门拒 绝执行，理由是说明书中没有包括门口清扫的条文。 办公室主任顾不得查看说明书原文，并找来勤杂工 清扫，勤杂工同样拒绝，理由也和门卫一样。办公 室主任威胁要将其解雇，勤杂工才勉强同意清扫， 但干完活以后，就向厂领导投诉。有关人员看了投 诉后，审阅了文卫勤杂工和清洁工的岗位说明书。 门卫的岗位说明书上明确规定：“门卫的工作职责 是按时开关厂门；检查进出人员的证件；进行外来 人员登记。”但未提及门口卫生；勤杂工的岗位说 明书明确规定：“勤杂工以各种方式保持车间的卫 生”，但没有包括厂门口的清扫工作。清洁工的岗 位说明书上确实包含了各种清扫内容，但它的工作 时间是下班以后开始。
4．工作分析是制定有效的人力资源规划，进行各类 人才供给和需求预测的重要前提。
5．工作分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评 价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤
第二部分 课题学习引导
1.1.5工作分析信息的主要来源
1．书面资料。 2．任职者的报告。 3．同事的报告。 4．直接的观察。
对工作人员的要求不会发生明显的变化。 3．适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，
不适用于脑力劳动为主的工作。
观察法的优缺点
(1)优点：工作分析人员能够比较全面和深入的了解工作要求， 适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工人.保安 人员等。
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招聘与其他人力资源管理活动
招聘与其他管理活动有着密切的联系： （1）工作分析不但对应聘人员提出了具体要求，也向招聘人
员提供了在招聘中要用到的工作信息。 （2）薪酬与福利管理则在一定程度上决定了招聘工作的难易
程度，只有岗位的工作性质、职责要求等与报酬和福利待遇 相符，才有可能招聘到合适的人员。 （3）人力资源培训与开发要求招聘到的人员具有相应的基本 素质，而对招聘到的人员进行分析，也可以确定他们需要什 么样的培训。 （4）对职员表现的评价决定人员流动（如提升、降职、解雇 等）状况，从而又部分地决定了是否需要招聘新成员。 （5）人力资源规划在组织战略目标和组织结构设计的基础上， 结合其他各种因素，对人力资源各项活动进行统筹规划，为 招聘工作的开展提供了条件和依据。
10、试用合同的签订； 11、试用人员报到及生活方面的安排； 13、正式合同的签订； 15、员工培训服务； 16、录用员工的绩效评估与招聘评估； 17、人力资源规划修订。
第二节 人员招募
英特尔的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头 公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页， 你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发 送简历。只要我们认为你的简历背景适合，你就有机 会接到面试通知。
还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的
好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自
“怪招”之二：这是一家美资独资企业，需要招聘一位副总 经理秘书。一位某师范大学文秘专业的女大学生也来面试。 女大学生长相、知识在众多面试者中均属上乘，在面试过 程中，对考 官的问题也对答如流。考官似乎一切均表示满 意。最后，考官请女大学生到考官桌前确认自己的个人资 料，女大学生走近桌前时，考官“不慎”将杯子碰倒了， 水撒了一桌子，弄得桌上文件沾满了水，女大学生漠然地 站在一边等待考官将一切收拾完，可考官似乎不要她确认 个人资料了，对她说：“你现在就可以走了。”女大学生 并没有收到录用通知。
2、招聘信息的发布； 3、应聘者申请登记，资格审查； 5、通知参加面试的人员；
7、负责面试、考试工作
6、面试、考试工作的组织 8、个人资料的核实，人员体检
9、录用人员名单、人员安排及试用期间待遇的 确定；
12、正式录用决策； 14、员工培训决策； 16、录用员工的绩效评估与招聘评估； 17、人力资源规划修订。
第一节 招聘招聘就是为了确保组织发展所必需的高质量人力资源而
进行的一项重要工作; 为组织输入新生力量，弥补组织内人力资源供给不足; 对高层管理者和技术人员的招聘，可以为组织注入新的管理
思想，可能给组织带来技术上的重大革新，为组织增添新的 活力; 成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织工作 的动机与目标。另一方面，成功的招聘，也可使组织外的劳 动力能更多地了解组织; 员工招聘使得组织的知名度得到扩大。
己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会
有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔
大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，
相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优
秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员
工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有
奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负
员工招聘前提：人力资源规划；工作描述与工作说明书。
三、员工招聘的程序
员工招聘大致分为招募、选拔、录用、 评估四个阶段。
招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工
用人部门
1、招聘计划的制定与审批。 2、招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出 4、应聘者初选，确定参加面试的人员名单；
人力资源部门
“怪招”之三：这是一家美商独资企业，坐落在上海浦东 金桥。面试是在一个大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必 须经过一个一尘不染却无处放置雨具的大厅，大门边站着 一位笑容可掬的接待小姐。你是径自走进去还是和旁人一 样面面相觑地站着？接着，要请你电脑打字，中英文各一 份，上面有许多十分明显的错误，你是否需要纠正？但要 求你在规定的时间内完成。
二、员工招聘的内容与前提
员工招聘内容：招募、选择、录用、评估 招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干
活动，它主要包括：招聘计划的制定与审批、招聘信息的发 布、应聘者申请等；选拔则是组织从 “人一事”两个方面出 发，挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括：资格审查、 初选、面试、考试、体检、人员甄选等环节；录用主要涉及 员工的初始安置、试用、正式录用；评估是对招聘活动的效 益与录用人员质量的评估。
一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会
以下是上海一些公司为测试应聘者而精心设计 出的“怪招”
“怪招”之一：这是一家国营企业在招聘管理人员。面试的 情景是这样的：在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位 进行面试的考官，在考官面前约 5 米远处放了一把椅子，供 面试人员面试时坐用，一把扫帚从门后“倒”在了面试房间 门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生， 他们衣着讲究，头脑灵活。在他们面试对考官的问题侃侃而 谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。最后进来一位 衣着不如前面任何一位体面，毕业于普通高校的学生，面对 考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。然 而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬 ”的人被考官们录用了。 “乡巴佬”问考官究因，考官答道：“在众多应聘人员中， 惟独你在进门时把扫帚扶起来并放到了门后，也只有你，在 面试开始前将你所坐的椅子移到了离我们更近的地方，所以 就录用了你。”
招聘
人力资源吸收又称为员工招聘，是人力资源 开发与管理中非常重要的一个环节。员工招 聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源 规划和工作分析的数量与质量要求，从组织 外部吸收入力资源的过程。它是人力资源规 划的具体实施。本章将重点介绍招聘的基本 程序与内容、招聘过程常用的方法与技巧。
案例：英特尔聘人的独特渠道