陈春花从价值链到价值网络 聚合成长
【陈春花】共生-未来企业组织进化路径
共生——未来企业组织进化路径如今，企业面临的挑战到底是什么？为什么很多时候，企业做得很好还是被淘汰？他们又该如何在这个充满未知的时代立于不败之地？今天这篇文章，是北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花，在“共生课堂”的演讲内容。
如果你也深陷商业泥潭或即将加入战斗，本篇内容或许会对你有帮助。
「共生」的出现是我对组织研究的一个新的理解，今天的组织应该怎么去面对挑战？最近六年，我在一直在看中国企业，在互联网2012年成为技术基本推动力量时，组织的变化到底是什么？当我去海尔时，张瑞敏先生会很认真地介绍人单合一，我到华为时，会看到任正非先生创设的财富与权力共享的模式。
温氏集团一上市就过2000亿市值，而这家企业之所以如此拥有价值，是因为他创造了一个公司+农户的组织模式和商业模式。
我也有幸参与了中国一个很具特征的国有企业混改模式，叫白药控股混改。
在这六年间，我们走访了很多企业，让我感受最深的就是组织思想的流派要探讨新的话题。
在我们过去对组织学派的研究中有七个学派，从最早的科学管理原理，使管理变为科学的泰勒开始，我们从分工到人际关系到分权，然后到权力冲突及其决策的关系，最后到技术对组织形态的调整，以及开放系统理论和学院派。
但这些理论都没解决一个问题，就是组织必须回答时代的问题。
我们每一个时代对组织都会提出巨大的要求，如果你不能面对时代，面对时代对你的挑战，你找不到这个解决之道时，我们就没法让组织中的每一个人很好地面对这个时代。
我自己做组织研究中也给自己一个要求，就是必须回答组织在今天遇到的挑战是什么？解决之道是什么？01时代的三个巨变我大概用六年的时间与合作者一起去看组织的变化，今天单从组织这个维度看，会发现三个特别巨大的变化：1.深度关联而又表面无序的市场整个的市场环境是深度关联的，但又表面无序。
如果我们从市场的角度去看环境时，你就会发现很难再下定论，因为它的关联度太多。
这种深度关联我们又找不到其中的规律，从表面看，我们看到的是更多的无序，有些企业恰恰是顺应了这个变化找到了自己的成长方式。
陈春花管理观后感
陈春花管理观后感篇一：《管理的常识》读书笔记管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。
第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。
管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。
例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。
第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。
管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。
管理解决的三个效率第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。
我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
《经营的本质》读书笔记
创业者:一定要搞懂经营得本质作者:清雨2017年9陈春花教授就是华南理工大学、北京大学得管理学教授,原新希望六与集团董事长、CEO。
陈教授有深厚得理论功底与实践经验,在华南理工大学担任MBA教授时,深度研究中国企业得经营管理问题,从不同角度与视角来剖析企业及企业家们遇到得管理问题。
《经营得本质》从“客户价值”“成本”“规模”“利润”四个企业经营得基本元素来解析日常经营过程中得种种问题。
客户价值就是客户能感知并获得得价值总合,就是产品、服务、品牌得最终成效。
产品就是企业与客户沟通与价值联系得媒介与桥梁,传递了企业对客户需求得理解,并以客户希望得方式呈现出来。
服务就是一个强有力得客户关系与价值纽带。
企业提供得服务不能就是企业产品瑕疵得弥补,更不就是普通得社会社交性拜访。
服务应当以客户愿意付费为标准,提供客户真正想要得解决方案。
服务应当以客户为中心,深入了解客户得需求,从客户当前得短期需要,到中长期得需要都要考虑。
企业应当综合分析客户得产品需求、决策体系、客户得竞争对手、客户得客户、客户得价值链得需求传递机制几个方面来深入分析,提出长期得解决方案,为客户提供额外得价值,帮助客户获得独特得竞争优势。
以客户为中心得服务体系建立,第一步就就是要从销售部门开始。
重新调整销售策略,指导全体销售人员与管理层,树立倾听客户心声,梳理客户价值链条,提供客户超额价值得营销战略。
在当前得买方市场中,仅仅依靠价格就是很难获得客户长期得认可得。
我们必须先人一步得构建适应市场环境与客户变化得运营机制,这才就是客户愿意服务,也愿意长期深度合作得根本原因,这样,企业就从供应商转变为战略性合作伙伴,共同分享成长带来得长期利益。
关于“成本”,就是企业从始至终都关注得核心元素。
成本就是企业得基石,也就是企业价格与利润得分界线。
企业经营过程中,成本应当定义为:为提供客户所需得产品及服务所需支付得所有代价之与。
这个成本包含了原材料、生产过程得损耗、人力资源、管理支出、隐形得支出、声誉、时间成本、机会成本等。
陈春花“共生”才有未来,共生型组织构建全攻略
陈春花“共生”才有未来，共生型组织构建全攻略作者：王涛来源：《中外管理》2018年第12期“2019年，不用去判断宏观经济环境，因为它一定是多变的；也不要问自己是‘升维’还是‘降维’，因为未来一定是多维的。
”11月5日，在“第27届中外管理官产学恳谈会”上，著名管理学家、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花做出如上论断。
在陈春花看来，我们今天所遇到的最大挑战，其实就是持续的不确定性，针对持续变化的环境，管理者要及时蜕变和进化，在战略上，让自己从竞争逻辑转向共生逻辑。
以下为陈春花院长在中外管理官产学恳谈会上的演讲摘编。
在不确定的世界里“多维”生存我其实一直关注在整个技术推动的背景下，企业的领导者和企业本身的发展应该解决哪些问题。
首先看看我们所处的时代，最大的特点是什么？我从两个维度来给大家做表述，一个是：个体其实是完全自我独立的。
我们今天看到的每个个体其实都非常独立，但是另外一方面，整个世界又万物互联为一体。
这两个看似矛盾的部分，恰恰是今天我们这个时代最重要的特点。
这个特点使得我们对于整个环境的认识，需要从全新的角度去看待，而不能停留在之前的视角。
另一个维度就是一切都在数据化。
数据决定了我们在市场中的机会到底在哪里。
我们今天看到的所有价值创新，通常都会沿着两个方向讨论，一是效率如何提升，另一个就是价值如何创造。
在价值创造上，很重要的就是数据驱动。
我们今天要解决的，其实是如何面对复杂性的问题。
很长一段时间内大家讨论，我“升维”还是“降维”，今天来看，讲升维、降维都不行，所有人都要“多维”，如果只为一个维度去讨论，一定在今天没有办法找到生存机会。
比如大家很想知道2019年整个宏观经济环境会怎么样？我告诉你：不用去判断，为什么？因为它一定是多变的，因为“多维”这个概念就意味着一切都是在变化之中。
我个人非常同意张瑞敏所说的“我们要做一个时代的企业”，我也非常同意任正非说的“我们其实在今天更重要的是要练内功，不管别人怎么表扬我们，那个东西都不能帮助我们，唯一可以帮助我们的就是自己的内功够不够？”应对三大挑战，必须提出共生型组织我相信很多企业领导者或管理者，甚至企业的员工都很清楚地知道，我们一定要自我更新迭代，一定要跟更多人开放合作，一定要不断地挑战、学习和创新，一定要不断地去与不确定性共处……可是为什么大部分企业做不到呢？很重要的原因其实来源于两个：一个是组织，一个是文化。
陈春花回归基经营本面的心得体会
陈春花回归基经营本面的心得体会“经营”是一个在日常运营中反复提及的词汇，但是对于经营的理解却是千差万别。
读了陈春花的《经营的本质》，我对“经营”的理解是和“经济”这个词的理解分不开的。
下面，简要谈一下我对“经营”的粗浅认识。
一、深刻理解“经营”的本质内涵“经营”一词在《辞海》中有三种注解：一是本谓经度营造。
语出《诗·大雅·灵台》“经始灵台录，经之营之”。
引申为筹划营谋。
《史记·项羽本记赞》：“谓霸王之业，欲以力征经营天下，五年，卒亡其国。
”亦指艺术构思。
杜甫《丹青引》：“诏谓将军拂绢素，意象惨淡经营中。
”二是犹往来。
《后汉书·冯衍传下》：“疆理九野，经营五山。
”李贤注：“经营，犹往来。
”三是经管办理经济事业。
如：经营商业。
《醒世恒言·两县令竞义婚孤女》：“贾昌因牵挂石小姐，有一年多不出外经营。
”就现代而言，经营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。
是指企业为了自身的生存、发展和实现自己的战略目标所进行的决策，以及为实现决策而从各方面所做的努力。
是根据企业的资源状况和所处的市场竞争环境对企业长期发展进行的战略性规划和部署、制定企业的远景目标和方针的战略层次活动。
经营的职能：预测市场的变化、协调企业内部和外部活动，发现利用有利于自身成长的机会。
经营所要解决的问题是重大的方向的，一次性出现的无常规可循的问题，属于战略性范畴，具有全局性和长远性。
经营强调的是适应、竞争、变革和革新。
《经营的本质》认为：“经营” 是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。
对于航星而言，经营的过程就是企业为客户提供认证服务的过程。
二、准确把握“经营”的基本元素《经营的本质》认为：经营的基本元素包括顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利四个方面。
(一)顾客价值“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。
陈春花管理的法则(协同管理的挑战不在技能)
陈春花管理的法则（协同管理的挑战不在技能）导读：2023年的春天，人们忽然懂得在线化、数字化是个必选项。
管理者如何引领组织具有数字化能力，并在协同中获取系统整合效率？4月7日，陈春花教授在《哈佛商业评论》中文版与思爱普SAP联合主办的“CXO数字化行动力系列活动”，第一场CXO云端对话“引领与协同，在变化中持续新生”中，分享了管理者如何引领与协同，在变化中持续新生。
很高兴有这个机会跟大家交流数字化进程中，管理者需要接受或者调整的一些管理行为和管理效果。
以前很多人认为数字化是一部分企业、一部分领域需要的技术能力，还有一些行业和领域不着急应用数字化，但这次非常特殊的疫情危机让我们突然明白，在线化、数字化是个必选项，会对每一个组织管理行为和组织效率带来很大的变化。
01数字化的本质我想跟各位先分享我们怎么理解数字化的本质。
这个研究我持续了很久，我一直试图让大家理解到底什么叫数字化，因为这个概念现在变得非常时髦，但实际上很多人还是没有非常深入地去理解它。
数字化最初是一个技术概念，即把模拟信号转化成二进制代码，这一概念已经存在很久。
今天讨论数字化的时候，它是指通过“连接”实现的各种技术创新，利用大数据、人工智能、云计算等，把现实世界在虚拟世界中重建。
事实上，我们讨论数字化的时候已不再是技术层面的概念，而是指重构现实世界成为数字世界。
如果这样去理解数字化定义，我们就很明确地知道它有三个非常独特的特征，我把它定义为本质特征。
第一，连接大于拥有。
我是个特别喜欢书的人，我去任何一个地方要住一段时间的时候，我第一件事是买一个书架放很多书，让我随时随地去看它。
以前没有数字技术的时候，你必须拥有这本书才可以看到它，但今天你会发现当我们拥有数字技术的时候，你不需要拥有任何一本书，你只需要跟它发生连接就可以看得到。
从我自己喜欢看书这个角度去理解，你就会发现在线连接远大过于你拥有任何一样东西。
第二，数字孪生，现实世界和数字世界是同时存在，而且是完全融合的。
【精品文档】陈春花的经典语录推荐-优秀word范文 (4页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==陈春花的经典语录推荐陈春花的经典语录1、产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。
2、战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。
3、管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工？4、如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。
对年轻员工只要两句话：机会、待遇；对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。
5、知识改变命运，没错。
但知识要转化为能力才能改变命运。
6、保险公司最成功之处就是激发员工的激情。
今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。
7、对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。
中国人对谁最好？对朋友。
所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。
8、产品不需要最好的，只是需要稳定。
如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。
满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。
9、企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。
我总结的一个类似于宗教一样的话就是："我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。
你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。
"10、产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能（例如品牌）。
11、应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。
能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。
未来共生型组织的四重境界
未来共生型组织的四重境界作者：陈春花赵海然来源：《销售与管理》2019年第02期共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。
伴随着互联网发展的迭代变化，互联网与各行业的融合成为推进组织全局变革的必然因素，技术所带来的变化推动了顾客在产品、服务以及工作方式等各个方面的改变，进而更大程度上重构了组织的价值创造方式。
物竞天择的进化论同样适用于组织，在持续的变化中，必须更关注适合这个时代的组织，也更关注组织的未来模式。
针对组织如何改变以获得持续的发展，我们的研究团队开展了接近30年的跟踪研究，研究对象既包括华为、海尔、美的、联想、谷歌、IBM这类“大而稳”的组织，也包括阿里巴巴、腾讯、亚马逊这类“快而强”的组织，还包括韩都衣舍、途家网、滴滴这类“新而美”的组织。
研究发现，他们的成功来自更贴近顾客需求的投入，他们把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；他们把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出；他们的组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，他们能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成更广泛和更集体的智慧，从而仿佛拥有了一种强助力推动他们前行，最终实现更高水平的协同发展。
正因此，我们把研究的重点聚焦在他们的组织形式上，探求其组织特征的共性。
当绩效由组织外部因素决定时所有组织都是一定历史时期的产物，受到经济、文化以及更大范围的历史环境的影响，随着时间的历练，组织的战略决策、理念行为以及组织内外部的一切资源的协调和管理都将与环境形成良好的适应和改变。
与此同时，研究发现，表现卓越的组织总能在变化发生之前，用敏锐的眼光准确地感知和预见，进而提前采取措施进行调整，从而化被动为主动，有效地把握机会实现超越。
陈春花经典语录
陈春花经典语录导读：经典语录陈春花经典语录1、激动不等于激情，激动是短暂的，激情是恒久的，唯有保持激情才能成就事业。
2、投资带来的增长不会带来综合实力的提高，企业投资新厂，开拓新市场的时候应先问自己，原有的顾客有没有成长的空间，如果还有，就必须把投资用到培养顾客的成长上。
3、个人应对变化要记住三点：1、市场；2、客户；3、员工。
4、进入500强并不证明你的企业是好企业。
企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。
5、产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。
6、全世界都有假冒产品，但绝不要制造伪劣产品。
7、企业中应少立规矩，没有秘密。
每天创造使每个员工都有褒奖的机会。
8、成为优秀企业要具备三个能力：一、具备地域组合的能力；二、具有自己的盈利模式；三、业务组合。
9、企业文化要突出员工的行为习惯。
10、战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。
11、华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。
12、对于你的产品充满激情，如同你对人充满激情一样。
13、坏的产品会压倒好的服务，坏的产品会赶跑好的顾客。
我唯一能对顾客说话的机会就是产品。
14、业务人员是将公司的价值传承给顾客，而不是将顾客的利益掠夺到公司；公司获得的不是提成，而是佣金。
15、真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。
只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。
”16、不能从顾客那里掠夺利益。
必须让顾客盈利，企业才能盈利，这个价值和观念必须传递给所有的营销人员。
17、发现一个人事做的好，就把所有的事都给他做，这是不对的，应该让每个人都有机会。
18、过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。
19、知识改变命运，没错。
9 互联时代的组织新属性之二：开放性
互联时代的组织新属性之二：开放性2015-12-24 陈春花华南理工大学MBA导语：互联网不仅仅是一种全新的渠道、一种广告媒介、一种新的交易方式及便利性的获得，互联网对于每一个企业而言，是一种全新的商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。
文／陈春花（微信公众号：春暖花开）互联网深远地影响着消费者与生产者之间的关系，这使得互联网不仅仅是一种全新的渠道，也不仅仅是一种广告媒介，或者一种新的交易的方式以及便利性的获得，互联网对于每一个企业而言，它是一种全新的商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。
一方面，互联网授予了消费者前所未有的权力，在消费者的需求驱动下，任何一个组织都不得不开放自己组织，融合在互联网所缔造的全新价值网络中，重新界定企业的价值。
另一方面，互联网授予了个体前所未有的能力，在个体价值实现目标的驱动下，任何一个组织不得不开放自己的组织，让组织融合在互联网所缔造的全新价值网络中，重新界定组织的价值。
动态组合传统的商业环境中，企业组织内部，以及企业所在的价值链体系中，都是一个封闭的环，成员之间是一种串联的关系。
互联网时代，成员之间是一种网络的关系，各个点之间互联互通，成为一个有机的生态圈，成员既独立又包容，因此，开放、合作、共享是互联网组织形态的基本生存法则。
企业与企业之间，企业内部个成员之间形成各自独立，彼此互依、互动交流的有机体。
当我们了解到这一点，我们必须面对一个无法回避的事实：在互联网情形下的成员，都是如德鲁克所言的“知识型员工”，这些知识型员工因其能力与知识，一定会要求组织开放边界，让他们能够在组织中感受到独立与价值创造的可能。
在我讲授《组织行为学》20年间，感受最大变化是新组织形式的出现，我们很习惯于一种相对明确边界和稳定结构的组织，比如直线式、职能式，到了矩阵式，很多企业就会产生混乱，甚至无法让组织有效展开工作，产生很多的内耗。
事业部制的出现，的确培养的经理人，并让企业得以快速扩展，但是也出现了事业单元之间不合作，诸侯割据的情形。
超级女声：价值网络营销的成功实践
超级女声：价值网络营销的成功实践邵大理1价值链与价值链营销哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其著作《竞争优势》中提出了价值链的概念。
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。
基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间，企业与顾客之间共同组成企业外部价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业内部价值链。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
价值链营销是指企业提供对顾客有价值的产品或服务的一连串价值创造活动。
顾客从最终产品消费中所得到的价值，是价值链中有机组合的各项活动所创造的价值的有机和。
价值链营销通过不断完善、强化企业的内部和外部价值创造系统，以维持持续、高效的价值创造能力，是一种“可持续发展”战略，能使顾客得到更多的利益。
就其本质而言，价值链营销实际上就是企业的一种价值创新过程，企业通过不断整合内外部价值链的各个环节的资源，降低成本，创新价值，以满足顾客需求同时获得最大价值。
以汽车产品为例，汽车企业根据顾客的不同需求，不断研发出满足客户需要的产品，并采购原材料或零部件进行产品的生产，再通过分销商、零售商将产品销售给顾客。
在这里，汽车企业及其上下游的原材料供应商、配件商、分销商、零售商、顾客等共同构建了外部价值链，而汽车企业内部的研发、采购、生产、市场和销售部门共同组成了内部价值链，他们共同组成了汽车企业的价值相关者。
在传统行业中，这些价值相关者组成了线性的、链式的结构，对这一链式结构中的每个环节，企业都可以获得相应的价值，企业必须而也只能够依靠这个结构创新价值及获得价值。
从价值链到价值网络
利益共享对价值网络各方来讲都是很重要的，只有充分调动价值网络各方的积极性才有可能产生协同效应。
今天领先的企业相信价值网络共同体的力量，他们愿意并准备付出必要的时间和精力。他们认为：与价值网络成员一起经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。一个企业不可能为所有的人提供全部产品，但通过价值网络的构建，企业就能更接近这个目标：这令企业得以创造一个有利于顾客的环境，并能始终超越其目前的行业水准。
近几年来，由于网络技术的发展，价值链管理被推上管理学科的热门舞台，很多企业纷纷开始了基于供应链管理的价值网络构建。在这些成功的企业中可以看出：价值网络上各成员之间的合作关系必须利用顾客利益去驱动和维持，这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过共享价值形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给，为供应商提供稳定需求外，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强合作。获得价值网络的成功因素非常值得我们借鉴：
让我们看看塔尔公司的做法，一件衬衫交由上百家原材料供应商、加工工厂和店铺来同步完成，而客户以正常的价格得到定制的衬衫。这家公司正是运用价值网络的协调能力占有美国所有礼服衬衫销售市场的1/8。正如ebay的前首席执行官惠特曼描述其企业战略时所言：“ebay公司是一个联系买家和卖家的市场，从根本上讲，它提供了一个全球性的在线交易平台，任何人都可以通过这个平台进行各种产品的交易。”塔尔公司和ebay公司都是借助于商业平台的开放性，构建一个价值网络，使得顾客的价值得以实现。
如销售终端的信息可传输到制造商订单处理系统并与物流公司共享。而对于顾客需求的判断也在共享的信息平台上得以展示，让顾客量手段，在定量的基础上进行决策。
从价值链到价值网络－聚合成长（陈春花）
从价值链到价值网络－聚合成长陈春花华南理工大学工商管理学院20101成长战略的新认识2用户体验的新认识3从价值链到价值网络原则与思考4Chen Chun Hua 2010为应对短期挑战和实现长期发展目标所采取的措施可归纳五大主题任务：• 经济可持续发展• 有竞争力的企业•• 和谐社会• 能源有效利用• 环境保护2010智慧地球的核心是以一种更智慧的方法通过利用新一代信息技术来改变政府、公司和人们相互交互的方式，以便提高交互的明确性、效率、灵活性和响应速公司和人们相互交互的方式以便提高交互的明确性效率灵活性和响应速度。
如今信息基础架构与高度整合的基础设施的完美结合，使得政府、企业和市民可以做出更明智的决策。
智慧方法具体来说是以下三个方面为特征：更透彻的感知，更广泛的互联互通，更深入的智能化。
智慧地球意味着更透彻的感知，更全面的互联互通和更深入的智能化更透彻的感知• 利用任何可以随时随地感知、测量、捕获和传递信息的设备、系统或流程。
更全面的互联互通• 先进的系统可按新的方式协同工作更深入的智能化• 利用先进技术获取更智能的洞察并付诸实践，进而创造新的价值2010智慧的电力赋予消费者管理其电力使用并选择污染最小的能源的权力，这样可以提高能源使用效率并保护环境。
同时，它还能确保电力供应商有稳定可靠的电力供应，亦能减少电网内部的浪费。
这些确保了经济持续快速发展所需的可持续能源供应。
智慧的医疗解决医疗系统中的主要问题，如医疗费用过于昂贵难以负担(特别是农村地区)、医疗机构职能效率低下以及缺少高质量的病患看护。
解决这些问题可以推动构医疗机构职能效率低下以及缺少高质量的病患看护解决这些问题可以推动构建和谐社会，因为只有市民健康才能劳动创造价值。
智慧的城市中国的商用和民用城市基础设施不完善、城市治理和管理系统效率低下，以及中国的商用和民用城市基础设施不完善城市治理和管理系统效率低下以及紧急事件响应不到位等问题亟需解决。
陈春花：企业持续领先的五个要素
陈春花：企业持续领先的五个要素另外一个非常好玩的东西，就是成本可能不再是行业里面最需要关心的问题，因为按照我们看到的互联网的技术，或者是新技术带来的最大的改变就是可以重组成本，所以成本就变成一个你可以组合的东西了。
更大的挑战是相关行业会对你产生直接影响，以前是我们自己所在的行业对我们产生影响，但是在一个新的不确定的年代当中，其实是相关行业对你产生影响。
就像我今天，我们以前农牧行业影响最大的实际上是原料，可是今天影响最大的实际上是食品安全，也就是消费端对农牧业的影响最大，原料对我们的影响已经不是最大了。
所以，你会发现，不是你这个行业的人对你的影响，是行业外的人对你的影响。
更可怕的是什么，像我们今天当老师，最大的难题不是你的同行对你有多大的挑战，最可怕的是在互联网技术帮助下，一个会讲课的人可以替代所有人，你就被下岗了。
你会发现，不确定环境下你对行业的认识角度全变，你一定不能在你这个行业里面看这个行业，一定要跳出这个行业，你才会有机会。
接着下来一个很大的变化就是看技术。
技术在这个不确定的年代里面带来的作用是非常可怕的，它是一种前瞻性的，或者决定性的，或者战略性的作用。
像我跟杨壮老师，如果线上的教学成为事实，如果线上教学的学分被全球公认，就一个老师上课就行了，我估计所有的老师都被下岗了，这就是技术带来的，就是所有东西都给你变。
就是我们对企业自己的认识也变了，今天作为一个企业的组织来讲，你对很多东西都要有认识，比如你企业的知识资产是什么，要有一个很明确的认识。
我们为什么讲像苹果这样的公司，或者像IBM这样的公司，有很强的对环境的适应能力，因为它有很强大的知识库，这种知识库使得它能够面对所有的变化。
比如你今天你要不要讨论员工的满意度，或者幸福感，你恐怕就得讨论，以前不用，只要你给钱就行了。
你发现员工和以前要的东西不太一样，我之前跟人家开玩笑说，我以前从来没有想过，我在企业里面开家长会，我辅导过一个企业90后，85后，你不要管他，只要把他的家长管好就行了，所以我们在企业里面开家长会，因为这些孩子来工作的主要原因是因为他父母让他来，他本来不想工作，他觉得他不工作也可以，他父母怕他不工作会废掉，他父母说，你去吧，我一个月给你开一万块钱，单位给他开3000，你不上班就罚。
陈春花 领先企业都在坚定地做四件事
053演讲|陈春花北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长整理|本刊记者 任慧媛陈春花 领先企业都在坚定地做四件事在过去27年，我在做一个长期的研究——中国本土企业的成长方式。
1992年，我曾从3000家企业中筛选出5家来做研究。
这5家企业今天已成为绝对领先的中国本土企业，它们分别是：华为、海尔、联想、TCL、宝钢。
但如果把时间退回到27年前，我们就会发现在那个时间，它们其实是规模非常小的企业。
为什么经过了近30年，它们能成为今天行业里的佼佼者？这其中有一些基本的规律。
这些企业在过去的发展历史中，有四件事情是做得非常坚定的。
第一件：推动行业进步，培养和发展人一家企业想成长为行业领袖，有两个维度的要求。
第一，持续推动行业进步，当你可以推动行业进步时，就可以有更大的成长空间；第二，能够真正地当中国没有资格条件用百年来衡量企业价值时，不妨用30年来解析什么是正确的054培养人，发展你自己。
企业在发展过程中有两个最根本的障碍或者说最根本的动力，都和人相关。
一个障碍和企业家本人相关。
老板可能就是企业的天花板，如果你能不断地发展自己、变革自己，就可以让企业有无限的成长可能性；另一个障碍或者局限性就是团队或者叫员工，他们的成长性和团队能力是否能真正被打造出来。
所以，我们回到这五家企业的起点去看，它们第一步做的就是企业家本人或者领导者本人能够推动行业的进步以及人的成长，包括自己成长。
第二件：打造组织能力一个企业发展过程中，很重要的一个部分就是组织的力量是不是可以支撑企业的进步。
在组织支撑当中，最重要的是组织可不可以持续地因环境的变化、战略的调整、行业的进步去成长。
一个企业在持续发展中，对它产生局限性影响的是什么？其实很大程度上是它的组织能力没办法跟上去。
所以，团队建设、组织能力的打造和运行，以及内部管理模式的锤炼是非常关键的。
也就是说，怎么才能找到最好和最适合的组织运行模式，让组织效率和组织发展能够真正推动企业进步很关键。
“强链接”能力决定企业生死
“强链接”能力决定企业生死作者：陈春花来源：《销售与市场·营销版》2019年第11期北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花产业价值链的模式，在互联技术的影响下从线性、固化的供应链，向柔性的协同价值共同体不断演化，这一切都要求组织具有一种新的适应能力—“强链接”能力。
互联技术使得组织生存在一个无限链接空间中，在这个无限链接的空间里，企业内部转向开放的、社区化的组织形态，企业外部则表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体。
这个价值共同体的基本特征是：企业内部多元分工，顾客与企业之间多向互动；价值网里每个企业的角色都随着消费需求而变，并在不同价值网里扮演多样化的角色；价值网里各角色之间是超链接和松散耦合的关系，已经不再是管控与命令式的关系。
在淘宝、苹果App？Store、Facebook社交网络等云平台上，消费者已经是积极能动、有能力、有判断、有选择的链接价值共创者，他们的需求不断被激发出来，他们的参与能力也不断被释放出来。
面对这样的消费群体，企业需要足够的强链接能力，方可与其共处。
企业与顾客之间，如果找不到一个合适的交互途径，顾客完全可以重新定义企业，重新定义行业。
如果你对顾客需求的理解还停留在原有的经验和认知当中，那你在这个时代可能就没有机会了。
在快速迭代的数字化时代，但凡做得好的企业，都已经在认知上做了调整，开始注重构建与顾客之间的强链接。
这些企业已经不再仅仅谈论销售额过千亿或其他标准，而是让企业价值在和消费者的深度互动所构建的强链接中，不断释放出来。
面向消费者，真正实现以消费者为中心，提供个性化的产品和服务，是很多企业长久以来的梦想。
在今天，大数据以及IT技术，使得梦想实现的基础条件已经具备。
2018年的“双11”创下多项纪录：实现销售额10亿元只用了1秒（2017年为28秒）；实现销售额100亿元，只用了2分5秒；实现销售额500亿元，只用了26分3秒；实现销售额1000亿元，仅耗时1小时47分26秒（2017年为约9小时）；在区域上，更是覆盖了200多个国家与地区。
陈春花十论转型
陈春花：十论转型1、转型，先读懂这四个变化！面对风起云涌的变化，如何才能适应生存？如何又能前进发展？陈春花教授将用最新的“转型系列”7篇文章教你应对变化，制胜转型！本文从企业经营之道和4个方面分析转型成功的前提，帮你为企业转型做好认知准备。
文／陈春花（微信公众号：春暖花开）「?与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。
——萨姆·沃尔顿?」1、必须确立基于变化思考的习惯市场非常现实，你以为看到了变化，其实是变化的结果。
这意味着机会已经过去。
而对于传统企业来讲，或许就意味着一场灾难，甚至是灭顶之灾。
这已经不是危言耸听。
哈佛商业评论着文称这一波颠覆大潮与以往颠覆有着本质的不同，它称之为大爆炸式的颠覆。
这种颠覆呈现出无可阻挡的开发、无可控制的成长、无章可循的战略特征。
而“巨人倒下时身体还是热的”。
因为当变化突如其来时，你已经没有迂回余地。
它违背原来的竞争规律、产品无疾而终、消费者集体叛逃，替代你的却不是你看得见的对手，而是另外不同的产品服务策略。
这种产品与服务，性能更好、价格却更低、定制服务更出色，这种完全不同的竞争策略，是因为计算机技术。
所以企业持续生存之道，是在自己随着一波浪潮崛起后，还要看到下一波浪潮的机会。
我曾经在2006年着文《认识世界级企业》，着重表达了这种担忧。
因为看到世界级企业无是不反复经过生死考验，并时刻保持着警惕不敢稍有松懈。
我在文章中谈到对沃尔玛的关注：“在非洲，每天早晨羚羊醒来。
羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉。
每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。
不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！这句话就挂在沃尔玛前任CEO大卫.格拉斯（DavidGlass）办公桌对面的墙上，他也经常把这句话作为谈话的结束语。
沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者，很重要的一个因素就是能够一直保持和环境的匹配。
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Chen Chun Hua 2012
•客户以正常的价格得到定制的衬衫。
价值网络的协调能力造就了每一位成长型的领袖
Chen Chun Hua 2012
ebay公司 ebay的前首席执行官惠特曼这样描述其企业战略：
“ ebay公司是一个联系买家和卖家的市场，从根本上讲，它提供了
一个全球性的在线交易平台，任何人都可以通过这个平台进行各种 产品的交易。”
打 造 竞 争
一段的管理：注重现场的目视管理 二段的管理；注重交付的成套系统 三段的管理：大规模定制
四段的管理：全面降低成本 五段的管理：全面提高质量（JIT、6sigma） 六段的管理：创造研发的附加价值（新产品） 七段的管理：创造营销上的附加价值（CRM） 八段的管理：新的战略定位，价值整合者 九段的管理：战略创新，文化管理
价值创新战略逻辑
产业条件可以改变 竞争不是基准。一个公司应该在价值上 追求领先以主导市场的发展 一个价值创新者的目标是赢得大多数顾 客，并愿意为此放弃一些原有的顾客。 它注重顾客评价的基本共同点 一个公司一定不能受其过去的约束。它 必须问自己，如果要开始创新应该怎么 办？ 一个价值创新者根据顾客的要求来考虑 其提供的产品服务，即使这样做可能会 使公司超越其产业的传统界限
Chen Chun Hua 2012
2.中间商再生－－增值服务及中间商转型
渠道压缩模式
各个企业都倾向于直销， 企业降低成本，消费者享受更 低价格的产品或服务。
中间商再生模式
新的中间商专注于两类事件（1） 提供单一直供所需要提供的新的、重 要的增值服务；（2）向客户提供更为 有效的交易方式。
Chen Chun Hua 2012
Chen Chun Hua 2012
乔布斯认为：苹果就是推动传统产业维新变革，以 适应数字化时代。 iPod，iPhone只是重新发明了MP3、手机而已 乔布斯认为：永远不要让曲高和寡的产品定位在 保持了超高利润率的时候，失去了市场份额。
iPad的广告语：奇妙与革命性的产品，令人难以置信的价格。
iPad上市28天，销售100万台
结束语
1951年，爱因斯坦在普林斯顿大学教书。一天，他 刚结束一场物理专业高级班的考试，正在回办公室的路 上。他的助教跟随其后，手里拿着学生的试卷。这个助 教小心地问：“博士，您给这个班的学生出的考题与去 年一样。您怎么能给同一个班连续两年出一样的考题 呢？”
爱因斯坦的回答十分经典，他说：“答案变了。”
3、六大领域（IBM的观点）
智慧的电力
赋予消费者管理其电力使用并选择污染最小的能源的权力，这样可以提高能源使 用效率并保护环境。同时，它还能确保电力供应商有稳定可靠的电力供应，亦能 减少电网内部的浪费。这些确保了经济持续快速发展所需的可持续能源供应。
智慧的医疗
解决医疗系统中的主要问题，如医疗费用过于昂贵难以负担(特别是农村地区)、 医疗机构职能效率低下以及缺少高质量的病患看护。解决这些问题可以推动构 建和谐社会，因为只有市民健康才能劳动创造价值。
Chen Chun Hua 2012
成长战略之一：打破惯例
行业惯例通常发生在行业将操作规范或约束条件强加在顾客身上时
按照消费者购物的方式购物 关注消费者实际使用产品和服务的方式 找出顾客潜在的不满
寻造不同寻常的分母
密切关注异常情况 寻找行业价值链上的不经济点 寻找打破行业内惯例的相似方法
Chen Chun Hua 2012
利润
成本（Ｃ）
4PS 公司导向
4CS 市场导向
4RS 利益导向
Chen Chun Hua 2012
合作竞争
合作竞争利用价值链定义所有的参与者，分析与竞 争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找 合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博 弈的5要素(参与者、附加值、规则、战术、范围， 简称PARTS) 形成多个不同的博弈，“不断产生新战 略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商 业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大 商业机会和共同发展的战略目标。
3、商业平台的开放成长－－产业增值的增长方式
商业平台的特征在于： 产业价值+技术增值
商业平台的三要素： 管理规则和管理角色 蓝图和界面标准 整合能力
Chen Chun Hua 2012
塔尔公司 塔尔公司占有美国所有礼服衬衫销售市场的1/8
• 一件衬衫交由上百家原材料供应商、加工工厂和店铺来同步完成。
聚合成长（价值网络的竞争）
聚合产业力量的战略定位，使得我们必须参与到全 价值网络的竞争与合作，因此我们需要广泛地展开 竞争、服务与协作，以实现相关产业的共同成长。
Chen Chun Hua 2012
讨论要点
1
成长战略的新认识
2
用户体验的新认识
3
从价值链到价值网络
4
结束语
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智慧的供应链
智慧的供应链致力于解决由于交通运输、存储和分销系统效率低下造成的物流 成本高和备货时间长等系统问题。成功地解决这些问题将刺激国内贸易，提高 企业竞争力，并将助力经济的可持续发展。
智慧的银行业
提高中国的银行在国内和国际市场的竞争力，减轻风险，提高市场稳定性，进 而更好的支持小公司、大企业和个体经营的发展。
智慧地球意味着更透彻的感知，更全面的互联互通和更深入的智能化 更透彻的感知 • 利用任何可以随时随地感知、测量、捕获和传递信息的设备、系统或流程。 更全面的互联互通 • 先进的系统可按新的方式协同工作
更深入的智能化 • 利用先进技术获取更智能的洞察并付诸实践，进而创造新的价值
Chen Chun Hua 2012
Chen Chun Hua 2012
合作竞争（公司间的竞争）
合作竞争利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和 互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商 业博弈的5要素(参与者、附加值、规则、战术、范围，简称PARTS) 形成 多个不同的博弈， “不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果 ，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会 和共同发展的战略目标。
Chen Chun Hua 2012
默多克告诉大家：华尔街日报已有超过6.4万来自iPad 的 订阅，其中不少还是每月17.99美元的付费用户。 乔布斯捍卫的是一个阶层的利益—提供用户体验的利 益组织： 130年历史的《华尔街日报》； 87年的《时代》周刊； 更多高度原创、精致生产的内容， 比如皮克斯的《玩具总动员》 默多克投资的詹姆斯· 卡梅隆的《阿凡达》
智慧的城市
中国的商用和民用城市基础设施不完善、城市治理和管理系统效率低下，以及 紧急事件响应不到位等问题亟需解决。城市是经济活动的核心，智慧的城市可 以带来更高的生活质量、更具竞争力的商务环境和更大的投资吸引力
Chen Chun Hua 2012
智慧的交通
采取措施缓解超负荷运转的交通运输基础设施面临的压力。减少拥堵意味着产 品运输时间缩短、工人交通时间缩短生产力提高，同时更能减少污染排放，更 好的保护环境。
Chen Chun Hua 2012
创 新 服 务 构 建 协 作
竞争性平台的差异决定我们战略的行动
产品 价格
渠道
促销
4PS 公司导向台的差异决定我们战略的行动
顾客
产品 成本 便利 沟通
价格
渠道 促销 4PS 公司导向
4CS 市场导向
Chen Chun Hua 2012
成长战略之二：价值创新
两种战略逻辑 战略的 5个维度 产业假设 战略重点 传统战略逻辑
产业条件已经给定 一个公司应该培养竞争优势，其 目标是在竞争中获胜 一个公司应该通过进一步的市场 分割合营销手段来保持和扩大其 顾客群。它应关注顾客评价的差 异 一个公司应该调节其现有的资产 和负债 产业的传统界限决定了一个公司 提供的产品和服务。公司的目标 是使其提供的产品和服务的价值 最大化
Chen Chun Hua 2012
1.利润转移－－引领和掌控新商业模式
利润转移不仅仅发生在产业链 各环节之间，而且发生在客户之 间。 瑞典的电器设备公司坎西尔统 计，150%的公司利润由40%的客 户群创造，20%持平，40%造成相 当于公司赢利50%的损失。
关键在于我们有没有去分析每种客户真正的赢利能力。 对任何一个行业来讲亏损的客户往往来自于： ——自己承担行情风险的 ——运营水平低下的 ——企业规模小的 ——发生技术替代的 ——跟不上消费习惯转变的
顾客
资产与能力
提供的产品与 服务
Chen Chun Hua 2012
价值创新曲线
普通一星级 的价值曲线
饮食 大堂 房间大小 服务员的服务水平 床的质量 卫生 房间安静程度 价格 低 高 雅高饭店的 价值曲线 普通二星级 的价值曲线
法国雅高饭店的价值创新实例
Chen Chun Hua 2012
成长战略之三：共享价值链－价值网络
Chen Chun Hua 2012
2、智慧地球（IBM的观点）
智慧地球的核心是以一种更智慧的方法通过利用新一代信息技术来改变政府、 公司和人们相互交互的方式，以便提高交互的明确性、效率、灵活性和响应速 度。如今信息基础架构与高度整合的基础设施的完美结合，使得政府、企业和 市民可以做出更明智的决策。智慧方法具体来说是以下三个方面为特征：更透 彻的感知，更广泛的互联互通，更深入的智能化。
竞争性平台的差异决定我们战略的行动 关联
顾客
产品 成本 便利 沟通
反应 关系 回报
价格
渠道 促销 4PS 公司导向
4CS 市场导向
4RS 利益导向
Chen Chun Hua 2012
竞争性平台的差异决定我们战略的行动 顾客认知上的价值（Ｖ） （最高愿意付的价钱）