雷士照明案例
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
高盛 世纪集团
其他
股权占比 29.33% 7.74% *30.73% 9.39% 14.75% 8.05%
出资额
配发 326930股
3、股权结构的演变过程 第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
IPO
股权所有者 吴长江 软银赛富
高盛 世纪集团
IPO
股权占比 出资额
22.33% 23.40%
7.15% 11.23% *23.85%
案例分析
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强， 并坚信自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本 身不是做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷 士快速发展，这样才能从雷士的投资上赚足利润。”— —吴长江
¥450,000 $32,000,000 $36,560,000
HKD 1,457,000,000
出资额（港元）
HKD 562,500
HKD 249,600,000
HKD 2 85,168,000
HKD 1,457,000,000
3、股权结构的演变过程
第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
随着照明行业的变化，传统照明产品正在向节能产品更新换代。 为此，雷士引进LED照明领域翘楚法国施耐德电气作为策略性股东， 由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿 股股票。施耐德股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
② 对资本毫无防范的心理。
吴长江的自信满满再加上对资本的毫无防范，此时 再引入法国施耐德，正中资本方软银赛富和高盛合谋的 陷阱，也让吴长江自己的局面更为不堪。
谁动了我的灯泡-雷士照明-案例分析ppt
吴长江可以通过哪些方式保持控制权？
吴长江可以通过哪些方式保持控制权？
创业初期，股权应该比较集中
股权层面的控制权包括绝对和相对控股 绝对控股权情形下创始人持股达到67%，也就是达到三分之二，公司决策权基本可以完全掌握在手中 绝对控股权情形下创始人至少要持有公司至少51%的股权
而相对控股权往往需要公司创始股东为持有公司股权最多的股东，与其他股东相比可以保持对公司的相对控制力
创业之初建好规则 要想保持独立性，创业之初可以选择不融资，如果融资就要尽量少，一轮融资出让20%以下的股权为宜， 二轮时也不要让出让的股权总数超过30%
融资方式要寻求多元化 创始人若想持续保有对公司的控制权，除了要给投资人一个漂亮的业绩，也要寻找多元化的融资方式
CONTENTS
吴长江失去控制权的原 因何在？
吴长江失去控制权的原因何在？
吴长江失去控制权的原因何在？
股权架构不合理，被别的股东取而代之
1998年 底 ， 吴 长 江 联 合 同 学 杜 刚 、 胡 永 宏 创 立 雷 士 照 明 ， 吴 长 江 拥 有 雷 士 照 明 45%的股 权 ， 杜 刚 和 胡 永 宏 股 权 共55%，如 果 杜 刚 与 胡 永 宏 合 力 ， 那 么 就 拥 有 对 雷士照明的重大事项决定权。雷士照明创立初期搭建的股权架构为吴长江第一次 失 去 控 制 权 埋 下 了 伏 笔 。 果 不 其 然 ，2005年 ， 杜 刚 、 胡 永 宏 两 位 股 东 与 吴 长 江 对 公司经营发展理念、盈利如何分配等问题产生分歧，于是开会把吴长江的董事长 职 位 罢 免 了 ， 吴 长 江 全 部 股 份 被 迫 让 出 ， 携 8000万 出 走 ， 失 去 控 制 权
3
各司其职，权利分布明确。保证创始人团队对企业的合理经营，及对公司股权的合理掌控， 投资者担当协同作用，提供资金、提供资源，但不影响公司内部重要发展
雷士照明案例分析33页PPT
1．出于融资的考虑，企业如何挑选合作伙伴？ 选择规模较大的企业，理论上，规模越大的企业，授信额度越大，银 行类资金方一般规定授信额度的理论数值不超过企业净资产额的一定 比例；选择营业期限较长的企业，尤其是银行贷款，一般有3年的经 营业绩要求；选择现金流量较大的企业，银行贷款一般有自身综合收 益的考虑，比如吸收存款、结算量规模等，同时也是银行等资金方风 险控制的需要；选择符合产业政策支持的行业，无论是权益类资金方 还是债权类资金方，都对行业有一定的要求，政策性资金扶持表现最 突出；选择报表结构良好的企业，主要是针对银行融资而言；选择知 名度较高的企业，知名度高的企业一般能让资金方树立信心；选择与 融资方联系紧密的企业，主要适用于企业投资和银行融资，首选子公 司，人员关联公司次之，再次是业务关联公司
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尽管毛区健丽七拼八凑，又自出资金，替吴长江融到了约 900 万美元的现金，但是 NVC 依然存在着巨大的资金缺 口。于是，作为已经与 NVC 绑在一起的毛区健丽动用在 投资界积累的人脉资源继续协助吴长江寻找更大的投资
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ห้องสมุดไป่ตู้
赛富亚洲：2200万美元 （占股 35.71% ）
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1、公司中文名称：雷士照明 公司英文名称：NVC.
2、公司法定代表人：吴长江
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雷士照明创立于2019年底，提出并充分实践“创世界品牌 ，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模 式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革 命”和“渠道革命”。2019年以来，雷士开创了中国照明行 业资本运作先河，先后引进软银、高盛等国际知名机构的 投资,引发照明行业“资本革命”。通过10多年的努力，“雷 士”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标， 雷士已经成为中国最具影响力的照明产品和应用解决方案 提供商之一，产品涉及商业照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域。
雷士光电公司案例分析
大结局
第二局吴长江 完败！！！
我沦落 成了 CEO
观后感
观后感
观后感
观后感
案例反思
案例总结与值得进一步思考的问题
(1)吴长江收购其他两位创始人股东的股份并 再度掌管雷士光电后，其个人成为拥有全部股
权的股东。雷士光电从多个控制性大股东 控制的企业转化为一个类似于个人独资的企
业，对企业发展的主要利弊是什么？
第一局吴长江 胜！！！
我成了 董事长 兼CEO
1998年
股权所有者 吴长江 杜刚 胡永宏
2005年
股权占比
45.00% 27.50% 27.50% 股权所有者
出资额
¥450,000 ¥275,000 ¥275,000 股权占比
吴长江
100.00%
完第
天
谢谢 观看
但是故事真的结束了吗？？？
我貌似还 没登场呢
盛、赛富联合投入4656万美元，此时，赛富因为两次 投资，持有股份30.73%，成为雷士第一大股东， 而吴长江的股本稀释至29.33%，屈居第二。
神秘人
第二次股权纷争
投资人借IPO赚“满盆金箔”
雷士在香港上市后六个月后，毛区健丽将手中股票全部套
现，以994万美元赚得了超过9200万美元的利润。
而软银的投资已经涨到原先的五倍，按理说，也应该投资
完毕，及时套现退出，但是，软银却一支股票都没卖，这是为
什么呢？
？
凶手登场。。。
雷士风波再起
第二次股权纷争
资本与产业资本的“局中局” 2011年7月，根据软银引荐，施耐德作为战
略投资者，也是产业投资，以9.22%的股份成为 雷士第三大股东。
2011年9月，施耐德中国总裁朱海提名其下 属李新宇担任雷士副总裁，并掌管核心项目，这 时，吴才意识到施耐德远不是投资而已。
雷士照明案例(财管1105 郑磊)综述
—吴长江的“退与进”
郑磊（财管1105 ）
雷士风波
Part 1
案 例 概 述
Part 2
案 例 分 析
Part 3
总 结 思 考
案例概述
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
2009年，雷士照明是最大的国内照明品牌供应商。2008 年，雷 士照明则是中国最大的节能灯、T4/T5 支架、电子镇流器制造商 （根据中国照明电器协会统计数据）
股权所有者
吴长江 毛区健丽 陈金霞，吴克忠，姜丽萍
股权占比
70.00%
20.00%
10%
出资额
$5,940,000
$4,000,000
案例分析
第二次融资 2006年8月
在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式决定投资雷士， 叶志如借出的200万美元也到期，由债转股
股权所有 者
吴长江 毛区健丽
软银赛 富
2013年6月21日的股东大会上吴 长江当选执行董事。经历过去一 年的波折，吴长江终于正式重返 雷士董事会。
案例分析
下面首先让我们来 看看2006年至 2012年吴长江离开 雷士照明前雷士内 部股权的变动情况
案例分析
第一次融资 2006年6月
毛区健丽从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594万美 金入股雷士
叶志如
陈金霞，吴克忠， 姜丽萍
股权占比
41.79 %
12.86 %
35.71%
3.21%
6.43%
出资额
$22,000,00 $2,000,00
0
雷士照明的股权之争
2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面 爆发。吴长江采取“以退为进”策略，出让自己所有股份， 分走8000万元现金彻底离开企业。
吴长江离职一周后，雷士全体经销商“倒戈”，要求吴长 江重长企业，其余两股东各拿8000万元被迫离开企业。
财管1121班 第三组
组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘
显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以“因个人原因”辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生为 该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵线 搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷士 照明的第一大股东。
雷士智能照明案例PPT4
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智能照明控制系统 成功案例重庆机电集团湖源自武警消防总队湖南圣爵菲斯大酒店
江西吉安市政府会议室
陕西西安领汇乐城
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其他工程项目案例：
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雷士照明案例分析
2.NVC可以采取的其他融资方案有哪些？ 融资方式可分为债权融资和股权融资，具体又可分细为商 业信用、内部融资、股权融资、债务融资、债券融资、项 目融资等。
（1）商业信用：主要包括应付账款、应付票据、预付账款等，该融资
方式应用灵活，操作简单，并且可以多次反复使用，财务成本为零， 但融资额度有限，不能解决企业大额资金需求。商业信用是企业经营 活动中应用最为广泛的一种融资方式，是企业融资的首选。
缺点:1.发行条件多，审批程序严格。目前需要由国家发改委和中国人民银 行统筹审批，证监会核准； 2.资金筹集费用高。因审批程序的严格，公 开的发行，带来较高的资金筹集费用。3.风险大。债券募集 资金额度大，企业面临的到期还款压力也大。 4.违约成本高。 如企业在到期日不能及时还款，可能造成企业的公众信任危机， 给企业生产经营活动造成麻烦。
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吴长江得到了 NVC，也接手了难题：惠州工厂刚刚投入建设没多久
，公司账面现金仅剩 5000 万元，资金链面临断裂的风险 ，多方筹措兑现了 1 亿元退股款项之后， NVC 已无流动 资金。商业伙伴纷纷伸出援手，供应商暂缓向 NVC 催要 货款，经销商则提前把销售收入打进 NVC 账户。然而， 这种周转方式显然无法解决问题，借钱也是杯水车薪难以 为继， NVC 真正到了危险的关头。此时，吴长江几乎无 心它顾，只专注于寻找资金。
2.风险大，信贷资金有较大还资金安排要求较高。
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(5)债券融资 :指向公众发行债券来筹集资金的一种方式，该方式在国外
应用广泛，受国内监管所制，国内应用不多，但随着监管的逐步松动， 可以预计，该方式未来将成为企业的重要融资渠道之一。
优点:1.发行成本低。债券票面利率一般低于国家商业银行一年期贷款利率 。2.募集资金量大，更好的便于企业解决资金缺口问题；3.发行面广， 利于企业宣传和品牌形象树立。
雷士照明大败局：一代枭雄没落,吴长江被判14年!
雷士照明大败局：一代枭雄没落，吴长江被判14年!（来源：商界新媒体文丨商界记者杨沁锟）2016年12月21日，广东省惠州市中级人民法院作出一审判决，以挪用资金、职务侵占罪判处雷士照明（中国）有限公司原董事长吴长江有期徒刑14年。
至此，轰动一时的雷士照明案，以令人扼腕的结局宣布告一段落。
谁能想到，昔日中国照明界的大佬，最后竟落得如此结局，前半生风光无限，后半生却只能在监狱里消弭时光。
诚然，雷士照明的灯光能射向未来，却无法照清吴长江脚下的路。
企业家遭遇逼宫并不新鲜，特别是近十年随着投资人力量崛起，创始人与资本的博弈常有发生，但吴长江的劫数仍是典型样本：联合创始人与他割袍断义，投资者与他反目成仇，曾经一拍即合的兄弟与他对簿公堂，一直力挺他的经销商也在利益抉择中摇摆。
吴长江的每次发狠都意在扼住雷士，可雷士却仍如流沙逝于掌心，最终都化作虚无。
兄弟式结伙，仇人式散伙与许多同年代企业家类似，吴长江家境贫寒却天资聪颖，一朝金榜题名，大学毕业后他分配到了陕西汉中航空公司工作。
即便捧着“金饭碗”，但吴长江心底始终有个“老板梦”，并随着时间的推移越发迫切。
1992年，在即将被提拔为副处长的前夕，吴长江提出了辞职，临行时原单位的老领导对他说：“小吴，你太理想化又太重义气，这样的性格是你最大的优点，也是最大的缺点。
以后你若成功是性格使然，若栽跟头也是因为你的性格。
”今日回观，竟一语成谶。
吴长江开始了独闯广东的生活。
他在一家台资自行车厂做储备干部，中途还临时做过公司保安。
干了半年，吴长江机缘巧合去了雅耀电器，那是一家七十个人规模的灯具厂，老板对吴长江的能力十分欣赏。
就这样，吴长江无意中进入了照明行业。
企业的高速发展，让吴长江深刻认识到照明行业的前景，他再次动了辞职的心思。
尽管老板极力挽留，甚至开出给他买套房的优厚条件，吴长江依然毫不犹豫地拒绝，他直截了当地告诉老板：“我来广东就是想创业的。
”在仲夏的一个夜晚，吴长江喊来高中同学杜刚、胡永宏。
民营企业控制权之争——以雷士照明为例
民营企业控制权之争———以雷士照明为例张憬摘要：近几年由于争夺控制权而产生纷争的民营企业越来越多，其本质目的还是为了争夺利益。
控制权之所以成为企业股东之间争夺的焦点，主要还是因为控制权的拥有就代表着一家企业决策权和话语权的掌握，这样就更有方便做出对自己有利的决策行为。
雷士照明公司作为行业里的佼佼者，其在发展历程中发生的三次控制权争夺之战更是这方面的典型代表。
阅读相关文献发现针对控制权对的研究大都是围绕产生的各种经济后果分析，对专门研究公司治理的较少，所以本文采用案例分析方法，选择更具代表性的雷士照明企业控制权争夺案为此次范例，结合对企业已然出现的3次控制权争夺问题以及最终结果予以分析，借此对国内类似民企发展给予经验支持，尽可能的规避企业发生控制权争夺情况，尽可能的降低企业权力争夺情况的出现，实现可靠稳定发展。
关键词：公司治理；民营企业；雷士照明一、案例背景介绍（一）雷士照明企业简介1998年，雷士照明公司成立，并于2010年在香港上市，目前总部位于中国广东省惠州市汝湖镇雷士工业园。
雷士照明主要从事照明产品的开发生产和销售业务，属于家庭电器及用品行业，目前拥有四大生产基地、两大国际研发中心、近40家运营中心，同时在国外也建立了符合当地资质的研发中心和经营机构，而且其曾为奥运会以及世界杯等特大全球性赛事给予照明和有关方案支持，足以说明企业在行业中的实力，近些年，雷士照明在不断的整合上下游的资源，已经率先完成了上下游产业链的整合。
（二）雷士照明企业控制权之争过程1.第一次控制权争夺战这场争夺战是围绕着三位创始人：吴长江、胡永宏和杜刚开展的。
三人在1998年共出资100万元创立了照明公司，吴长江占有45%的股份，胡永宏和杜刚各占27.5%的股份。
但是从2002年开始，三人在公司的发展战略上产生了分歧，作为销售责任人胡永宏一而再的涉足企业经营工作，这也致使企业决议无法顺利落实，经营理念的不一致给公司的运作发展带来了不利影响，为应对这一情况，包括吴长江等人联合向胡永宏转售了个人5.8%的企业股份，由此三人各占公司1/3的股份，从而实现整个的平衡局面。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
02
企业应建立健全的内部控制体系，规范管理层行为，防止 类似吴长江挪用公司资金等不当行为的发生。同时，企业 应加强投资者关系管理，提升信息披露质量，增强投资者 对企业的信任和支持。
03
企业应注重长期价值创造，而非短期利益最大化。管理层和 股东应树立共同的价值观念和战略目标，加强合作与沟通， 共同推动企业可持续发展。同时，企业应关注行业发展趋势 和市场竞争格局，不断提升自身的核心竞争力和创新能力。
合理的融资结构应该根据公司 的实际情况和市场环境进行调 整，以降低融资成本和风险， 提高公司的财务稳健性。
投资决策分析
01
投资项目选择
在股权之争期间，雷士照明需要评估各种投资项目的可行性和盈利能力。
合理的投资项目选择有助于提高公司的业绩和市场竞争力。
02
投资收益预测
在投资决策过程中，对投资项目的收益进行合理预测是至关重要的。准
• 在这场股权之争中，财务数据和投资者的利益成为了各方关注的焦点。投资者 们关注的是公司的未来发展和盈利能力，而股东们则关注的是自己的股份价值 和话语权。股权之争给雷士照明带来了巨大的经营压力和不确定性，也对公司 的声誉和业务产生了负面影响。
• 这场股权之争最终以吴长江回归并重新获得控制权而告终。经过一系列的重组 和调整，雷士照明逐渐恢复了稳定和发展。这场股权之争不仅对雷士照明本身 产生了深远的影响，也对整个中国照明行业的发展产生了重要的影响。
吴长江在股权之争中的应对策略也存在一定问题。他在争夺公司控制权的过程中采取了一些不当手段， 如挪用公司资金、关联交易等，这些行为严重损害了公司和其他股东的利益。
管理层在决策时应遵循诚信原则，维护公司利益和股东权益。同时，管理层应加强与股东的沟通与合作， 共同推动公司健康发展。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
创始人专用性资产、堑壕效应与公司控制权配置基于雷士照明的案例分析
结论
本次演示通过对雷士照明案例的分析，探讨了机构投资者崛起、创业股东控 制权博弈与公司治理之间的关系。研究发现，机构投资者的崛起为公司提供了稳 定的资金来源，但也增加了公司治理的复杂性。创业股东面临着来自机构投资者 的压力和挑战，必须通过调整股权结构和争取董事会席位等手段来维护自身控制 权。为了提高公司的治理水平，降低治理风险，雷士照明还需进一步优化治理结 构和机制。
其次，雷士照明还进行了董事会席位的调整。创业股东努力争取更多的董事 会席位，以确保在公司重大决策中具有足够的话语权。同时，为了提高董事会决 策的科学性和独立性，雷士照明还引入了独立董事制度。这一举措有助于缓解机 构投资者和创业股东之间的矛盾，稳定公司治理结构。
然而，雷士照明的治理结构仍面临一些挑战。例如，随着机构投资者的介入 和董事会席位的调整，高管层频繁变动的问题逐渐凸显。这种变动可能导致公司 战略的不稳定性和执行效果的不确定性。为了解决这一问题，雷士照明需要进一 步完善高管层的激励机制和选拔机制，以保证公司的长期稳健发展。
1、在企业创立初期，创始人应注重自身专用性资产的培养和积累，以便在 市场竞争中形成独特的竞争优势。
2、企业应注重堑壕效应的营造，通过不断创新和提高服务质量，构筑自身 竞争壁垒，以保持持续的竞争优势。
3、在公司控制权配置方面，企业需要建立科学合理的治理结构，平衡股东、 董事会和管理层之间的权力关系，以便实现高效决策和风险防范。
在雷士照明案例中，机构投资者的崛起对公司的治理结构产生了重要影响。 一方面，机构投资者为雷士照明提供了稳定的资金来源，帮助公司实现了快速扩 张；另一方面，机构投资者的参与也加剧了公司治理的复杂性。
创业股东控制权博弈
在雷士照明的案例中，创业股东的控制权博弈一直是公司治理的核心问题。 具体而言，创业股东面临着来自机构投资者的压力和挑战，必须通过调整股权结 构、争取董事会席位等手段来维护自身控制权。
雷士照明 案例
➢ 2006年：吴长江向柳传志求助，柳介绍叶志如借给雷 士照明200万美元
➢ 2006年8月：毛区健丽牵线赛富亚洲投资雷士照明2200 万美元，占比35.71%，接近吴的41.8%
2011年底
毛区健
股权所有者 吴长江 丽
赛富 高盛 世纪集团 施耐德 其他
股权占比 19.9% 5.00% 18.33% 5.62%8.97% 9.13% 33.63%
如何协调 控制性大 股东与供 应商和客 户等利益 相关者之 间的利益 关系
重要利益 相关者对 公司控制 权的影响
如何确 定公司 财务目 标
在由少数控制性大股东控制的公司中，大 股东通常既拥有公司的所有权，又拥有对公 司业务的经营权。像在雷士光电这样的民营 企业中，控制性大股东的所有权与经营权可 以认为是合一的，创始人股东是实际控制人， 拥有对企业资源的支配权。因此在这类企业 中，“人治”的特点极为明显。
因此，在所有权与经营权无法分离的情况下，供应商 与客户只能选择既能控制与管理公司又能兼顾他们利益的 人掌管雷士光电。
这个问题又可以根据控制性大股东之间是否是 实际意义上的一致行动人而有所不同：一种情形 是大股东之间构成了实际意义上的一致行动人， 即假设雷士光电的三个创始人股东之间在公司收 益分配上的意见基本一致，那么，大股东们的决 策无论是加大对主营业务的投资，还是对股东进 行分配，小股东和其他利益相关者此时只能是被 动地接受大股东们对公司资源的决策结果。
如果把企业价值最大化确定为财务
目标，什么样的公司所有权结构比 较有利
股权分散型
➢ 2005年：吴长江被迫出让全部股份，携8000万出走。随 后，全体经销商“倒戈”，其余两股东被迫各拿8000万 元离开
2006年8 月
[新版]雷士照明案例
![[新版]雷士照明案例](https://img.taocdn.com/s3/m/b22d35db1a37f111f1855ba6.png)
[新版]雷士照明案例工厂罢工2012年7月12日，雷士照明在重庆召开中高层管理人员月度闭门会议。
会议上，雷士照明的中层管理人员、基层员工、经销商、供货商等，齐齐向投资方赛富基金合伙人、雷士照明现任董事长阎焱及施耐德代表提出诉求，包括:让雷士照明创始人、原董事长吴长江尽快回到雷士照明工作，以及施耐德退出雷士等。
双方谈判内容主要集中在四个焦点:一是改组董事会，不能让外行领导内行;二是争取更多员工期权;三是要让吴长江尽快回到雷士工作;四是让施耐德退出雷士。
部分雷士照明员工称，如果资方不尊重员工意见，就会无限期停工。
雷士的中层认为，施耐德新派入的高管否定了之前雷士的运转模式与管理办法，但又没能提出适合雷士的新办法，这造成了雷士业务的下滑。
在雷士的万州工厂、惠州工厂等基地，有员工拉起了“无良施耐德”、“吴总不回来，坚决不复工～”等横幅。
[2]事件起末:第一阶段“引狼入室”2008年，为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。
由于现金不足进行融资。
在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。
此时，第一大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。
2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。
施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。
第二阶段吴长江败走5月25日，吴长江因协助政府相关部门调查而辞任董事长、执行董事兼首席执行官等一切职务，非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱被选为董事长。
来自施耐德的张开鹏任首席执行官。
吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。
风波转折吴长江或很快将回归雷士董事会沸沸扬扬的雷士内讧迎来转机，三大股东停止隔空喊话，当面会谈。
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工厂罢工
2012年7月12日，雷士照明在重庆召开中高层管理人员月度闭门会议。
会议上，雷士照明的中层管理人员、基层员工、经销商、供货商等，齐齐向投资方赛富基金合伙人、雷士照明现任董事长阎焱及施耐德代表提出诉求，包括：让雷士照明创始人、原董事长吴长江尽快回到雷士照明工作，以及施耐德退出雷士等。
双方谈判内容主要集中在四个焦点：一是改组董事会，不能让外行领导内行；二是争取更多员工期权；三是要让吴长江尽快回到雷士工作；四是让施耐德退出雷士。
部分雷士照明员工称，如果资方不尊重员工意见，就会无限期停工。
雷士的中层认为，施耐德新派入的高管否定了之前雷士的运转模式与管理办法，但又没能提出适合雷士的新办法，这造成了雷士业务的下滑。
在雷士的万州工厂、惠州工厂等基地，有员工拉起了“无良施耐德”、“吴总不回来，坚决不复工！”等横幅。
[2]
事件起末：
第一阶段“引狼入室”
2008年，为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。
由于现金不足进行融资。
在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。
此时，第一大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。
2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。
施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。
第二阶段吴长江败走
5月25日，吴长江因协助政府相关部门调查而辞任董事长、执行董事兼首席执行官等一切职务，非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱被选为董事长。
来自施耐德的张开鹏任首席执行官。
吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。
风波转折吴长江或很快将回归雷士董事会
沸沸扬扬的雷士内讧迎来转机，三大股东停止隔空喊话，当面会谈。
雷士照明原创始人吴长江已答应“阎三点”。
雷士照明经销商逼宫，董事会表态延后至8月10日，吴长江很快将回归雷士董事会。
7月12日凌晨，吴长江首次公开回应“辞职门”表示，当时辞职是董事们要求自己回避一段时间。
随后，雷士照明董事会与员工、管理层、运营商等召开沟通见面会。
会议现场，雷士员工和经销商代表要求改组董事会，呼吁吴长江回归，施耐德退出。
雷士照明经销商拟定于8月10日在深圳举行LED照明供需大会，将从全国几十家较有影响力的生产企业中，挑选合适的公司为自己代工新产品。
此举或许是又一次“逼宫”或者“自救”。
2012年8月10日，阎焱再次爽约。
10日是雷士照明现任董事长阎焱约定给雷士经销商答复的日期。
按照经销商向阎焱提出的要求，阎焱需要答复雷士创始人吴长江是否回归，和施耐德管理人员是否离开等重要诉求。
阎焱曾约定8月1日回复，后推迟至10日。
但到记者10日下午发稿为止，雷士给经销商的回复依旧未见踪影。
雷士经销商们似乎已预先得知这一消息。
10日，一位要求匿名的雷士西部某运营中心控制人透露，原定于当天举行的LED 照明供需大会已经取消。
2012年8月吴长江回归久拖未决，供应商提终止合作要求，部分雷士高管也计划本周向公司提出辞职申请。
近几日，雷士采购管理中心供应商管理部及采购部陆续收到一些核心供应商的商务联络函，供应商表态不愿再冒风险与雷士继续合作，要求立即停止对雷士相关合作产品的供应，并且立即赔偿所有损失以及立即解决他们为雷士所备的一切库存。
而部分雷士高管也计划本周向公司提出辞职申请。
尽管如此，雷士现任董事长、第二大股东赛富投资基金首席合伙人阎焱依旧未有松口，“一切以公告为准”，雷士股东纷争陷入“死局”。
吴长江回归雷士贬为“庶民”以大股东身份主持生产
2012年8月15日,在创始[3]人吴长江离职引发的风波持续近3个月后，雷士照明14日晚间发布公告，对吴长江的卸任缘由、员工等情况进行说明。
雷士照明公告显示，“就董事会组成而言，董事会并不认为现在是一个恰当的时间来向董事会委任额外董事。
”这意味这吴长江无法回归到雷士照明的董事会。
吴长江对记者表示，目前他已知悉董事会的决定，但是他已经不想再理会董事会的想法，他近日将重新回到雷士工厂，执掌日常运作。
这一公告首次表态拒绝吴长江回归董事会。
15日，雷士照明在港交所复牌交易，股价暴跌三成。
复牌后雷士股票急跌，盘中最大跌幅近50%，收市仍跌28.37%，报1.01港元，创上市以来收市新低。
目前，雷士照明总股本为31.59亿股，按此前收盘价1.41港元计算，15日跌0.4港元，即复牌一天内公司市值蒸发接近12.64亿港元……
和君创业向雷士董事会提要求吴长江回归有新变
2012年8月16日，和君创业公开称，“受到雷士照明部分小股东委托，恳请我们出面推动雷士照明的‘小股东倒戈’。
”并向雷士照明发了律师函以及致雷士照明控股有限公司董事会的公开信。
吴长江回归成功与否又添新变数……
编辑本段
吴长江回归雷士
2012年9月4日晚间，雷士照明发表公告，称该公司决定设立一个临时委员会以管理公司日常运营，运营委员会由吴长江、朱海、张开鹏、穆宇、王明华及谈鹰组成，其中吴长江将担任该临时委员会的负责人。
尽管吴长江任“临时运营委员会”负责人，但雷士照明公告，他已向董事会确认其会遵守上市规则及相关所有法律法规和董事会作出的所有决议、决定。
这正是吴长江此前谋求回归雷士照明时，阎焱提出的三个条件之一。
5月25日，吴长江因协助政府相关部门调查而辞任董事长、执行董事兼首席执行官等一切职务，非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱被选为董事长。
来自施耐德的张开鹏任首席执行官。
随后，吴长江爆料辞职是被逼宫。
尽管雷士照明员工和经销商要求吴长江回归，但阎焱称吴长江要回归需满足“三个条件”：一、必须跟股东和董事会解释清楚被调查事件；二、处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易；三、必须严格遵守董事会决议。
随后，雷士照明出现了长达3个多月的创始人和投资人之争。
稍早，雷士已经成立独立调查委员会调查吴长江被调查事件、关联交易等，并对外公布调查结果。
而现在，吴长江又答应了第三个条件。
两施耐德代表趁机进入
值得关注的是，在吴长江进入临时管理委员会同时，朱海和张开鹏同时进入这一委员会，他们都来自施耐德。
张开鹏是在吴长江辞任后成为雷士首席执行官。
雷士照明员工和供销商等曾提出施耐德意图控制雷士照明，要求张开鹏离任。
张开鹏2010年担任施耐德全球供应链中国区低压终端运营总监，负责低压电气终端事业部的工业运营。
朱海为雷士照明非执行董事，2011年加入雷士照明，自从1996年起加入施耐德电气并在施耐德电气集团内担任过多个管理职位，现在为施耐德电气执行副总裁以及中国区总裁。
此外，雷士照明公告还表示，近几周内，公司数名董事辞任，董事会正积极寻找合适的人选来填补现有空缺，并会在委任新董事时发布公告。
9-12月销售目标12.5亿
9月5日，吴长江上任第一天就在重庆召开了“雷士照明2012年秋季营销会议”，来自全国的运营商参加了此次会议，将后4个月雷士照明销售目标锁定12.5亿元。
据悉，上半年，雷士照明净利润锐减83.7%到646.8万美元，主要受到国内经济增速放缓以及今年5月前董事长和行政总裁吴长江辞职的影响。
在公告中，雷士照明董事会称，相信委员会的成立有助于加强公司日常运营管理。
而雷士照明官方向记者透露，现在，雷士照明的生产已经完全恢复，其中惠州和万州的工厂上周已经完全复产。