集团职能战略的图卡表文件

《企业职能战略》课件

Байду номын сангаас
企业职能战略的分析
了解内外部环境是制定有效职能战略的关键。本节将介绍如何进行内外部分析，包括资源分析、能力分析、行业环境分析和竞争格局分析。
企业职能战略的制定
制定职能战略涉及多个步骤。我们将讨论确立职能部门的使命和愿景、制定战略目标以及选择适合的战略方向等关键要素。
战略制定的难点
在战略制定过程中，获得组织全员参与以及考虑未来发展的问题是很具挑战性的。我们将探讨如何应对这些难点。
案例分析
通过分析XX公司的企业职能战略实践和实施效果，我们将更深入地了解企业职能战略的具体应用和影响。
总结
企业职能战略在组织发展中起着重要的作用。本课件提供了关于企业职能战略的重要性以及实施过程中需要注意的问题的总结。
《企业职能战略》PPT课件
在本课件中，我们将探讨企业职能战略的重要性以及如何制定和实施一套成功的职能战略，为您的企业发展提供指导和支持。
概述
企业职能战略是指在企业中各职能部门为实现组织战略目标而制定的战略计划。本节将介绍企业职能战略的定义和作用。
思考问题
在企业中，职能部门起着决定性的作用。您认为职能部门的角色是什么？企业职能部门的战略又应该如何制定呢？

集团职能战略的图卡表文件

集团职能战略的图、卡、表文件将职能战略目标、内外部客户价值主张与职能运营流程链接，是开发集团职能战略地图时需要思考的关键问题之一（即职能战略地图分析思路中的第五个问题）。

该步骤的操作技巧与集团战略地图内部运营分析基本一致，佐佳咨询独创的《内部运营分析矩阵》能有效地帮助你实现职能主流程链接。

在职能战略地图开发时使用该工具的操作步骤是：1.检查流程清单，将该职能流程名称罗列进入矩阵的横栏；2.将职能战略目标与客户价值主张列入矩阵纵栏；3.进行流程驱动因素分析，将流程对客户价值主张及相关财务目标驱动的每一个改进举措列入相关对应的格中；4.识别关键战略举措，整合出内部运营战略主题。

仍以中国纽约威集团人力资源战略地图为例，下表中交叉矩阵中就是改进举措，这些举措有一部分属于关键战略举措，需要我们去识别、挑选。

表：中国纽约威集团人力资源战略地图交叉矩阵分析表集团关键岗位员工绩效管理导入平衡计分卡战略执行体系(协同战略管理部)集团薪酬管理导入岗位薪酬模式集团关键岗位招聘配置（含外派董事、经理班子、关键技术人员）招聘空缺的关键岗位人才集团战略性人才的培训管理分析能力素质模型差距，组织年度培训计划集团关键岗位员工职业生涯规划设计与推进职业生涯导师制度集团员工关系管理开展十一五职业健康关爱活动开展十一五职业健康关爱活动……制定工作创新激励计划提高人力资源人员劳动法普及率编制并实施政府机构联谊计划与集团战略地图绘制相似，识别出集团职能的“关键战略举措”后，我们可以采取合并同类项的方法将若干性质相似的“关键战略举措”归纳、整理在一起，识别出“集团职能战略主题”。

我们同样特别要注意的是：战略主题中的“关键战略举措”不能交叉重复。

集团职能战略学习成长一般涉及三大战略主题的思考：1、如何培养职能专业人才？2、职能战略如何协同信息化建设？3、如何开展职能管理创新？如下图中国纽约威集团人力资源战略地图所示，在集团职能战略规划中我们需要将部门使命、战略目标、内外部客户价值主张、职能战略主题与“关键战略举措”在部门/职能《战略地图》中展现出来并设计《平衡计分卡》、《战略行动计划表》。

公司平衡计分卡与战略地图PPT文档81页

❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
13、遵守纪律的风气的培养，只有领导者本身在这方面以身作则才能收到成效。—— 马卡连柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅精神以及同全世界劳动者的团结一致，是取得最后胜利的保证。—— 列宁摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
谢谢你的阅读
公司平衡计分卡与战略地图
11、战争满足了，或曾经满足过人的好斗的本能，但它同时还满足了人对掠夺，破坏以及残酷的纪律和专制力的欲望。 ——查·埃利奥特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段。纪律是教育过程的、日常生活、学校、文化等领域中努力的结果。— —马卡连柯(名言网)

集团有限公司职能部门发展战略规划模板

2、本部门业务职能的实际水平
3、本部门业务职能方面的不足
4、与业内先进水平的差距
5、……
三、部门发展战略规划1Fra bibliotek发展目标
（长期目标及三年内的目标）
2
职能完善
（是否需要增加、减少或调整部门职能）
3
业务能力
（计划重点提高哪几项业务的能力，并提出具体目标和方法）
4
经营目标
（将部门的工作进行量化或做清晰的描述）
5
资源配置
（为实现部门发展规划的人员、资金等方面的需求）
6
……
表格编号:MHKG-JH-BD-002
集团职能部门发展战略规划模板
一、业务职能发展趋势分析
1、本部门业务职能所涉及的范围
2、各个业务职能当前的发展趋势（包括国际和国内）
3、行业内先进企业在具体业务职能方面的发展水平
4、具体业务职能不同发展方向优劣势比较
5、……
二、部门发展现状分析
1、本部门业务职能的完备程度

(精品文档)2019年公司各部门职能图架构图组织

公司各部门职能图一、行政人事部职能机构图：(一)、总编制：10岗13人，实到岗11人，缺2人 (二) 、职能1、拓展行政内外环境，建立健全公司运行机制及规章制度体系，提高公司整体运行效率和效能；2、组织公司总经理办公会、总结会、周工作会议等重要的会议，督察督办会议精神；3、实施岗位分析、招聘、选拔、录用、社保、工资、福利、培训、人才测评、绩效考核的管理；4、组织公司信息化建设，优化局域网、门户网站的管理；5、组织员工文化活动、档案管理及后勤服务、新闻宣传及公共行政人事经理1行政主管（经理兼）人事主管1文员 1 文秘 2 前台 2 司机 4 招聘培训专员（主管兼）薪酬专员 1档案管理 0关系的管理；6、行政人事管理费用的预算和预算执行的监控。

二、财务部职能机构图：(一)、总编制：5岗5人，实到岗2人，缺3人 (二)、职能1、编制年度预算与决算；2、会计的核算；3、固定资产清查与税务管理；4、完善财务制度；5、投融资管理。

三、法务部职能机构图：财务经理1综合会计 1 出纳 1成本会计 1预算（税务）会计 1(一)、总编制: 3岗 2人，实到岗2人，缺0人。

(二)、职能1、协调处理公司重大决策、经营和管理中的法律事务及风险控制、防范；2、管理、审核公司合同，参加重大合同的谈判和起草；3、参与公司的分立、合并、破产、解散、投融资、担保、租赁、产权转让、招投标及改制、重组、公司上市等重大经济活动，处理有关法律事务；4、办理公司工商登记以及商标、专利、商业秘密保护、公证、鉴证等有关法律事务，以及公司商标、专利、商业秘密等知识产权保护，分析相关的法律风险，明确法律责任。

法务经理1法务主管（兼）法务助理1。

职能分配表Microsoft Word 文档

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7.2
与顾客有关的过程
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7.4
采购过程（物资）
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7.4
采购过程（工程分包）
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△△Βιβλιοθήκη △△☆7.4
采购过程（劳务分包）
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7.5
采购过程（试验分包）
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7.5.1
产品和服务提供的控制
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7.5.2
产品和服务提供过程的确认
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5.5.1
职责的权限
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5.5.3
协商和信息交流
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6.2
人力资源
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6.3
基础设施（生产）
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组织架构图及职能表

XXX有限公司工程部职责分配表
1
2
3
4
5
部门職務分配表
工作频次
役職姓名
总助 XXX
副主管 XXX
科员 XXX
科员 XXX
科员 XXX
職務内容
1 预算、决裁管理 2 年度目标＼指标的设立 3 月、年度目标＼指标的考核（分层级） 4 新品开发中日程制定＼管理 5 新品说明 6 图纸合议 7 图纸等资料发放管理 8 模具打样确认 9 新品明细表确认 10 变更指示管理 11 试做安排 12 试做问题检讨会召开＼资料作成＼问题跟踪 13 新品基准变更修改申请管理 14 量产认定推进管理（内＼外部＼生产线＼产品） 15 修正指示管理 16 新品开发资料管理 17 新品残留课题解决 18 新设备＼治具技术评估 19 新设备＼治具投资申请 20 新设备＼治具开发日程管理 21 新设备＼治具技术确认验收 22 设备管理资料作成（点检表＼保养表）
…
年度年度月度随时随时随时随时随时随时随时随时随时随时随时随时随时随时随时随时随时随时年度 …
入社年月日 2045/6/17 2054/2/21 2054/8/16 20531/3/21 2049/8/15
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企业战略的构成要素和层次

企业战略的构成ห้องสมุดไป่ตู้素和层次
图1-1 企业战略框架表
类别
过程战略分析战略制定战略实施
总体（母公司）战略
职能层（职能部门）战略
子公司（经营单位）战略
1
企业战略的构成要素和层次
母公司战略
如何定位（产业）
子公司战略
子公司战略
如何竞争（产业内）
职能层战略
职能层战略
职能层
战略如何配置资源
图1-2 企业战略层次
谢谢大家！
2
战略管理过程
外部环境
企业宗旨和目标
战略分析
内部资源
战
提出、评估和选择战略方案
略制
定
内部组织结构
人力资源配置
控制机制和方法
战
略
实
反馈
企业战略与企业文化相结合
反馈
施
图1-3 战略管理过程
3
树立质量法制观念、提高全员质量意识。20. 10.3120 .10.31Saturday , October 31, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:08:54 03:08:5 403:08 10/31/2 020 3:08:54 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。20. 10.3103 :08:540 3:08Oc t-2031- Oct-20 加强交通建设管理，确保工程建设质量。03:08:5403 :08:540 3:08Saturday , October 31, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 3120.1 0.3103:08:5403 :08:54 October 31, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年10月31 日上午3 时8分2 0.10.31 20.10.3 1 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2 020年1 0月31 日星期六上午3 时8分5 4秒03:08:5420 .10.31 严格把控质量关，让生产更加有保障。2020 年10月上午3时 8分20. 10.3103 :08October 31, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期六3时8 分54秒0 3:08:54 31 October 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。上午3时8 分54秒上午3时 8分03:08:5420 .10.31 专注今天，好好努力，剩下的交给时间。20. 10.3120 .10.310 3:0803:08:540 3:08:54 Oct-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。202 0年10 月31日星期六3 时8分5 4秒Saturday , October 31, 2020 相信相信得力量。20.10.312020年10月 31日星期六3 时8分54 秒20.1 0.31

平衡计分卡与战略地图职能部门战略地图

我(19们9要2年吸1引－并2月留)住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、1价. 值效多劳元协、约提升才能、肯定并奖励对团财队务成员贡献的环境。
FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵盖多个事业处的全球金融效劳组织，其集中化的IT部门设立于1980年代，目的
在Ha于vin利g用Tr硬ou件bl设e w施it与h 人yo力ur资st源rat上eg的y?经T济he规n 模Ma，p开It展共同的通讯根底设施，以及强化顾产客品线对共同任务顾客的整合。内部流程案例：FINCO公司资讯技术部门
平衡计分卡与战略地图职能部门战略地图
1
平衡计分卡开展历程
18种语言
5种语言版本进行中
21种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness
of Intangible Assets
(2000年9月) Having Trouble with your strategy?
7
FINCO公司IT部门愿景及战略主题
愿景
我们的愿景是成为最佳的客户导向团队,在全球提供卓越的品质、资讯服务与创新技术，以增加客户与股东的财富。
财务
客户
内部流程
学习与成长
战略主题
财会责任我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。
案例：FINCO公司IT部门战略地图我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、肯定并奖励对团队成员贡献的环境。
同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成世界水准的顾客品质。 Having Trouble with your strategy? Then Map It

企业组织机构职能框图

XXX公司组织机构职能框图公司董事长负责公司重大事情的决策，全面领导质量管理工作。

公司总经理负责公司的经营管理工作，按照依法批准的经营方式和经营范围，从事器械经营活动，对公司经营的质量负领导责任。

人力资源管理：负责公司文件的发放与承办落实，负责人力资源配置和管理工作。

财务总监：负责公司资金调拨，费用控制，编制财务计划及报表，严格进货发票、销售发票的管理。

质量负责人：负责质量管理工作，并负相关的领导责任，确保质量管理体系得到建立和保持。

公司副总经理：协助总经理负责公司器械的购销及售后服务工作，设施设备的管理工作。

（运营部）负责器械的储存、配货、调运管理工作。

营销员（采供部）制订购进计划，签订购货合同，负责医疗器械采购管理工作。

（营销部）负责器械的销售及售后服务工作。

运输配送计划采购价格档案保管复核开票收款收货验收养护组（财务部）负责财务方面的全面管理工作。

会计出纳计帐（综合办公室）制订劳动用工制度，负责员工招聘培训，督促传达经理指示工作和后勤工作。

人员、培训文件、劳资（计算机信息部）负责计算机信息系统管理，权限设置工作。

公司计算机管理维护（质管部）全面负责医疗器械质量管理的全面实施工作。

集团公司结构图与部门职能

方案说明：一、组织设计原则：目标原则、统一指挥原则、权责对等原则、精简有效原则、明确分工与协调原则、管理跨度控制原则二、部门设置：原则上只设正职，一般由副总经理、总监、总经理助理兼任，部门员工属于平级地位，直接由部长领导。

但区分职务，根据岗位不同实行差额待遇。

扁平化管理有利于提高工作效率，对实际工作控制性强，减少越级、多头领导问题。

待遇的差异化，有助于缓解扁平化管理的冲击力，同时也有利于吸引优秀人才，利于对外、对下级公司开展工作。

三、委员会和部门设置，旨在强化战略规划管理、基础行政人事（企业文化）管理、财务预算与审计、法律风险规避和资产保值增值，设计研发与市场拓展实际职能目前基本由总经理独立承担，可根据需要设置。

对于投资的各项目，将来可以根据项目发展需要，设置相应的事业部。

部门职能：一、战略发展部：制定公司发展战略，制定中长期发展规划；分析和评估宏观经济和行业发展对集团的发展机遇和风险；跟踪和研究行业竞争对手，为提高集团核心竞争力提供建设性意见；制定公司经营计划；制定并完善公司投融资管理制度；投资项目前期论证分析与准备；项目投资策划与方案设计；公司资本运作、资产运作方案策划与实施；对外投资管理及外派人员管理；对外协调；与合作中介机构联系协调；对外合作、经营等重大对外事项的具体工作；指导所属公司的投资经营工作。

二、行政人事部：组织制定并完善公司总体管理制度，指导下属公司完善管理制度；总经理办公会的日常事务和议定事项的督办；公文收发、重要文件起草校核印发、行政档案管理；公司会议接待、印章管理、车辆管理；日常行政、后勤事务；行政、人事、薪酬等方面的制度建设和完善；人员招聘、任免、培训、薪酬绩效、劳动关系、社会福利、人事档案、人才储备和职业规划；下属机构管理层任免与考核；下属机构人力资源指导；企业文化建设；员工活动组织与员工思想沟通。

三、财务部：集团财务体系建设；项目投融资财务分析；集团财务预算与项目投资财务预算；会计核算与纳税；银行融资与债务管理；年度预算、决算、年度盈利指标和亏损弥补、风险控制；集团本部财务日常工作；指导、监督下属机构财务工作；财务人员培训与外派人员管理。

战略流程及内容

城市发展公司战略规划草案
城市发展公司战略规划初稿
提交集团总裁和战略发展中心
集团总裁
战略发展中心城市发展公司
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战城略市发发集展展团中公总心司裁总总St经经rat理理ReogylaCnodnBseurltgaenrt城–s 略市规发划展初公稿司战
城市发展公司战略制定流程（2）
依据整理分析提出初审核决策沟通/实施沟通/实施
集团总裁集团各职能部门经理
城市发展公司战略规划修改稿
集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/公
司各职能部门
严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团董事会成员/集团总裁/
集团核心能力等各个方面对公司的战战略发展中心经理 /财务中
略规划修改稿进行质询，最终确定
心经理/公司总经理/公司各部门经理
权限人员要求考核指标
• 在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息系统等相关情况
• 相当于大学本科以上的学历（经济或企业管理专业背景优先） • 一定的行业研究项目经验 • 4年以上的工作经验 • 一定的的财务知识基础 • 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 • 敏锐的行业分析及市场洞察能力 • 一定的沟通协调能力 • 掌握一门外语和一定的计算机水平 • 很强的学习能力
• 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估
Roland Berger –
• 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，St提rate出gy方Con案sultants
集团战略发展中心经理岗位说明书
权限人员要求
• 部门内预算资金使用权
(2)
• 部门内部人员的任命，奖惩，考核

xxxx集团公司绩效地图

战略主题与部门匹配表（公路工程公司）
公路工程公司经营开发科提高销售收入控制成本费用加速资金周转扩大业务领域提高客户满意度提升品牌形象稳健发展路桥业务加强发展房地产业务探索发展总承包业务拓展水处理业务提高企业资质水平加强投标分析水平扩大业务合作伙伴关系提高项目进度管理提高项目成本管理加强材料设备管理加强质量安全管理提高企业投融资管理水平推进资金集中管理提高应收账款管理优化组织结构和业务流程优化绩效薪酬管理体系 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 工程管理科 ★ ★ ★ ★ ★ 材料设备科 ★ 财务科 ★ ★ ★ 办公室 ★ 项目部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 摊铺队 ★
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
战略主题与部门匹配表（集团项目）
集团总部中心实验室加强公共关系管理加强员工培训加强专业任职资格管理加强企业文化建设加强团队建设完善信息系统建设 ★ ★ ★ ★ ★ 经营科集团项目部工程管理部质量安全部材料设备部财务部办公室 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实验室
扩大业务领域
BSC纬度 BSC纬度
战略主题
战略主题解释（续）
战略主题解释稳健发展路桥业务 1、加强路桥主营业务的运营水平，保证路桥业务稳定发展； 2、加强市政路桥业务的开拓发展，把握路桥业务“由外向内”的发展趋势。 1、房地产领域的刚性需求将会持续较长的时间，利用公司现有资源积极进入房地发展房地产业务产领域，扩大公司的业务收入，并规避路桥业务市场规模缩减的趋势； 2、建立与政府部门的良好关系，获得高价值的土地资源。进而整合其他资源，以快速开发、快速回笼资金的模式发展房地产业务。 1、寻求与主营业务相关程度较高、投资风险小、回购期短、业主关系密切的BT业

集团公司战略地图

华美集团有限公司战略地图深圳华盈恒信管理顾问有限公司S H E N Z H E N C B H A N D S U N M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G C O.，L T D.目录第一部分………………………………………………………………………………………………战略地图第二部分………………………………………………………………………………………………战略主题第三部分…………………………………………………………………………………………战略主题识别第四部分………………………………………………………………………………………KPI分解路径图第五部分………………………………………………………………………………………………KPI词典第六部分………………………………………………………………………………………………CPI词典第一部分战略地图华美集团战略地图财务顾客内部华美集团战略地图第三部分战略主题识别财务成本控制投资控制部项目议标率降低成本工业园总/副总指挥项目验收合格率华源机械总/副总经理成本控制华源机械综合部应收账款周转天数产品返工而发生的费用华源机械生产部产品成材率已销产品质量不合格损失金额因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额华源圣科生产部财务销售增长华源机械总/副总经理发生订单客户的数量华源机械经营部开发有效客户华美圣科总/副总经理销售收入计划完成率订单达成的新增客户集团财务中心实际销售收入占计划销售收入的比率综合管理部签订销售合同，有销售额产生新增客户数量新产品上市推迟月数新产品未按计划日期上市而推迟的周数华美圣科质管部每年至少推出一个新产品每年至少推出一个新产品数量华海机械总/副总经理销售计划达成率华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率顾客顾客满意度集团销售部顾客满意度集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率集团市场技术部市场调研报告是否及时提交市场调研报告不满意的人次数集团总经办车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数集团企划质控管理部企业经营计划编制是否按时完成网络发生故障被投诉的次数棒材厂产品合格率质量控制体系建设内部板材厂彩图车间产品合格率集团总部企划质管部外审一般不符合项客户因质量因素投诉的吨次数质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率集团总部企划质管部网络数据发生不安全的次数信息化管理内部硬件、软件信息化推进计划达成率板材厂彩图车间培训计划完成率激励机制建立学习与创新培训考试合格率华青盛业综合部培训计划完成率员工培训考试达标率华美集团各单位KPI词典。

集团公司战略地图

华美集团有限公司战略地图深圳华盈恒信管理顾问有限公司S H E N Z H E N C B H A N D S U N M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G C O.，L T D.目录第一部分………………………………………………………………………………………………战略地图第二部分………………………………………………………………………………………………战略主题第三部分…………………………………………………………………………………………战略主题识别第四部分………………………………………………………………………………………KPI分解路径图第五部分………………………………………………………………………………………………KPI词典第六部分………………………………………………………………………………………………CPI词典第一部分战略地图华美集团战略地图财务顾客内部华美集团战略地图第三部分战略主题识别财务成本控制投资控制部项目议标率降低成本工业园总/副总指挥项目验收合格率华源机械总/副总经理成本控制华源机械综合部应收账款周转天数产品返工而发生的费用华源机械生产部产品成材率已销产品质量不合格损失金额因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额华源圣科生产部财务销售增长华源机械总/副总经理发生订单客户的数量华源机械经营部开发有效客户华美圣科总/副总经理销售收入计划完成率订单达成的新增客户集团财务中心实际销售收入占计划销售收入的比率综合管理部签订销售合同，有销售额产生新增客户数量新产品上市推迟月数新产品未按计划日期上市而推迟的周数华美圣科质管部每年至少推出一个新产品每年至少推出一个新产品数量华海机械总/副总经理销售计划达成率华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率顾客顾客满意度集团销售部顾客满意度集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率集团市场技术部市场调研报告是否及时提交市场调研报告不满意的人次数集团总经办车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数集团企划质控管理部企业经营计划编制是否按时完成网络发生故障被投诉的次数棒材厂产品合格率质量控制体系建设内部板材厂彩图车间产品合格率集团总部企划质管部外审一般不符合项客户因质量因素投诉的吨次数质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率集团总部企划质管部网络数据发生不安全的次数信息化管理内部硬件、软件信息化推进计划达成率板材厂彩图车间培训计划完成率激励机制建立学习与创新培训考试合格率华青盛业综合部培训计划完成率员工培训考试达标率华美集团各单位KPI词典。

集团战略地图及目标分解逻辑(模板)

XXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXX XX
XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXX
品牌
XXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
学习成长层面学习成长目标：
学习成长层面
XXXXXXXXXX
SO
WO
ST
WT
价值定位：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
财务目标：
战略地图
财务层面
企业愿景：
XXXXX
客户目标：内部运营目标：学习成长目标：
客户层面
产品/服务
关系
内部层面
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXX
学习成长层面
XXXXXXXXXXXXXX
执行进度（季度/月度） /执行时间2018年
Q1
Q2
Q3
Q4
Next Year
1
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3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 Q1 Q2 Q3 Q4

业务单元产业专业化集团战略图、卡、表文件

一般而言，完成上述模块的分析决策后，我们就得到了一个完整的业务单元/产业专业化集团《战略地图》。

为了完整地演绎战略，我们还需要继续设计《平衡计分卡》、《战略行动计划表》开确保《战略地图》的细化与延伸。

通过下面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》示例，我们可以看出三者之间的联动关系：《战略地图》将多业务组合集团战略任务系统、集团战略财务目标、业务增长路径、客户价值主张、集团核心能力培育、集团内部运营战略主题等众多内容以集成的地图方式进行演绎；《平衡计分卡》则对《战略地图》的进一步细化与延伸，《平衡计分卡》分为维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值、支持计划、主要责任人等六个纵列。

其中维度、战略目标与主题内容与《战略地图》是相同的，但是在《平衡计分卡》中则需要继续细化、确定每一个战略目标与主题所对应的核心衡量指标、目标值（一般为5年）、支持计划（即填写战略行动计划名称）、计划责任人等。

《战略行动计划表》则是依附于《平衡计分卡》并对其中的“支持计划”进行细化、延伸，可以说战略行动计划能否完成将决定性地影响战略目标与主题能否最终实现。

《战略行动计划表》的关键结点则是业绩评价体系中“工作目标设定”的主要来源与依据。

图：某公司战略地图（图片可点击查看）卡：某公司平衡计分卡（图片可点击查看）表：某公司战略行动计划表（图片可点击查看）在上述图、卡、表设计过程中，有一个关键步骤值得我们在操作时注意：也就是当我们完成《战略地图》的绘制后，我们需要将《战略地图》中的“战略目标与举措”与《平衡计分卡》的“指标、计划”对接起来，与集团层面操作步骤一样，我们可运用“五因素分析法”来进行操作，该方法曾经被广泛运用于“战略KPI”中考核指标的确定，下表是在《战略地图》与《平衡计分卡》对接时，运用“五因素分析法”将“战略目标与举措”与“指标、计划”对接的一个管理咨询项目工作底稿：表：某公司五因素分析法工作底稿（图片可点击查看）。