陈春花从价值链到价值网络聚合成长

小米案例分析

摘要：本案例分析基于小米公司的发展现状，结合自身所学的管理学理论知识，对材料中小米公司的发展情况分别从价值链的角度和战略的角度作出分析，最后针对分析的结果给出自己的个人建议和意见。关键词：小米公司；价值链；战略背景介绍：2010年4月，雷军创建了小米公司，它是主要专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。经过几年的发展，公司推出的MIUI手机操作系统、米聊、小米手机等三大公司核心产品陆续得到广大消费者的青睐。案例分析：一、从价值链的角度分析案例 1、价值链定义及其分析模型。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链[1]。 2、从价值链的角度来看，小米公司成功的关键因素。根据波特的价值链分析模型，我们可以从5个基本活动和4个支持性活动方面来分析小米公司的价值链。 ⑴小米公司的五个基本活动：进料后勤：小米公司设计研究完一款产品后，会通过多种渠道选择符合自己需要的原材料和零部件。生产制造：小米公司拥有自己的外协制造工厂，目前主要为台湾富士康和英华达。通过选择外协制造厂可以降低成本、享有外协厂制造工艺和技术，同时也可以降低资产投资和库存管理。发货后勤：小米的代工厂富士康和英华达生产完之后，会由小米在北京、上海、深圳三处的仓储物流中心负责仓储。根据网上的订单，三个仓储物流中心负责配送货物。营销：小米主要依靠公司官网自主营销和通过一些运营商渠道营销，比如微博和QQ空间、联通定制版手机等拓宽自己的销售渠道，并且通过口碑营销、饥饿营销和体验营销不断扩大自己的市场份额。售后服务：小米公司专门设立了一个自己的客户服务中心—小米之家，为客户提供维修，技术支持以及提供手机配件等服务。 ⑵小米的四个支持性活动：

陈春花《管理的常识》

管理没有对错,只有面对事实解决问题; 1、管理就就是让下属明白什么就是最重要的 2、管理不谈对错,指示面对事实,解决问题 3、管理就是“管事”而不就是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一就是能否让个人目标与组织目标合二为一 5、管理就就是让一线员工得到并可以使用资源管理只对绩效负责管理就是一种分配(利益、权益、责任) 管理始终为经营服务(经营:做正确的事) (管理:把事做正确) 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平管理就是一种分工权利归属于组织而非个人激励要以团队精神为导向有效管理的第一个特征:时间管理第二个特征:系统思考(认知到个人与组织的关系、整体与局部的关系) 第三个特征:培养人企业组织的管理内容企业的管理内容包括:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理与文化管理计划管理:回答资源与目标就是否匹配的问题目标管理实现的三个条件: 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰计划管理的对象就是资源,资源就是目标实现的条件; 流程管理:解决人与事就是否匹配的问题流程管理:1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化组织管理:回答权利与责任就是否匹配的问题关键:专业化、分权战略管理:解决企业核心能力的问题战略管理包括:有利于学习与创新的组织管理机制,创造充满活力的创新激励机制,以市场为导向,以顾客价值追求为中心的企业文化氛围,依赖既开放又相互信任的合作环境。文化管理:解决企业持续经营的问题一家企业的文化之根源,就是企业领导人的思维因果与管理方式的体现。人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化什么就是组织: 组织就是为目标存在的,组织里的人与人就是不平等的组织的存在时为了实现目标,组织管理的存在时为了提升效率 1、公司不就是一个家(组织中我们就是用目标、责任、权利来连结,而不就是以情感来连结的) 正式组织:运用权力、责任与目标来连结人群的集合

陈春花管理的常识

陈春花管理的常识管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东

价值链分析案例

价值链分析价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。产业价值链的几个例子： 1、汽车产业价值链——五十铃和福特汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低；而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形： A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位，可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。 B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。 C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。 3、家电产业价值链——以空调为例空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）

(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型

PEST分析模型（PEST Analysis） PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示： (一) 政治法律环境（Political Factors）政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量： ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors）经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。重要监视的关键经济变量： ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators）社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。关键的社会文化因素： ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境（Technological Factors）技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。

落地执行才有美好-陈春花与管理团队的第七封交流信

落地执行才有美好 ——陈春花与管理团队的第七封交流信 2015年半年已经过去，这半年我们大家一起成长的过程，让我深深感受到一些艰辛，一些痛苦，一些变化，这些感受让你我更加紧密地在一起，也让我们加深对自己和对变化的认识。现在无论是海外中心的拆分，山东片联的一体化重组，还是福达计划的深化，新业务平台的组建与合作，每一个变化，都带来阵痛与挑战。可喜的是，接受变化与适应变化，在公司内部已经成为常态，也许一些改变还需要时间去深化，最让我开心的是，大家已经不再拒绝变化和惧怕变化，即便是内心会有冲突，但是行动上提速已经成为文化取向的共识。我们所做的这些努力，市场给予了美好的回馈，这些回馈再一次让我们理解：市场乐见做出改变的公司，而我们让自己成为改变者。也正是在2015年过半的时刻，我打算和大家谈谈我最近看到和想到的一些事情，也对半年的工作做一个梳理，明确接着下来我们要走的路。始终对变化保持敏锐性 6月24日《中国企业家》杂志对永好董事长做了一次普鲁斯特问卷调查，第十个问题是“如果您能选择的话，希望让什么重现？”永好董事长的答案是“我希望再年轻20岁、30岁、40岁、50岁，成为90后甚至是00后，当一个新的创业者，在新的格局下，成为…大众创业，万众创新?的积极参与者，或许再过十年二十年我会有新的格局出现。”看到这个答案，你眼前一定是看到一个这样的人，敏锐地感知这个时代的变化以及永远走在时代前端的人，一个“永远年轻”的人，这也是他被誉为“长青树”的根本原因之所在。把永好董事长的“答卷”分享给大家，是想让大家理解到对变化保持敏感性是极其重要的一件事。很多时候，观察那些成功者以及成功的企业，都会发现这个共性的特征。谁能够适应市场的变化，谁就能基业长青。 5月底我到美国参加女儿的毕业典礼，和女儿、妈妈一起去看了迪士尼的音乐剧“狮子王”，完全被打动和震撼。人偶一体的设计理念独具一格，在剧中的各个角色都有自己的性格化偶像。老狮子王穆法、小狮子辛巴、大管家沙祖、疣猪朋朋、狐鼬丁满以及土狼等都是演员穿着偶装，操纵着木偶边舞边唱。人和偶完全融为一体，感觉

就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了

就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了 6月15日下午，在正和岛2016岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。正和岛智库和正和岛内容运营中心为各位汇聚本场精华之余，将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。8000字，10分钟有效阅读，果断收藏。 1 中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来？陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事：一，根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。二，主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。三，引领企业文化。有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了？我没有完全同意。在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。四，做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。此外，风控的标准体系需要设定。举个例子，回到新希望六和，我与行业内全球领先的公司进行大量交流，没有一个人跟我谈，“谷物卖多少钱，玉米卖多少钱，谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的安全性有保障。”要把风控体系变成公司的业务构成要素，而不是职能要素。只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多。最后,领导者要旗帜鲜明，减少例外。问：2003年从美国回来，我一直做支付，相对美国更开放、透明，基于信任和自律的结合。我尝试在中国去落地，但效果差很远，是应该坚持还是妥协，希望您给一些建议。陈春花：为什么在美国可以推行？西方的环境，你面对的更多是职业人，有好的职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。对比回到国内，你可能面对的多数是社会人，这是最大的区别。前者对职业的道德操守、基本规范是有训练的，管理者可以按照理想状态去落地。我个人认为，国内企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。所以，要按照社会人的逻辑去把握。尤其当下，中国企业面对的市场环境要复杂得多，发展速度又非常之快，这些都是西方企业所没有经历过的。我的建议是，要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找他们之所以能够领先的原因，结果发现：这些行业领先的企业，在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念，西方标准。他们遵循这套逻辑思

陈春花管理著作经典笔记之《从理念到行为习惯》

陈春花《成为价值型企业》推荐语：企业发展的下一个机会关于文化的问题，应该是属于我很长时间研究的一个话题。我最早转入管理领域的研究实际上是从文化开始，我记得那应该是在1992 年前后，然后很长时间的去理解文化，很长时间的去感受文化，让我发现这个领域的研究的挑战是非常巨大。后来我就开始介入到非常多的企业实践，特别是在珠江三角洲，我直接参与和主持的企业文化工程和项目，应该超过二十个。在直接参与和主持的过程中让我很深的感受到，文化所具有的这种力量其实是我们很多人没有真切的去挖掘出来的。如果我们一旦能够把它挖掘出来的时候你就会发现我们称之为文化软实力是有它的道理的。我就不断的把这些研究案例，这些思考积累留在我自己的内心当中，而且我也花了很长时间来主讲这门叫企业文化管理的课，也编写有关企业文化管理的教材，持续的讲授，持续的实践，持续的交流以及持续的思考，终于让我在这个时间点给大家呈现一本书，这本书叫做《从理念到行为习惯》。那我用这样一个书名可能大家已经明白我们在文化领域应该是有两个最重要的东西，一个东西就是你的理念，还有一个更重要的就是你的理念是否可以变为行为习惯。因为一旦它是行为习惯的时候，文化就被确认下来。坦白讲大部分的情况下，人们都会认同企业文化具有巨大的作用，但是我自己跟大家在一起互动的过程当中，发现对于企业文化如何产生，如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都是非常模糊的。比如说我举个例子我曾经在课程当中很多次的问大家，每上一次课我就会问一次这个问题，是不是我们有企业的地方就会有企业文化？然后我就会发现大部分的同学都会同意说是的，可是当我问是真的吗？有企业的地方就会有企业文化吗？大家又会犹豫。然后就会有很多同学摇头说那不一定。那为什么大家会一开始很笃定的说有，当我再持续反问的时候又会摇头，我想这就是对企业文化一些最基本的认识界定不是很清楚，这就使得我们会出问题。再比如说大家最习惯说的一句话，一个老板就是一家公司的文化，有什么样的老板就会有什么样的企业文化，好像这句话是所有人都同意的。可是当我们认真的去了解企业文化的时候，持续去了解企业文化的时候你就会发现这句话大概只说对了一部分，我甚至不能说你说对了一半，因为你如果去学习这本书可能你就会理解到它为什么不能连一半都没有说对，是因为一个良好的企业文化锻造的过程当中，打造的过程当中，它要经历四个阶段。

陈春花--管理的常识

陈春花--管理的常识管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能

经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵，只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策

集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责:为下属提供机会参考文献陈春花 ◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。 ◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长 ◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授

信仰与专注--与管理团队的交流信--陈春花

信仰与专注在从雅加达回国的飞机上，决定开始给大家写信，用这种方式交流，可以增加相互的理解，我们的确处在一个需要转变的时刻，但是如何让你和你的团队能够在转变中，不惊慌、不烦躁、不迷茫，是作为管理者首先需要解决的问题。第一次到河内、胡志明、雅加达与海外同事交流，让我深深感受到这个团队的激情、克服困难的决心和能力、寻求发展强烈的欲望，以及对事业和工作的专注。这一切是他们能够坚守他乡，打造“家园”的核心基础，也是他们能够缔造一个又一个奇迹的原因。借由3个月来与同事们的交流，把自己的感想写下来，与大家分享。信仰这一段时期，因为上半年整体经营情况非常糟糕，大家对于下半年是否能够如期完成全年目标，是否能够如期完成业绩承诺抱持怀疑的态度，是否过于强调客观环境对上半年的影响，基于认为行情绝不可能大逆转抱着悲观态度，甚至认为绝对不可能发生奇迹。结果真的就会是这样吗？越南、印尼的团队都是和我们一样的同事，可以在半年内用当地语言工作，可以在一年的时间开启全新的市场，可以把已经开发成熟的市场规模划给新区域，并在最快的时间里再次夺得新的市场规模。在别人看来不可能的事情，在这里都变成可能，因为他们坚信“新希望”的事业一定会在这里落地、生根、开花、结果。五大特区在7月转型调整的时候，有多少人告诉我调整的太快了，一定会失败，一定会出问题，一定会乱。但是一样是我们的同事，全力转型、克服各种困难，抛开自我界限、努力配合协同，快速恢复区域竞争能力，深入了解饲料、养殖、屠宰产品力的结构，从品质、成本入手，从协调和约束着力，仅仅2个月的时间已经展开了全新的局面，因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦价值的创造，一定会获得市场的认同。禽肉食品事业部的“产销分离”与“终端转型”更是前所未有的挑战，一个“生产商”向“服务商”的转型，很

派克兰帝的价值链案例分析

第二小组一、服装生产企业的价值链：进货后勤(内部物流)：进货物流的主要活动，投入性活动。生产作业：派克兰帝没有生产车间，所有的产品都交给其他工厂代工生产，发货后勤（外部物流）：并通过网络支付快捷地完成提货付款，外包订单的跟踪监控经营销售：商场装柜销售，各地的经销商销售服务：为各地经销商提供产品信息，订单查询的计算机信息系统服务。采购：购入生产、销售、设计等方面所需的原材料，物资，以信息系统为平台，建立有效的采购方案技术开发：信息系统由7个人组成的工程师队专门负责，其他技术开发包括，服装设计，市场分析等。人力资源管理：由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包括的活动组成。企业基础设施：由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施(与其他辅助活动不同)通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。虽然企业的基础设施有时仅仅被看作为间接费用，但它也能成为竞争优势的一种有力来源。同样，有效的信息系统可能对成本有重大贡献；而在某些产业内，企业高级管理层在与重要的客户打交道时起着重要作用。二、派克兰帝公司的价值链的不同点有： 1、后勤（1）公司将服装生产外包，因此后勤工作将不再是原材料的进货、存储和分配，这将大大缩小工作的规模。与传统的服装生产企业相比，后勤工作所花精力是很少的。（2）公司建立了一套完善的信息管理系统，使得订单处理、分销活动更加准确及时。

2、制造对于传统的服装产业价值链而言，服装生产是至关重要的。如果做工厂生产服装需要很大的投入，比如人力、物力和资金，同时在作为生产大国的中国，同那些发展了几十年的工厂竞争，更没有前途可言。因此，派克兰帝将服装生产外包，使企业能专心做它所擅长的方面。 3、市场营销（1）销售在每个企业的价值链中都是举足轻重的，销售好坏直接影响企业的盈利。派克兰帝没有生产车间，公司只负责产品的设计和销售，这使得公司有大量充足的精力和空间去进行市场营销和品牌经营，与同行相比，在销售方面更胜一筹。（2）定位准确：通过对中国市场的分析，选择了走中高档品牌路线。 4、服务派克兰帝为全国各地贵宾级的经销商配置了电脑和数码相机，并建立网上数据库，这样经销商可以第一时间查到总公司推出的最新款式，同时支持网上支付，并且还可以将市场有关信息及时反馈回北京，这样使得服务更加便捷、有效。 5、采购：（1）由于服装生产外包，所以公司不需要采购生产设备。（2）派克兰帝有一套管理信息系统，能够获取更多更有效的采购信息、同时能使采购更加及时有效。 6、技术开发（1）派克兰帝拥有自己专门的信息管理系统，贯穿于从面辅料采购、产品设计、生产、到终端销售的各个环节，方便了管理和调度，规范了运营，增强了企业的运作效率。信息管理系统也因此成为企业的基础设施和核心竞争力。（2）服装生产外包，企业将自己的主要精力放在产品设计和销售上，所以服装设计的提高肯定更快。（3）派克兰帝开发自己的信息系统，将传统企业中的各个系统统一起来，把他们以子系统的形式集成于覆盖整个企业活动的系统之中。将原有分布在企业价值链不同位置的信息系统整合起来，变为企业的基础设置。 7、人力资源管理：（1）服装生产外包，所以公司不需要大量的员工进行进货后勤、服装生产工作。员工数量少，节省公司的开支。（2）员工数量少，所以在人力资源管理方面的花费也相应减少。（3）公司的人员层次减少，信息传递更有效，产能更高。三、总结：派克帝兰的这些对于企业价值链的改造无疑是成功的，它帮助派克帝兰从众多童装企业中脱颖而出。我认为派克帝兰的成功原因主要有三个： 1、对市场的敏感、透彻的行业的分析以及准确企业的定位罗建凡独具慧眼将当时中国的童装市场、童装行业看的很清楚，也明白当时中国消费者的心态。这使得企业有非常稳定的根基。并且罗建凡对派克帝兰的优势与劣势很清楚，在企业的发展过程中扬长避短也使得企业发展平稳，快速。 2、采用生产外包的生产方式采用生产外包的主要原因一是中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几

陈春花《管理的常识》读书笔记

《管理的常识》读书笔记 P3-P8管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。每一层管理者确定下一层管理者所要明确做的事情。第二，管理不谈对错，只要面对事实，解决问题。第三，管理是“管事”而不是“管人”，事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 P9-14对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责。企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。管理所要做的就是让人没有机会犯错。第二，管理是一种分配。基于责任所做的权利和利益的分配，就是最合适的管理行为。第三，管理始终为经营服务。管理和经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位。管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超过经营水平。 P15-22管理解决的三个效率：劳动效率、组织效率、个人效率。先有劳动效率的获得、再寻求组织效率、之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。 1、使劳动生产率最大化的手段是分工 2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合

3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。 P23-25如何能管理有效有效管理者具备的特征：1、进行时间管理；2、系统思考3、培养人。 P26-32企业组织的管理内容：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。计划管理的三个关键元素：目标、资源和两者匹配的关系。流程管理：解决人与事是否匹配的问题。实现流程管理的三点：一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的为企业文化。组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。战略管理：解决企业核心能力的问题。企业的核心竞争能力三个基本特征：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应对对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心竞争力应对是竞争对手难以模仿的能力。文化管理：解决企业持续经营的问题。 P34-41组织的理解 1、公司不是一个家 2、组织必须保证一件事是同一组人在承担 3、在组织中人与人公平而非平等 4、分工是个人和组织联结的根本方法 P42-46组织内的关系是奉献关系。奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决

陈春花-《管理的常识》

管理没有对错，只有面对事实解决问题； 1、管理就是让下属明白什么是最重要的 2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题 3、管理是“管事”而不是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为 5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源管理只对绩效负责管理是一种分配（利益、权益、责任）管理始终为经营服务（经营：做正确的事）（管理：把事做正确） 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平管理是一种分工权利归属于组织而非个人激励要以团队精神为导向有效管理的第一个特征：时间管理第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系）第三个特征：培养人企业组织的管理内容企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题目标管理实现的三个条件： 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件；流程管理：解决人与事是否匹配的问题流程管理： 1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题关键：专业化、分权战略管理：解决企业核心能力的问题战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。文化管理：解决企业持续经营的问题一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。人事制度一一人的管理一一企业管理方式一一核心价值观一一企业文化什么是组织：组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的组织的存在时为了实现目标，组织管理的存在时为了提升效率 1、公司不是一个家（组织中我们是用目标、责任、权利来连结，而不是以情感来连结的）正式组织：运用权力、责任和目标来连结人群的集合非正式组织：用情感、兴趣和爱好来连结人权的集合 2、组织必须保证一件事是同一组人在承担（是否存在同一个事情有两组人在做，同一个责任由两组人在承担） 3、在组织中人与人公平而非平等（组织强调服从，而非平等） 4、分工是个人和组织连结的根本方式组织因目标而存在组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间。对于企业组织而言，他的目标非常简单，持续的获利能力组织内部的关系是奉献 1、工作评价来源于工作的相关者

价值链分析法案例

企业案例：青岛啤酒1 青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在香港发行H股票，并于7月15日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。同年8月在上海发行A股票，并于8月27日在上海证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。（一）全球啤酒行业态势目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。（二）中国啤酒行业发展状况中国是世界第一大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。80年代中期至90年代中期为啤酒行业的高速增长期，啤酒产量复合年均增长率达到18％，此后则进入相对平稳的低速增长期，1995到2004年复合年均增长率在7％左右。 1案例整理、分析：王玉董静

陈春花与管理团队交流的第九封信

对于未来唯一的选择是前行 ----陈春花与管理团队交流的第九封信最近的几个月让我花费最多精力去思考的话题，只有一个，那就是下一个三年新希望六和会是什么样子。在经历了一个完整的三年调整，我们实现了当初设定的追求，用向自己挑战的勇气，去赢得一个触底反弹的机会，去焕发一个大型农牧企业的全新生机，去赢回属于我们的市场尊严。这一切，在大家的努力下，我们做到了。因此在这一刻，才让我有条件，展开了下一个三年的思考与选择。有朋友问我，如何看待过去的时间，我回复给这位朋友时写道：时间，总是能够穿透一切，在过去的日子里，无论是迷茫、痛苦、不安与快乐，都在时间的沉淀下，丰满了这些年。走过这段路，终于发现，那曾经深刻的记忆，早在过去的时光里，已成为过去；哪怕你患得患失，哪怕你妄自菲薄，哪怕你踌躇满志，哪怕你心满意足，可以确定无疑的是，你的一切都已被悄然改变。对于你我来说，这是一段值得珍藏和骄傲的时光。我们所战胜的不仅仅是产业及时代的挑战，更是战胜了我们自己；我们所经历的不仅仅是一个企业的转型，更是经历了自我的转型；我们所付出的不仅仅是汗水和辛苦，更是付出了挚爱与真情；我们所做的不仅仅是一份工作，更是在成就一份美好的事业。当我有机会去规划下一个三年的时候，能够画出新的蓝图，是因为有这样一个团队——新希望六和人。我们有着朴实的韧性、朴素的

习惯、美好的情怀以及远大的理想，这些正是新希望六和能够与时代同步，拥抱时代之根本。我有幸，与大家在一起，能够虔诚地传递知识、理念与情怀；能够认真地理解顾客、市场与伙伴；能够开放地接纳变化、挑战与创新；能够坚韧地转型、扬弃与前行。正因为这一切，下一个三年，我们会成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。感知、欢喜、爱恋、欣喜，我把这些内心最喜爱的词汇嵌入到下一个三年战略规划里，是因为我知道，你们会把这一切嵌入到产品与价值创造中，而到那个时候，我们的自豪与幸福，也会嵌入到每一位新希望六和人的生活中。要做到这一切，需要我们每一位管理者，在原有的基础上，更加精进自己，从我的角度，我希望大家能够从以下几个方面发力，也是我对未来的寄语。一、人的高度是由双手决定的。 “手比头高”这是我个人的座右铭之一。人的高度不是由思想决定的，是由双手决定的。一个优秀的经理人能够持续地完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。从根源上来解惑，我们必须知道：战略更重要的是行动而不是思想。从经理职能的角度来解惑，我们必须知道：经理人不是思想者而是行动者。从做人的道理来理解，我认为：人之优秀正是基于他的行动，企业也如此。还记得到埃及分公司的感受，在一大片的黄沙之中，看到熟悉的蓝色厂房，23位中方同事，带领着70多位埃及本地同事，仅用四年

陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信

陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信——人的高度是由双手决定的！最近的几个月让我花费最多精力去思考的话题，只有一个，那就是下一个三年新希望六和会是什么样子。在经历了一个完整的三年调整，我们实现了当初设定的追求，用向自己挑战的勇气，去赢得一个触底反弹的机会，去焕发一个大型农牧企业的全新生机，去赢回属于我们的市场尊严。这一切，在大家的努力下，我们做到了。因此在这一刻，才让我有条件，展开了下一个三年的思考与选择。有朋友问我，如何看待过去的时间，我回复给这位朋友时写道：时间，总是能够穿透一切，在过去的日子里，无论是迷茫、痛苦、不安与快乐，都在时间的沉淀下，丰满了这些年。走过这段路，终于发现，那曾经深刻的记忆，早在过去的时光里，已成为过去；哪怕你患得患失，哪怕你妄自菲薄，哪怕你踌躇满志，哪怕你心满意足，可以确定无疑的是，你的一切都已被悄然改变。对于你我来说，这是一段值得珍藏和骄傲的时光。我们所战胜的不仅仅是产业及时代的挑战，更是战胜了我们自己；我们所经历的不仅仅是一个企业的转型，更是经历了自我的转型；我们所付出的不仅仅是汗水和辛苦，更是付出了挚爱与真情；我们所做的不仅仅是一份工作，更是在成就一份美好的事业。

当我有机会去规划下一个三年的时候，能够画出新的蓝图，是因为有这样一个团队——新希望六和人。我们有着朴实的韧性、朴素的习惯、美好的情怀以及远大的理想，这些正是新希望六和能够与时代同步，拥抱时代之根本。我有幸，与大家在一起，能够虔诚地传递知识、理念与情怀；能够认真地理解顾客、市场与伙伴；能够开放地接纳变化、挑战与创新；能够坚韧地转型、扬弃与前行。正因为这一切，下一个三年，我们会成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。感知、欢喜、爱恋、欣喜，我把这些内心最喜爱的词汇嵌入到下一个三年战略规划里，是因为我知道，你们会把这一切嵌入到产品与价值创造中，而到那个时候，我们的自豪与幸福，也会嵌入到每一位新希望六和人的生活中。要做到这一切，需要我们每一位管理者，在原有的基础上，更加精进自己，从我的角度，我希望大家能够从以下几个方面发力，也是我对未来的寄语。人的高度是由双手决定的

价值链分析案例2

保圣汽车制造公司价值链活动的分类保圣汽车制造公司战略分析后选择了成本领先战略作为其竞争战略定位,并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。主要重构措施包括 (1)公司生产所需要的外购配件大部分是由就近的同一公司生产,与总装厂距离非常短,减少了物流费用,由于同一公司的品检标准一致,不需要重复检查,进货质量检查效率提高了。 (2)公司内部各个配件厂分布在总装厂周图,建立大規模生产线实现规模经济;并根据公司在全国汽车经销商的销售数据预测的生产计划,最大限度地减少库存总装厂根据装配工序,实现及时生产模式,让配件工厂按照流程进度提供配件减少物流费用。 (4)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型,并选择最优路线配送以降低物流费用 (5)利用售前热线开展市场调查活动,有的放矢地进行广告宣传,提高广告效率,最大限度地吸引终端消费者 (6)终端车主可以通过售后热线反馈车型问题,将信息与汽车经销商共享,以获得最佳配件库存,保证前来维修的客户的满意度 (7)从产品研发阶段就开始实施的成本企划来控制成本,事业部制和矩阵式相交融在减少了管理层次的同时提高了效率。以整车生产为依托,利用中央数据单元,各配件分厂合理安排进度。将公司生产所需配件分为外购件和自产件,分类的原则是比较公司内部产与外部采购的性

价比。 (8)定期对员工进行培训,使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程,尽快实现学习曲线效应。 9)通过市场调查,开发畅销车型,获得资金的高流通率。 (10)与汽车发动机供应的外购厂家建立良好关系,保证生产进度不受影响照价值链活动的分类,保圣汽车制造公司10类活动可如下划分: 内部后勤(进货物流):活动(1) 生产经营:活动(2)、(3) 外部后勤(出货物流):活动(4) 市场销售:活动(5) 服务:活动(6) 采购:活动(10) 技术开发:活动(9) 人力资源管理:活动(8) 企业基础设施:活动(7) 绿梦公司价值链分析 ①生产经营。“绿梦公司自成立以来一直坚持严格的有机种植管理,从未使用任何化学药肥 (1)基本活动。茶园依靠物理和生物技术,通过饲养茶园鸡、种树引鸟、引存蜘蛛和蚂蚁,恢复茶因生物多样性来控制虫害;辅助使用粘虫板、灭虫灯将害虫种群控制在平衡的生态环境中;当虫害集中性爆发时,组织人工捉虫。

陈春花从价值链到价值网络 聚合成长