成本管理的应知应会--龙湖地产
龙湖成本管理与房地产开发成本控制资料课件
供应链整合
整合供应链资源，降低采购成本，提高成本控制能力。
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竣工阶段成本控制
01
竣工阶段是房地产开发成本控制的收尾阶段，涉及工程结算和成本核算。
02
在此阶段，应注重工程结算审核和成本核算分析，为项目总结和后续项目提供 经验教训。
03
具体措施包括：严格审核工程结算，确保结算金额的准确性和合理性；进行成 本核算分析，总结项目成本控制经验和教训；建立项目资料档案，为后续项目 提供参考和借鉴。
设计阶段成本控制
01 设计阶段是房地产开发成本控制的关键环节，设 计方案的优劣直接影响项目的成本和效益。
02 在此阶段，应注重设计方案的经济合理性和技术 可行性，通过限额设计、价值工程等方法控制成 本。
02 具体措施包括：引入竞争机制，采用多方案比选 ；推行限额设计，按照估算控制概算；加强设计 变更管理，避免后期现场签证和额外费用。
02 制度建设
制定和完善成本管理制度，规范成本核算、控制 、分析等流程。
03 信息化管理
引入先进的成本管理软件，实现成本数据的实时 采集、处理和分析。
成本管理体系的核心理念
全员参与
鼓励全体员工参与成本管 理，形成全员成本控制意 识。
效益优先
在保证项目质量和进度的 前提下，追求成本效益最 大化。
动态管理
总结词
企业内部管理水平直接影响房地产开 发成本控制的效果，涉及组织架构、 流程优化和人员素质等方面。
详细描述
高效的组织架构、完善的流程制度和 较高的人员素质能够提高成本控制的 效果。企业应加强内部管理，通过制 度建设和人员培训，提升成本控制能 力。
龙湖房地产开发成本控制的
05
龙湖地产集团 _成本管理_LH成本管理资料汇编
龙湖成本管理资料汇编目录一、集团成本管理办法1、目的2、适用范围3、成本管理责任界定4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理4.2、“动态成本”的概念4.3、“已确认合同变更”的概念4.4、“已签合同预估变更”的概念5、目标成本编制及审批管理5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段）5.2、启动版目标成本（项目启动阶段）5.3、基准版目标成本（方案设计阶段）5.4、执行调整版目标成本6、合约规划分解7、动态成本本月度回顺8、成本系统控制9、项目竣工成本确认10、项目竣工结算11、附件11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》11.3、附件3：《合约规划模板》二、目标成本管理办法1、目的2、原则3、程序三、项目营销费用的口径明确及管理办法1、管理费用的定义及范围2、项目营销费用的额度控制3、营销费用的管理办法四、资金计划管理办法1、前言2、分类3、编制原则4、程序5、考核一、集团成本管理办法1、目的●提高目标成本及预算的严肃性●加强项目成本过程可控、透明●明确成本管理责任●控制成本风险，提升集团成本竞争力●构建行业内领先的成本管理体系2、适用范围●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.3、成本管理责任界定●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。
●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。
部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。
●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。
4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。
龙湖成本管理与房地产开发成本控制89页PPT
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
谢谢！
龙湖的PMO成本管理体系
龙湖PMO引发的讨论.....拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著.烽火地产成本与流程管控专家通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家本讨论精华提纲：1、龙湖的PMO成本管理体系2、龙湖的工作压力3、龙湖体系的若干问4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论5、产品标准化or行为标准化？6、成本数据库的建立7、相关知识历史回顾拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。
管理架构也很有特色，值得研究一下。
1、龙湖的PMO成本管理体系PMO概论：2011-7-5 10:18:07 深圳-青草-成本解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。
上海-拈字-合约PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。
只是龙湖限定在这个级别上深圳-青草-成本那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？拈师，继续。
上海-拈字-合约龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:１、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。
这是一个大的特点２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。
各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。
整体的节奏感相当强但它的问题也相应地出现在这二个特点上：１、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。
理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。
比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。
象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。
中海万科龙湖地产成本管控模式
地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本,指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合,包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理,不属此范围的项目,总部结合实际情况确定其具体管理办法.中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进.中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构1在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责.2总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作.3总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准.b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.同时,对影响建安成本的主要设计指标如钢筋含量、混凝土含量等的合理性和经济性提出专业意见.c营销策划中心负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.d财务资金部负责利息费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理,进行目标控制值的审核和过程监督.4各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作,并向总部项目成本管理工作小组负责.5各地区公司应根据本公司架构和部门分工,建立有效的部门成本归口管理责任制,把目标成本分解落实到相应部门.2、执行统一成本科目1总部发展管理部负责制定、颁布和管理房地产开发项目成本科目,对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定,并根据实际需要进行不定期的调整与完善.2各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目,除非另有规定,不得自行增加或删改.3、实施全过程目标成本管理：1在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理.2对处在不同阶段的项目,地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料,经总部项目成本管理小组审核,公司发展管理委员会审批后,确定为下一阶段成本控制的目标值.4、管理办法与流程：1可研阶段: 在完成土地吸纳后,地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测,在10个工作日内编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标.2市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内,地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测,编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标3规划设计阶段：规划设计方案获得通过后,地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内,对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容,反复比较各种技术方案,对影响成本的关键指标如钢筋、混凝土含量等进行限额设计.初步设计完成后,地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测,编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为施工阶段的成本控制目标.4施工阶段：a在主体工程开工或主包合同签订以先到者为准、项目竣工验收后的15个工作日内,地区公司应对建安成本进行预测,按照已经发生的实际成本,测算预计尚需发生的成本,编报项目建安成本预测明细表,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由发展管理部进行审核,报主管领导和总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为项目竣工结算的建安成本控制目标.b在施工过程中,地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况,在进度的关键节点上应进行成本预测,成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定,但无论何种情况,在主体结构封顶后的15个工作日内,地区公司都应对建安成本进行预测,编报项目建安成本预测明细表,上报总部发展管理部.c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任,并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审批管理.e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理.f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理,对达到规定数额标准的工程款,应上报总部审批后,地区公司方能办理款项支付.g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定,包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等,地区公司应严格执行.5、成本动态监控监控方法：1对于在开发项目,应进行实时的成本预警和控制.以 ERP项目管理系统为主要监控手段,总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数,确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制.具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置,对明细成本项目进行预警、控制设置,细化的程度由各部门根据需要自行确定.各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置,并尽可能细化对成本科目的控制管理,通过控制好细项指标确保总指标不突破.2总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表,对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析,涉及各分管部门的超支成本项目,各分管部门应提供相应的说明分析,交发展管理部进行汇总.在成本监控过程中,如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时,地区公司还应及时上报项目成本超支审批表或建安成本超支审批表,并附上成本超支分析报告,说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等,经总部发展管理委员会建安成本超支由主管领导批准后相应调整成本控制目标.对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的,但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％,或分类单体工程的分项超支比例达到 6％,经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明.6、文件、资料归档管理：总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作,建立健全相应的档案管理制度,并将责任落实到具体的管理人员.第二部分：万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合管理部门,不是业务部一、万科成本管理部设置<i二、目标成本的形成三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责,主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等----成本秘书<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''"><img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''"><img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">四、责任成本管理<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">五、成本信息化<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">六、成本管理模式<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">第三部分：龙湖成本管理机制龙湖成本管理---“细节式”成本管理一、管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用财务、管理、营销费用、合同管理、招投标管理等二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门三、成本管理的方法变革组织架构,明确岗位职责1组织架构的变革<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理2成本管理中各部门的职责<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">3造价采购部的组织架构<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">4集团对各地区公司的成本管理模式：<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">成本管理中各个阶段的作业指导1土地投资论证阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">2项目启动阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">3方案设计阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">3初步设计阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">4工程实施阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">5竣工阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">附注：龙湖地产成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦,以确保管控与灵活的需要.每个月会进行动态成本回顾与预警.而其采用的重要方式,即为编制成本月报.明确动态成本工作目标和成本月报组成成分1、工作目标需要明确的是,首先,月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次,月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次,月报可为及早发现并解决问题提供依据.同时,月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分,而最后一份月报为该项目竣工总结算报告.2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、成本月报汇总表、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、成本子目标分解/估值明细表、合同执行情况一览表及其他附表等.其中,项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等.而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等.3、编制依据和范围成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本编入月报表第一列,并应尽可能利用现有一切资源,包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等,以及专业经验,以综合反映、表述、预估项目开发的总成本.成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日,反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致.若成本反映的信息范围发生重大变动,比如毛坯房变更为精装修房等,则应以公司重新批准的目标成本为比较基准,并在当月月报编制说明中特别说明该项调整.4、重点注意事项首先,无论是设计单位提供的扩初概算,或由造价咨询单位编制的施工图预算,地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求,而非根据目标值来提格式要求.其次,在招标过程中,标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入,也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类,以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致.再次,在施工或结算过程中,地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。
龙湖成本预算管理规定
目录一、总则二、房地产成本管理职责一集团总部的成本管理职责二开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控一成本监控系统二成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制一立项环节的成本控制二规划设计环节的成本控制三施工招标环节的成本控制四施工过程的成本控制五工程材料及设备管理六竣工交付环节的成本控制七工程结算管理八其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度讨论稿一、总则1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度.2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的.3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益. 二、房地产成本管理职责一集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控.2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题.3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制.立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制.4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作.5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为集团管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各开发企业.6、组织集团成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广集团内外成本管理经验,寻求降低成本的有效途径,促进集团成本管理水平的提高.7、根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见.并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标.8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化,搞好成本管理的综合服务.二开发企业的成本管理职责1、认真执行集团成本管理制度,结合实际制定本单位成本管理制度,并自觉接受总部监督.2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况,确定项目开发计划,组织立项调研、选址和前期策划,提出立项建议和开发设想,并按要求向集团总部提交立项可行性报告,履行立项审批程序.3、规划设计阶段,应按市场定位和成本估算准确把握设计方案,组织审查设计概算的经济合理性,使规划设计既符合规范,又体现成本控制的意识和要求.4、客观、认真地进行项目成本费用测算,编制项目成本费用计划,确定项目及每个单项工程的目标成本,分解成本费用控制指标,落实降低成本技术组织措施.5、遵循基本建设程序,进行项目实际操作,对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控.保证将成本控制在目标成本范围内.6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的质量成本和期间费用,加速投资回报,提高投资回报率.7、组织项目开发成本费用核算,及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况,按规定编报成本会计报表等有关资料.坚持成本报告制度,保证成本信息交流的及时、有效.8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素,用足用活各种政策、资源,提高成本控制的预见性,努力寻求降低成本费用的途径.9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,每年至少一次,并将分析报告报集团总部财务部.三、房地产成本监控一成本监控系统1、根据集团的管理体制,集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统.实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制.2、各监控中心应树立全员成本意识,对房地产成本实行全过程监控.3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况,设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位,保证成本控制工作的顺利进行二成本监控的要求制度建设1、根据管理的需要,各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度,并报集团总部备案：◆成本管理责任制及监控程序；◆计划管理制度包括指标、定额、考核管理办法；◆招、投标管理制度；◆合同管理制度；◆工程质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交管理制度；◆预决算包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付管理制度；◆费用控制制度；◆材料设备管理制度.以上制度,各单位可分别制定也可综合制定.2、集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善集团房地产成本管理制度.计划管理1、各开发企业应按根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况：◆开发产品成本计划按完全成本口径；◆期间费用计划；◆降低成本技术组织措施计划.2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化.3、各开发企业应完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标.分析检查1、各开发企业在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析, 以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作.分析的重点是：◆计划及其执行情况；◆实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；◆分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示.2、集团总部根据管理需要,应按项目就成本控制情况进行分析检查.信息交流1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括：项目基本情况；◆按会计制度规定应编报的成本核算报表；◆成本动态情况及其分析资料；◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门.2、按例外管理原则,对下列成本异常偏差及其处置办法,应随时报集团总部：◆当地有关法规政策的重大调整；◆成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件；◆合作条件更改；◆补交地价.3、各开发企业应建立成本信息库,互相交流成本控制的经验教训.四、房地产开发环节的成本控制一立项环节的成本控制1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交立项请示和详细的可行性研究报告,并经集团立项听证会讨论通过.可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容：◆成本费用估算和控制目标及措施；◆投资及效益测算、利润体现安排；◆税务环境及其影响；◆资金计划；◆竞投方案仅限招标、拍卖项目；◆投资风险评估及相应的对策；◆项目综合评价意见.2、可行性研究报告应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部.3、若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时,应重新向集团总部提交立项申请.4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本.5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署.二规划设计环节的成本控制1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责,但应遵循以下原则：◆能由集团内部完成的规划设计工作,应由集团内部自行完成；◆需委托设计院进行的规划设计工作,应采取招标方式,择优确定.2、总体规划设计方案必须包括建造成本控制总体目标,应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后方可进入下一设计阶段如单体设计、扩初设计、施工图设计.每一阶段都必须要求设计单位出具设计概预算,并在与上一阶段的概预算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的建造成本概预算,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计.3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算.4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组,对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性包括建成后的物业管理成本等进行会审,提出明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费.三施工招标环节的成本控制1、除垄断性质的工程项目外,其他工程的施工或作业单位,不得指定.2、主体施工单位的选择,必须采取公开或邀请招标方式进行.3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见；对投标情况进行评估,提出书面评估意见.4、同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位.5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式,应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘.6、零星工程应当在两个以上的施工单位中,综合考察其技术力量、报价等进行选择.7、垄断性质的工程项目如水、电、气等应尽力进行公关协调,最大程度降低造价.8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员,合同条件必须符合招标条件,合同条款及内容概念应清晰,不得因工程紧而不签合同就开工.9、应建立健全施工队伍档案,跟踪评估其资信、技术力量等.10、出包工程应严禁擅自转包.四施工过程的成本控制现场签证1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理.2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量,并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名,其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关.现场签证的具体审批程序与权限,由各开发企业自行制定.3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则,在事后五日内办理完毕,严禁事后补签.签证内容、原因、工程量必须清楚明了,涂改后的签证及复印件不得作为结算依据.4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目,在施工过程中不得办理任何签证.5、因业主要求或者因设计不当,确实需要变更设计的,应填写设计变更审批表并编制预算,经设计、监理单位和我方有关负责人认可后,方可办理,办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同,明确经济责任,杜绝盲目签证.我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定.工程质量与监理1、项目开工前,原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位.监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系.2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合,严格把关.一旦发现质量事故,必须组织有关部门详细调查、分析事故原因,提交事故情况报告及防患措施,明确事故责任并督促责任单位,按照质检部门认可的书面处理方案予以落实.事故报告与处理方案应一并存档备案.3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收.隐蔽工程的验收,必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续.凡未经验收签证的,应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工.隐蔽工程验收记录按顺序进行整理,存入工程技术档案.工程进度款1、原则上不向施工单位支付备料款.确需支付者,应不超过工程造价的15%,并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款.2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：◆施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；◆工程、预算部门会同监理人员,对照施工合同及进度计划,审核工程进度内容和完工部位主体结构及隐蔽工程部分须提供照片、工程质量证明等资料；◆预算部门整理复核工程价值量；◆经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐.3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户,以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利.4、工程进度款支付达到工程造价85%时,原则上应停止付款,预留至少10%工程尾款和5%保修款,以便掌握最终结算主动权.五工程材料及设备管理1、项目开工前,设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单,一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供,并在工程施工承包合同中加以明确：2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备,应实行甲供或甲定乙供,其余实行乙供；3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费.4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间,防止积压或造成窝工现象.5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价,货比三家,也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式.在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下,应比照下列条件择优确定供货单位：◆能够实行赊销或定金较低的供货商；◆愿意以房屋抵材料款,且接受正常楼价的供货商；◆能够到现场安装,接受验收合格后再付款的供货商；◆售后服务和信誉良好的供货商.6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格,要当场检查验收并出具检验报告,办理验收手续,妥善保管.对不符合要求的,应及时退货并通知财务部拒绝付款.7、采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的,供货商必须承担索赔责任.8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度,不得促成由一人完成材料采购全过程的行为.9、对于乙供材料和设备,我方必须按认定的质量及选型,在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板,进行封样,并尽量采取我方限价的措施.同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证.10、材料的代用应由工程管理部门书面提出,设计单位和监理单位通过,审算部门同意,领导批准.11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单,经审算、财务部门审核无误后,方能办理结算.六竣工交付环节的成本控制1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交.2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等,“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署.3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施,均应限期整改直到复验合格.因施工单位原因延误工程移交,给我方造成经济损失的,要按合同追究其责任.4、工程移交后,应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书,以明确施工单位的保修范围、保修责任包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定及处罚措施等.5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业,应对保修事项及其费用有充分的预计,留足保修费用.6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用,应在工程承包合同中便明确有乙方承担.七工程结算管理工程竣工结算应具备以下基本条件：◆符合合同协议有关结算条款的规定；◆具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；◆项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；◆工程遗留问题已处理完毕；◆施工单位结算书按要求编制,所附资料齐全.2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准,施工单位提供的设计变更和现场签证,一般只能作为参考.3、“点工”必须按照定额价计取、结算.4、审算部门应详细核对工程量,审定价格、取费标准,计算工程总造价,做到资料完整,有根有据,数据准确,也可聘请建行或国家有关部门进行复审.5、编制的预、结算书,应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明,扣清甲供材料款项.6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理,进行“三算”对比,找出工程成本超、降的因素,并提出改进措施和意见.7、在审算部门提供的结算资料基础上,财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务,对照合同详细审核并编制工程财务决算书.八其他环节的成本控制1、正式发售前,应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的销售承诺事项清单,逐项测算其建设成本,并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套,应测算其运行成本,并列入项目完全成本范围内.销售承诺事项清单及有关成本测算,须报各开发单位总经理办公会审查通过.2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时,应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施.3、应尽可能缩短项目开发经营周期,减少期间费用.应保证向客户承诺的交工日期,以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下,应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间,减少利息费用等成本.4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则,正确处理与合作伙伴的关系.五、附则1、本制度适用于集团所属的房地产开发企业.各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点,结合本制度的要求,制定本单位的成本管理制度或管理办法,在实际工作中不断完善,并报总部备案.2、本制度未涉及到的内容或未尽事项,应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行.本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理的需要进行修订和完善.。
【2021】龙湖房地产项目开发全过程成本管控深解读林龙主讲文档PPT
第一部分 鸟瞰成本 房地产开发全过程成本构成
一级费项的构成：直接费（开发成本）、间接费 二级费项的构成：土地费、前期工程费、建筑安装费、基础设施费、环境工程 费、工程相关费、配套设施费、不可预见费 案例：龙湖地产目标成本费项划分 成本在财务指标中的作用与影响 利润表 净利与毛利 毛利与赠送率的关系 第二部分 成本管理的阶段划分 可研阶段成本管理（拿地阶段） 产品定位和建造标准； 项目规划指标； 当地行政收费情况和垄断行业情况； 土地现状及周边地块情况； 预期利润目标
案例：龙湖地产目标成本实例讲解
第四部分 目标成本的管理 目标成本管理责任界定 目标成本管理阶段划分 目标成本成果提交时间 目标成本调整依据 公共配套目标成本 目标成本管控级层级 成本系统中预警措施 动态成本管理 目标成本动态回顾时点 成本指标库及项目后评估
案例：龙湖地产目标成本管理的层级划分及关键控制点 第五部分 标杆企业成本对比分析 案例分享：中海PK龙湖成本分析案例
扩初设计阶段成本控制； 土地现状及周边地块情况； 第五部分 标杆企业成本对比分析 房地产项目开发全过程成本管控深度解读 成本指标库及项目后评估 2014年，全面组织对龙湖各项目进行成本优化。 2008年保温体系推行之初，多次组织召开专家论证，对保温体系进行重大技术优化，尤其是对苯板体系中金属托架和锚钉进行优化， 使得重庆龙湖每年成本节约上千万元。 关键成本项及风险项管控措施； 保温材质、厚度设计限额。
方案设计阶段成本控制(即项目启动会阶段的成本控制)； 复核规划指标中实际建筑面积及指标间的逻辑关系； 与项目研发、销售、发展、工程、客服、物业确定项目建造标准； 启动版目标成本与投委会版成本差异及原因分析； 关键成本项及风险项管控措施； 对地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、钢筋含量、砼含量、地下室单车位面积、 人防类型和人防比例、地下室顶板覆土厚度、建面单方、地上可售单方等进行成本优 化。
龙湖地产成本管控
龙湖地产成本管控龙湖地产成本管控龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要（如下表）。
每个月会进行动态成本回顾及预警。
而其采用的重要方式，即为编制成本月报。
然而，对于许多地产企业而言，成本月报编制难度很高且难于取得成效，为什么呢？一、成本月报编制难达成效的四大原因第一，口径不一。
一方面体现在月报编制人与目标成本编制人之间的交流互动不够，以致月报编制人对科目所含的二、三级内容不甚了解；另一方面，由于目标成本科目分类与合同结构或台账往往不完全一致，在分类编制合同工程量清单时难以统一口径。
第二，专业壁垒。
由于地产企业内部流程或专业间的沟通问题，月报编制人未能参加工程例会，或项目公司工程部未能及时整理、上报现场签证或设计变更，或故意延迟对现场签证及设计变更的确认，从而造成月报编制人不甚了解签证或变更，难于在月报中进行动态反映。
第三，能力不足。
月报编制人专业管理能力短板，善于按图细算却不擅长签证及变更的及时匡算，或对项目业态内容不了解，或未能充分指导并发挥造价咨询单位的作用。
第四，故意隐瞒。
地产企业相关部门或项目公司报喜不报忧，故意隐瞒成本超支情况。
二、成本月报编制要打好基础、对症下药克服成本月报编制难点，首先在编制、下达目标成本时，需详细说明各成本科目所包含的内容组成，对月报编制人做好充分的交底、沟通。
其次，强化项目管理水平，加强现场签证与设计变更的管理。
再次，在具体编制层面，要清晰定义可研成本、目标成本、当月估值、预估偏差、已完产值、已付款、变更预控额、预计结算额、工程财务报告等专业术语。
其中：当月估值是指项目实施过程中至月报编制当月，引用概算、投标价、合同价、施工图预算、结算价后，对总成本估值的实时、动态体现和预计；已完产值为截至月报编制期，根据合同约定，对已经完成的工作量包括建安工程、设计咨询等，或应付土地款、政府规费等，进行累计计算的成本总额；已付款指截至月报编制期实际已经成本合约部批出的累计款总额，此总额与财务部实际已付款可能尚有差异；工程财务报告通常由工料测量师、造价咨询单位编制，成本月报仅动态反映建安工程费，地产企业需另行补充除此部分以外的成本状况，以形成完整的成本月报。
龙湖地产工程造价管控办法
龙湖地产工程造价管控办法
一、背景介绍
地产工程造价管控是龙湖地产公司为了提高经济效益、降低成本，有效管理项目的造价而制定的一套管理办法。
本文将详细阐述
龙湖地产工程造价管控的目标、原则和具体措施。
二、目标
1. 降低项目造价：通过合理控制各项成本，降低项目的总造价。
2. 提高经济效益：确保项目的投资回报率，并提高项目的利润率。
3. 加强管理能力：通过精细化的管控办法，提高项目的管理效
率和规范化水平。
三、原则
1. 独立决策：所有决策都要独立地进行，不寻求外部帮助。
2. 简单策略：遵循简单的策略，避免复杂的法律问题。
3. 可确认的引用：不引用无法确认的内容，确保信息的准确性
和可靠性。
四、具体措施
1. 成本控制：严格管控项目各个环节的成本，包括土地购置费、建筑材料费、劳动力费用等。
2. 风险评估：对项目进行全面的风险评估，及时发现和应对潜
在的风险因素，避免造成额外的成本。
3. 合同管理：建立健全的合同管理体系，确保与供应商、承包
商之间的合同执行和费用核算的准确性。
4. 数据分析：通过收集和分析项目的相关数据，及时掌握项目
的成本情况，并根据数据结果进行决策调整。
5. 监督检查：建立监督检查机制，对项目的设计、施工、采购
过程进行严格监督，避免不合规行为导致额外的成本。
6. 人员培训：加强员工的造价管控能力培养，提高他们在项目
中的责任意识和专业水平。
以上是龙湖地产工程造价管控办法的概要介绍，通过执行这些
原则和措施，希望能够有效地优化项目的造价、提高经济效益和管
理能力。
揭秘龙湖产品设计中的成本管理
揭秘龙湖产品设计中的成本管理龙湖集团是中国知名的房地产开发企业，以其高品质的产品和独特的设计理念而闻名。
在龙湖的产品设计中，成本管理是一个至关重要的环节。
本文将揭示龙湖在产品设计中的成本管理原则和方法。
首先，龙湖在产品设计中注重成本控制。
作为一个房地产企业，控制成本是保证利润的重要途径之一、龙湖知道，产品概念和功能要求直接影响着成本水平。
因此，龙湖在设计产品时，会尽量避免过于复杂的设计和装饰，以降低成本。
此外，龙湖还会从定位、市场需求和投资回报等多个方面考虑产品设计，确保产品的竞争力和经济性。
其次，龙湖在成本管理中注重材料选择。
材料成本对于一个房地产项目来说是一个重要的组成部分。
龙湖在选择材料时，会注重品质和价格之间的平衡，避免使用过于昂贵的材料，同时确保材料的质量可靠和符合环保要求。
龙湖在选择材料供应商时也会注重价格的谈判和成本的控制，以确保材料成本的合理性。
此外，龙湖还注重成本的预测和跟踪。
在产品设计之初，龙湖就会进行成本预测，以此为基础制定设计和开发方案。
在产品开发和建设过程中，龙湖会对成本进行跟踪和控制，及时调整设计方案和采购计划，以确保项目的成本控制在合理范围内。
另外，龙湖还注重成本管理与质量管理的结合。
龙湖以质量为基础的成本管理理念，认为产品质量直接影响着企业的声誉和市场竞争力。
因此，龙湖在成本管理中注重质量控制，通过提高产品的质量和降低质量风险，进一步降低了成本。
最后，龙湖还注重成本管理与创新的结合。
龙湖在产品设计中注重创新，推陈出新，为客户提供更有竞争力的产品。
然而，创新也意味着更高的成本，因此，龙湖在产品设计中注重成本管理，通过寻找创新和成本的平衡点，实现了创新与成本的双赢。
总结起来，龙湖在产品设计中的成本管理是一个综合性的工作。
通过控制成本、合理选择材料、预测和跟踪成本、结合质量管理和创新等多个方面的努力，龙湖在产品设计中实现了成本的有效控制和优化。
这使得龙湖能够提供高品质和经济实惠的产品，赢得了广大消费者的认可和信赖。
龙湖房地产细节化成本管理
式
3、管理范围过窄
成
本
开发速度的加快
管 理
1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准 确的判断；
2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿
的
出满足市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经
原
不能满足现在的项目开发要求了。
因
进
合理利用资源的要求
行
人力
细
1、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；
职能部门
项目团队和职能部门
行
汇报上级
职能负责人
管理层级
4级
成
管理跨度
大
项目负责人 3级 小
本
成本管理责
职能负责人
项目成本经理
管
任人
理
1、集中化程度高，适用于同 1、授权和权责下放，适用 时开发的项目数量较少的情 于同时开发项目数量较多的
的
优缺点
况；
情况；
2、对成本管理部门职能负责 2、对成本管理部门职能负
节
2、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成
式
物力
成
根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购、
本
招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本
管
信息
理
进行成本的“细节式”管理，要求做到信息的对称和共享
的
财力
在同时进行多项目开发时，“细节式”成本管理可以合理化使用资
法
计划财务部
2、公司总体资金计划的管控
3、项目财务指标的控制
行政人力资源部 公司管理费用的管控
造价采购部的组织架构
龙
龙湖地产全套成本管理及流程
龙湖地产全套成本管理及流程
摘要
本文介绍了龙湖地产全套成本管理及流程，包括成本控制的重
要性、成本管理的基本流程及操作、如何提升成本控制效率等。
成本控制的重要性
在如今的市场竞争中，成本控制显得尤为重要。
成本控制可帮
助企业在不断的竞争中降低成本、提高利润，这对龙湖地产的发展
具有重要的意义。
成本管理的基本流程及操作
1. 成本核算：对每个成本进行详细核算，了解每项成本的构成
以及在企业中的使用情况。
2. 成本分析：通过成本分析了解各项成本的比例，找到成本控
制的重点，并确定控制成本的目标。
3. 成本控制：通过严格的管控机制，确保在规定时间内以规定
的质量水平完成工作任务。
在工作过程中，应对成本进行动态监控，随时调整成本。
4. 成本考核：通过考核每个项目的成本控制效果，以及具体人员对成本的控制情况，促进各部门间的合作，达到全员参与成本控制的目标。
提升成本控制效率的措施
1. 引入信息技术：应用计算机和信息技术，优化成本分析、核算和控制等相关流程，提高成本控制效率。
2. 推行精益生产：通过合理的工艺流程设计、节能环保、更高的生产效率、降低成本等一系列措施，达到提高成本控制效率的目标。
3. 原材料采购的优化：加强原材料采购工作，谈判降低采购价格，或开发新型材料，提高材料使用寿命等，降低成本。
4. 人员素质提升：通过加强员工培训，提高员工综合素质，增强员工对成本控制的认识。
结论
龙湖地产全套成本管理及流程能够帮助企业降低成本、提高利润，对企业发展意义重大。
在实际应用中，应不断优化成本管理流程，提升成本控制效率，达到最佳成本控制效果。
04龙湖地产成本管理及案例解析讲课稿
龙湖地产成本管理及案例解析————————主讲：黄星富课程背景：利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。
为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。
实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段，是企业生产经营活动实现最优运转的润滑剂。
将房地产项目成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。
大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。
掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。
充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。
课程对象：1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者,2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。
课程体系：第一部分：龙湖的成本管理一、龙湖成本管理原则1、龙湖成本管理的目标2、龙湖成本管理的基本内容3、龙湖成本管理的基本方法二、龙湖成本管理体系1、龙湖成本管理管控体系2、龙湖成本管理制度3、龙湖项目部职能及成本责任三、龙湖成本管理1、项目目标成本测算和分解2、土地投资论证阶段成本测算案例：土地投资成本测算3、项目启动阶段成本测算案例：项目启动会4、设计阶段成本分解案例：方案设计阶段成本测算5、设计阶段的限额指标与成本优化案例：各设计阶段限额指标建议5、工程实施阶段成本控制参考文件：月动态成本状况表6、工程竣工阶段成本管理参考文件：《项目成本总结和分析》7、龙湖的历史成本数据库参考文件：《成本测算基础资料》、《开发项目成本汇总表》、《单位工程建安指标》等第二部分：龙湖的成本控制一、龙湖项目开发成本的控制1、方案设计阶段成本控制要点2、初步设计（扩初设计）阶段成本控制要点3、工程实施阶段成本控制要点4、景观工程成本管控5、体验区成本管控二、合给规划体1、成本科目2、合约规划案例黄星富老师简介：原龙湖地产总部高级经理，龙湖地产内训高级讲师。
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合同的各种金额
变更签证的各种金额
我司 施工单位 第三方单位
涉及三类单位
发出签证变更的单位 实施这个签证变更内容的单位 与该签证变更发生其他关系的单位
1个 最少1个 0-n个
产生三种关系
我司与施工单位 我司与第三方单位 施工单位与第三方单位
合同关系 合同关系 无合同关系，有利益关系
以合同为单位
增加工作的加钱 搞破坏的扣款
看场地条件 看立项报告
四注意：
注意市政接入条件 注意配套设施 注意赠送面积 注意高差和高压线
二、全景计划按采用总价包干的时间编制
12
2、定位会成本审核
审核重点
总成本
编制关注点
和投委会成 本对比
管理口径成 本
超
不超
超
不超
原因
原因
13
2、定位会成本审核
审核重点
与投委会的差异及分析原因。
编制关注点
投资建议书报告模板1304-建议稿V1.4.pptx 27
1、要学习掌握的制度
16项制度,18个模板，9个指引，15个标准 其中四个核心管理制度 ➢ 成本管理制度 ➢ 招标管理原则 ➢ 预结算管理原则 ➢ 设计变更、技术洽商及现场签证管理原则
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2、费项、测算项、大小合约规划、合同类别的关系
费项、测算项、大小合约规划
14
3、启动会成本审核
审核重点
编制关注点
总成本
目标成本的合理性
管理口径单 方成本
含量
价格
建造标准
与定位会比
与定位会比
与限额比
与限额比
与限额比
与限额比
与历史项目 比
与竞争对手 比
与历史项目 比
与竞争对手
与实际情况 比
与历史项目 比
与竞争对手
与历史项目 比
与竞争对手
15
3、启动会成本审核
审核重点
对比分析法
问1：该签证单提交时应选择哪几个合同？审批单中的预估金额、不计成本预估金额，有效 预估金额，引起其他变更金额各是多少？所选择每个合同的变更对应金额各是多少 ？
问2：假如一期二标段的部分门窗洞口设计调整缩小，该设计变更单针对一期二标段总承包 工程合同，因增加砌筑和抹灰工程导致增加金额8000元，引起门窗工程减少10000元，则 该设计变更单提交时应选择哪些合同，审批单中的预估金额、不计成本预估金额，有效预估 金额，引起其他变更金额应各是多少？
• 合同签约金额
不计成本金额 • 不由我司承担的金额，不能付款的金额
有效签约金额
• =合同金额-不计成本金额，是计入成本的金额，可付款额
合同对应金额
• ∑=有效签约金额，有效签约金额对应到合约规划的金额，计入成本
31
3、合同\变更签证各种金额的关系
合同的各种金额
变更签证的各种金额
问题：北京大兴时代天街一期二标段，涂料合同的承包人是三原色，门窗合同的承包人是普 维门窗，2014年5月发现一期二标段的门窗被涂料破坏了三樘，有证据证明是涂料单位三原 色破坏。我司拟委托门窗合同的承包人普维门窗修复 ，预估修复需花费3000元；另委托普 维门窗对不在合同范围内的项目部办公室门窗进行维修，预估金额1000元。项目工程师拟 将该此两个事项合并为一张签证单提交审批。
+调增预留金或做减项变更，-不需要变化。
24
5、预留金审核
预留金的基本原理 动态成本回顾
调整预留金
审核重点
编制关注点
因预算：
超出集团管控比例的要说明原因
因增加合同外工程：
调整后的预计结 算额不超过“预 算×(1+管控比 例)”，则通过， 否则就是还有别 的原因。
如果调整后的预计 结算额不超过 “（合同额+补充 合同外金额） ×(1+管控比例)” ， 则通过，否则就是 还有别的原因。
成本管理的应知应会
龙湖集团造价采购部
部门 – 文件名 1
引子
成本经理要做什么事情，应该在什么时间做，我做的对 不对。 为什么我提的目标成本总是被集团要求补充或直接驳回 修改，又说我没把原因分析清楚。 代付代扣、签证变更、预留金怎么提，为什么要这么做。
2
课程目标
掌握成本经理要做什么，成果的标准是什么； 掌握成本管理工作中重要的方法； 掌握成本系统的主要业务逻辑关系； 在工作中能够尝试应用分析方法分析和
合同类别
成本测算表
测算项
费项
费项及合约规划说明
结合 大合约规划 一句话：标准合约规划，不能被选择使用。
小合约规划 一句话：可以被选择使用的
29
2、费项、测算项、大小合约规划、合同类别的关系
费项、测算项、大小合约规划
合同类别
问题：合同类别与合约规划的关系?
相同点：名字一样 不同点：除了名字一样，其他完全不同
按业务内容分类 目标成本管理 招标管理 合同管理 其他
7
50项成本关键管理动作
管理动作分类
其他7
市场价格信息数 据库
合同及预结算指标数据库 地区公司成本检查 集团成本检查抽查
合同结算复审 集团成本限额制定 结算复审抽查
合同管 理20
月度付款 签证变更洽商提交和审核 变更签证月清 签证变更洽商一季一结 总包施工图预算启动会 成本优化措施
问题3：假如一期二标段工程门窗单位普维门窗施工后遗留了一部分现场垃圾，清理垃圾在 门窗合同范围内，我司通知后仍然拒绝清理，后我司委托二标段景观单位清理垃圾发生 2000元，则该提交该审批单时应选择哪些合同，审批单中的预估金额、不计成本预估金额， 有效预估金额，引起其他变更金额应各是多少？
32
3、合同\变更签证各种金额的关系
编制关注点
26
三、还应该知道啥
1 要学习掌握的制度 2 费项、测算项、大小合约规划、合同类别的关系 3 合同\变更签证各种金额的关系 4 代付代扣的关系 5 采内采外合同的关系 6 年度预算成本和系统成本的关系 7 成本分摊及成本限额 8 成本地上地下的区分 9 成本系统后台修改 10 招采成本全景计划
合同类别是合同的分类，不归属于费项。 合约规划组成了目标成本，是以后要签订的合同。
合同类别的作用：6个判断
判断审批流 判断合同基本信息的界面 判断是否纳入预留金管控 判断是否受龙湖榜评价 判断与招标项目的关联 判断工作内容
30
3、合同\变更签证各种金额的关系
合同的各种金额
变更签证的各种金额
合同金额
对比分析
编制关注点
找差异原因
评价合理性和 找出解决方案
选择对比的基准： 时间相近、空间相 近，内容相近。
对比的方法： 由大到小分层次对 比
根本原因： 经过努力无法改变 或者改变了就无法 达到目标。 是否根本原因是相 对的。
根据原因判断是否 合理，或者从原因 出发来改变
16
3、启动会成本审核
审核重点
审核重点
编制关注点
目标成本调整的合理性
总成本
与上一版成 本比
管理口径单 方成本
与上一版成 本比
含量
与上一版成 本比
价格
与上一版成 本比
建造标准
与上一比
与施工图预 算比
与已签合同 价格比
与限额比
与已发生的 合同比
与限额比
与限额比
18
4、目标成本审核
审核重点
变化原因：总成本，面积指标 调整说明：为什么提，主要有哪些变化。 测算项的备注：说明测算项的单价和含量从何而来
解决自己遇到的问题。
3
目录
一、成本经理都干啥 二、集团成本都审啥 三、成本经理还应该知道啥
4
一、成本经理都干啥
投资建议书报告模板1304-建议稿V1.4.pptx 5
问题
成本经理平时做的最多的或最重要的事？
6
50项成本关键管理动作
管理动作分类
按时间阶段分类 投委会 启动会 施工阶段 交房阶段 结算阶段
编制关注点
五比：与限额比，与历史项目比，与定位会比，与竞争对手比，与实际情况比
三核：核对面积指标，核对生成的合约规划，核对测算项备注说明
一校验：用对比设定合理的建造标准、含量指标和价格并进行测算，用单方成本 对比、总成本对比来检验测算。
具体的测算方法由吴畏老师在后面的课来详细讲解
17
4、目标成本审核
编制关注点
19
5、预留金审核
预留金的基本原理 动态成本回顾
调整预留金
审核重点
编制关注点
预留金是什么： 合同签订后按合同额的设定比例计算得到的金额计入该合同预留金。 谁有预留金： 是合同，是主合同，是预留金管控合同类别下的主合同。 预留金从哪来： 规划余量。
预留金的用途： 合同的“预估变更”、“变更”或“补充协议”的金额(在发生时从 预留金中划出，调整预留金就是梳理合同的预计结算金额。
施工图预算版目标成本
其他调整版目标成本
年度预算成本回顾
50
投委会 阶段1
启动会阶段4
过程成本管控阶段(施工阶段)32 交房阶段3 结算阶段10
8
50项成本关键管理动作
管理动作分类
目标成 本管理
其 他
合同管
招标管
理
理
9
二、集团成本都审啥
1 投委会成本审核 2 定位会成本审核 3 启动会成本审核 4 目标成本审核 5 预留金审核
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5、预留金审核
预留金的基本原理 动态成本回顾
调整预留金
审核重点
编制关注点
调整预留金的2个关键点 何时调整： 当系统中的预计结算金额与该合同当前评估的预计结算金额有偏差时。
调整多少：
调整预留金的计算公式