乐视公司战略分析(修订版)
乐视网营销策略分析
乐视网营销策略分析乐视TV成立得时间并不长,但却在竞争激烈得行业中脱颖而岀飞速得成长, 这主要归功于乐视独特得商业筷式。
1、收S +免费得商业模式•期初，付费模式为主，免费筷式为辅目前，付费与免费并a。
一方面，网站推岀免费得客户端，用户自由上传各种影视视频，并进行视频分享•另一方面,乐视也通过收费使自身得到进一步得发展。
其收费模式区别于免费主要就是因为以下几点:①为高清流畅付费②为影视版权付费③为零广告付费④为多屏观瞧付费2、捉供差异化得视频服务细分网络视频市场，定位明确，专注于长视频。
3、整合用户资源，形成规模优势线上线下营销方式结合并与国美得合作进步吸引积累客户，形成规模优势。
4、平台+内容+硬件+服务得产业链模式引领智能电视价值链垂直整合得产业革命在平台端，乐视网致力于打造全球领先得云视频开放平台，为推动中国网站视频化努力，客户覆盖网络视频、电商、教S.门户.旅游等多种企业，除为合作得视频网站提供视频服务外，已经达成与京东、淘宝、当当、金山等多家网站得合作，提供上传.转码、存储.分发、播放等全面视频服务。
目前，该平台无论在规模还就是技术方面均居于行业领先位并在高品质内容服务保障及多屏融合互动等方面拥有多项专利技术。
在内容端，乐视网建立起行业最全得影视剧版权库，拥有90000集电视剧、5 000部电影得网络版权，并打造了“乐视自制”这一视频网站自制第一品牌，乐视网兄弟公司乐视影业，每年制作与发行近30部大片，为乐视网捉供了丰富得内容支持，并将乐视网得品牌推广至影院大屏，如取得巨大票房成功得《敢 死队2》、《消失得子弹》，极大丰富了乐视网得差异化内容.在终端，乐视网此前已推岀多款高端互联网智能机顶盒，为推岀超级电视奠定基础。
在应用端，乐视网专注于构建中国第一得TV 应用开放平台——Le TV store,引领万千开发者为智能电视用户捉供最优质得TV 应用服务，让电视成为家庭娱乐及信息中心，并于年初发布了乐视TV 应用市场。
乐视网分析
乐视网创业团队、商业模式、企业成长分析一、简介：乐视网是中国第一影视剧视频网站，是中国领先的3G手机电视服务商，中国领先的互联网电视服务提供商，于2010年8月12日在A股上市，成为首家上市的视频网站。
乐视网自主研发的拥有完全自主知识产权的、最高端的“乐视TV云视频超清机”将引领第三次视听产业革命。
2012年9月18日，乐视网宣布将生产自有品牌电视机。
二、创业团队：创始人贾跃亭，为人低调，公开信息极其有限。
据公开信息，创始人贾跃亭，出生于 1973年，现任乐视网董事长兼总经理，工商管理硕士学历。
于1995年9月至1996年7月任山西省垣曲县地方税务局网络技术管理员；1996年至2002年任山西垣曲县卓越实业公司总经理，从事煤炭、印刷业务，拥有自己的小煤矿。
2002年创建山西西贝尔通信科技有限公司，从事室内通讯信号覆盖业务，2007年西伯尔通信在新加坡上市；2004年创建乐视网信息技术（北京）股份有限公司，2010年10月乐视网在创业板上市。
（1）创始人及其管理团队为人低调但具有雄心壮志乐视网公司的远景是：公司将坚持专注于网络视频技术的研究、开发和应用，致力于成为全球最大的网络视频服务商，打造“平台+内容+硬件+服务”的全产业链模式。
与其他互联网大佬们一贯的高调和张扬不同，贾跃亭格外低调，以至于在互联网圈内很少有人认识他。
成为全球最大的网络视频服务商这一远大目标，充分显示了乐视网管理团队的远大抱负和高瞻远瞩。
（2）乐视网创始人具备丰富的创业经验和把握市场机会的能力和魄力从贾跃亭的简历可以看出，贾跃亭本人的从业经历较为复杂，所从事的业务从公务员、煤矿、通信、网络视频，跨度非常大。
但是，从他复杂的创业经历中，我们可以看出贾跃亭具备捕捉稍纵即逝的市场机会的能力。
2010年8月，当优酷、土豆这些国内视频网站还在亏损的泥沼中不可自拔时。
乐视网成功在我国A股上市，这使其成为了全球第一家上市的视频网站。
同类国内网站优酷同年11月才开始上市。
乐视公司战略分析(修订版)
战略优势一、差异化经营战略目前，我国的网络视频行业同质化现象较为严重。
绝大部分的视频网站，包括行业龙头优酷土豆都是靠免费为用户提供视频服务赚取广告费。
如上图，优酷的年报显示，2011年度其广告收入占总收入的比重为94.8%，其它收入主要是付费收入仅占5.2%。
而乐视网2011年度广告收入占比为20%，版权分销收入占比60%，广告收入占比19%，高清播放机收入占比1%。
乐视网的收入结构与行业龙头优酷网相比较呈现明显的差异化特征。
优酷仅靠广告收入一条腿走路，而乐视网却有四个利润来源。
乐视网的差异化经营战略可以避免与手握36亿现金的行业龙头优酷网进行正面的交锋，这是乐视网能够在残酷的市场竞争中得以生存下来的重要法宝。
二、“三位一体”商业模式优势自2004年成立以来，乐视网一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模式。
商业模式体现出经营合法性、盈利稳定性和增长持续性等重要特点。
公司的商业模式优势可以概括为如下三个方面：（1）公司坚持“合法版权”的经营思路，可以规避各类诉讼或法律风险，有助于保障和强化公司经营合法性和稳定性。
合法版权是收费类网络视频服务提供商持续运营的基石和保障，是向付费用户进行影视剧视频观看收费的重要前提，也是吸引广告主投放广告的重要动力。
完全正版化的影视剧储备，保证了公司客户量、营业收入的稳固和增长，规避各类诉讼和法律纠纷。
反观国内的龙头老大优酷，由于其采取用户上传的模式即(UCG模式)，屡屡侵犯影视权利人的版权。
2011年12月15日，台湾中天电视台指责优酷网盗播《康熙来了》，向优酷索赔1.5亿元；19日，日本东京电视台指控优酷盗播《火影忍者》《银魂》《死神》等热播动画片；21日，乐视网也已经起诉优酷对影视剧《无价之宝》盗版侵权，乐视在PC端与手机端各索赔50万元人民币，共计100万元人民币；同日，因优酷在播出江苏卫视《非诚勿扰》时擅自剪辑篡改原节目中的广告内容、并在江苏卫视解除合同终止合作后，仍私下录制、上传节目持续更新，江苏卫视决定起诉优酷。
乐视企业战略布局研究
乐视企业战略布局研究摘要：战略布局的相关理论的诞生于发展过程，是随着市场经济的不断完善而形成的，其目的在于服务于融入市场经济的公司需求，根据公司的状况，进行相应的指导与调整。
战略布局是对资本市场的一种客观性假设分析，其经过严密的数学推导与计算，对企业的价值和企业战略布局的联系性作出相应的判断，证明了企业价值并不受到企业战略布局的影响。
影响乐视战略布局的因素，在对其分析的过程中，能够对企业的价值等方面有更为直观的了解，反应出企业发展的整体趋势，为企业的内部改革提供可行性的借鉴内容，在通过对战略布局的优化过程中，不仅能够提升企业资本的形成质量，还能够充分发挥企业自身的实际价值。
本文以乐视企业为例,从企业外部环境、企业内部资源与能力、管理能力等各个方面进行分析,主要运用相关经济发展理论等对乐视企业战略布局的现状进行分析,并对如何更有效的实施企业战略管理提出合理化建议。
关键词：企业管理；企业发展；战略布局；经济市场；战略选择RESEARCH ON ENTERPRISE STRATEGIC LAYOUTAbstract: the theory of strategic layout emerged in the development process, is formed with the continuous improvement of the market economy, its purpose is to serve the needs of the company into a market economy, according to the company's status, guidance and adjustment accordingly. The strategic layout is an analysis of the objectivity hypothesis on the capital market, through mathematical derivation and calculation of the tight, make the corresponding judgment on relation value and enterprise strategic layout of enterprise, and proves the effect of enterprise value are not subject to corporate strategic layout. Influence factors of LETV strategic layout, in the process of the analysis, to the value of the enterprise, have a more intuitive understanding, reflects the overall trend of the development of enterprises, to provide feasible reference content for the internal reform of enterprises, in the optimization process of the strategic layout through, can not only improve the quality of the formation of enterprise the capital, also can give full play to the actual value of the enterprise. In this paper, the music industry as an example, from the analysisof each enterprise external environment, internal resources and ability, management ability, mainly by analyzing the status quo of LETV enterprise strategic layout of the related theory of economic development, and put forward reasonable suggestions on how to implement enterprise strategic management more effective war.Key words: enterprise management; enterprise development; strategic layout; economic market; strategic choice目录摘要 (1)Abstract (2)1.绪论 (4)研究背景 (4)研究意义 (4)2.乐视企业战略布局现状 (6)商业模式剖析 (6)服务模式剖析 (6)3.乐视企业战略布局存在的问题 (8)企业投资布局不合理 (8)企业内部管理能力有待提升 (8)对外部市场认知度不足 (9)4. 乐视企业战略布局的可行性建议 (10)提高企业投资布局的合理性 (10)提升对外部市场的适应性 (11)提高对内部资源的利用效率 (11)科学化的战略评估 (12)提高管理者的实践能力 (13)加强企业风险性内容的管控 (14)总结 (15)参考文献 (16)1.绪论研究背景全新的经济环境，不仅提供了对战略布局方面研究的相关理论依据，还拓展了原有的研究方法和思路，使得研究的过程中对现实性的主观因素进行隔离，使得研究的结果更具有客观性，以假设的形式对战略布局的问题进行归纳总结，充分利用了企业价值与企业行为的相应参考，使得对战略布局的研究更深入更直观。
论企业战略管理的重要性——以乐视网为例
企业制定战略的主要目的是明确企业未来发展方向，在充分了解企业自身发展状况的前提下对各部门协调分配，最大限度实现资源优化配置，从而实现企业的总体目标。
如今企业竞争愈加激烈，市场中的不确定因素越来越多，竞争环境正由原来的被动向主动转化，企业在管理上也从一贯的过程管理日益趋向战略管理。
在新时代经济环境形势下，随着技术的创新与进步，越来越多的企业正面临多元化发展的战略方向选择，所以务必要做好企业战略管理工作。
企业战略的制定和选择需要从全局出发，做好预算和估计，通过有效资源共享与合作贯彻实施，实现全赢的战略格局，给企业带来可观的经济效益，但稍有不慎将会带来巨大的经济损失。
因此，战略如今已经成为了新时代经济下企业取胜的根本。
1 战略管理的主要内容及重要性战略管理主要是指对一个企业或者组织在一定时期的长远、全面的发展方向、目标、政策以及在资源配置上做出的决策和管理。
从一定角度来讲，战略主要表现为企业在未来一段时间的发展计划，或者可以说成是企业在竞争中采用的计谋，而战略管理则是对战略的制定、评估与实施上的管理。
战略管理包括企业在实现具体目标时对一系列不确定因素做出的判断以及在结合发展环境基础上制定相应战略，战略管理贯穿了企业财务管理以及经营决策的整个过程。
战略管理并不是所谓“空旷虚无”的简单构想，而是能够左右企业未来发展方向，决定企业是否能够长期稳定发展的参照体系。
企业需要通过全面的战略管理工作，结合新时代下的环境形势与自身发展，制定出顺应时代需求有益于企业长期发展的战略，为企业创造更大价值。
战略的选择具有双面性，可能会使企业获得长久的竞争优势，给企业带来较好的经济效益，但同时也伴随相应的风险。
在战略实施中不仅需要投入大量的资金，还要有人力物力的支持，稍有不慎就会给企业造成财务或者经营上的困难，因而需要科学战略管理体系发现机会、利用优势、规避风险。
战略管理有助于企业准确分析内外市场环境中存在的风险和机遇，在制定战略过程中能够对不利因素做出进攻性或者防范性措施。
多元化战略案例研究
多元化战略案例研究案例1：乐视网的多元化战略乐视网是中国一家知名的互联网公司，起初主要从事互联网视频业务，但后来逐渐发展出了多元化的业务线，包括电视制造、汽车制造、体育赛事等。
乐视网的多元化战略是通过收购其他公司和投资合作的方式实现的。
首先，乐视网在2015年收购了中国电子巨头乐华科技，并建立了乐视电视品牌。
通过整合资源和技术，乐视网开始进军电视制造行业，并推出了多款乐视电视产品。
这使得乐视网可以通过电视业务获得更多的收入来源，同时也能够与其他互联网电视品牌竞争。
其次，乐视网还进军了汽车制造行业。
他们成立了乐视汽车公司，并计划投资建设乐视汽车工厂。
此外，乐视网还与法国汽车制造商雷诺合作，在中国市场推出了乐视雷诺合资的电动汽车。
另外，乐视网还涉足了体育赛事领域。
他们购买了亚洲足球赛事的播权，并成立了乐视体育公司，通过直播和转播体育赛事来获取收入。
通过多元化战略，乐视网实现了业务的多样化，降低了对互联网视频业务的依赖性，同时也拓展了新的市场和收入来源。
然而，由于过度扩张和资金链断裂等问题，乐视网在后期遇到了一系列经营困难。
这个案例也提醒其他企业在实施多元化战略时要谨慎，并合理评估风险。
案例2：迪士尼的多元化战略迪士尼公司是全球最大的娱乐公司之一，他们的多元化战略主要是通过收购和扩张来实现的。
首先，迪士尼在2006年收购了皮克斯动画工作室，并在之后与马文漫威工作室和卢卡斯影业进行了类似的收购。
通过与这些具有强大创意和品牌的公司合作，迪士尼能够获得更多的优质内容，并拓展到不同的电影类型和风格。
其次，迪士尼也积极推动其谐游业务。
他们在全球各地建立了多个迪士尼乐园和度假村，并成功将迪士尼品牌和形象与主题公园结合起来。
此外，迪士尼还扩大了其授权业务，与其他公司合作开发了迪士尼品牌的各种产品。
此外，迪士尼还加大了在数字媒体领域的投资。
他们推出了自己的流媒体平台Disney+，并通过收购21世纪福克斯的部分资产来增强其内容库。
乐视行动策划书3篇
乐视行动策划书3篇篇一乐视行动策划书一、行动背景随着科技的不断发展，互联网行业竞争日益激烈。
乐视作为一家具有创新精神的科技公司，需要不断推出新的行动来提升品牌知名度、扩大市场份额，并满足用户的需求。
二、行动目标1. 提升乐视品牌知名度和美誉度。
2. 增加乐视产品的销售量和市场份额。
3. 加强与用户的互动和沟通，提高用户满意度。
4. 拓展乐视的业务领域和合作伙伴。
三、行动策略1. 产品创新不断推出具有创新性和竞争力的产品，如智能电视、智能手机、智能汽车等。
加强研发投入，提升产品的技术含量和用户体验。
2. 营销策略制定全方位的营销策略，包括线上和线下广告宣传、促销活动、公关活动等。
利用社交媒体和网络平台进行品牌推广和用户互动。
3. 用户服务建立完善的用户服务体系，提供优质的售前、售中、售后服务。
加强用户反馈机制，及时解决用户问题和建议。
4. 合作拓展积极拓展合作伙伴，与其他企业进行战略合作，实现资源共享和优势互补。
开展跨界合作，拓展乐视的业务领域和市场空间。
四、行动计划1. 产品创新计划定期推出新产品，并进行产品升级和改进。
举办产品发布会和体验活动，让用户更好地了解和体验乐视产品。
2. 营销策略计划制定年度营销预算和计划，明确营销目标和策略。
开展线上线下广告宣传，包括电视广告、户外广告、网络广告等。
举办促销活动和公关活动，如打折促销、新品发布会、公益活动等。
3. 用户服务计划建立用户服务中心，提供 24 小时在线服务。
加强用户培训和教育，提高用户对乐视产品的使用技能和满意度。
定期进行用户满意度调查，及时改进用户服务。
4. 合作拓展计划寻找潜在的合作伙伴，进行商务洽谈和合作签约。
开展跨界合作项目，如与影视公司合作拍摄电影、与体育赛事合作举办活动等。
五、行动评估1. 设立行动评估指标，如品牌知名度、产品销售量、用户满意度等。
2. 定期进行行动评估，分析行动效果和存在的问题。
3. 根据评估结果进行调整和改进，确保行动的有效性和可持续性。
乐视网运营策略分析
乐视网运营策略分析作者：崔旭璞赵慧丽来源：《今日财富》2018年第19期随着互联网的不断发展和进步，网民的迅速增多，网络视频行业的竞争日益激烈，而乐视网从2013年以后飞速发展，致力打造垂直产业链，业务规模涵盖了影视制作、互联网视频、电子商务、智能电动汽车等，那么它的运营模式是怎样的？快速发展的同时企业会面临哪些问题，这些都值得我们去进行一番研究。
一、经济状况概述截止2015年底乐视用户增速255.6%，广告业务量增长300%成为增速最快的企业，同时也创下了55.5的最高股价。
从这个阶段来说乐视前期的发展是非常成功的。
互联网行业是一个更新速度比较快的行业，乐视在本身追求垂直系统的基础上同时发展生态模式，加大了对资金灵活性。
乐视上市也是融资的一种有效渠道。
但是乐视上市后并不理想，截止2016年底募集145.44亿元，其中定向增发7.3亿，股权再融资12.29亿，债券25.3亿，剩下100亿是乐视创始人贾跃亭2015年释放股权后变现给乐视集团和期手中持有股份进行质押贷款所得。
当然在融资的同时企业规模也得到了扩大，手机、电视、云计算等企业纷纷成立，乐视旗下产业推广市场开拓也使得企业资金流量很大。
从融资层面来讲主要来源企业内部资金，外来的资金量很少，股权质押比例高。
在快速发展中出现资金短缺的问题。
2010年上市之后乐视进行了财务披露，从报表中可以看出企业的发展情况。
2010年营业收入2.38亿，利润6833万，总资产10.3亿，流动资金5.43亿。
截止2015年底报表披露营业收入130.17亿，利润5.55亿，流动资金28亿。
显然公司利润和流动资金的增长速度远远跟不上规模和营收的增长。
同时营收的增长并没有带动利润的上涨。
说明企业支出以及经营费用开始十分庞大。
经济情况不是很乐观。
综合来看，乐视经济总体不是很乐观，发展过快造成了企业压力过大，企业融资不足，资产负债率偏高。
虽然上市但是并没有给企业带来应有效益，经济状况不尽如人意。
乐视公司战略分析
研究生课程论文报告课程名称：电视策划学课程论文题目：乐视CEO贾跃亭—领导的战略决策权*名：**学号： **********所在学院：传媒学院专业：戏剧与影视学***师：***2016年 2 月 15 日乐视CEO贾跃亭——领导的战略决策权一、课题背景介绍目前，我国的网络视频行业同质化现象较为严重。
绝大部分的视频网站，包括行业龙头优酷土豆都是靠免费为用户提供视频服务赚取广告费。
如上图，优酷的年报显示，2011年度其广告收入占总收入的比重为94.8%，其它收入主要是付费收入仅占5.2%。
而乐视网2011年度广告收入占比为20%，版权分销收入占比60%，广告收入占比19%，高清播放机收入占比1%。
乐视网的收入结构与行业龙头优酷网相比较呈现明显的差异化特征。
优酷仅靠广告收入一条腿走路，而乐视网却有四个利润来源。
乐视网的差异化经营战略可以避免与手握36亿现金的行业龙头优酷网进行正面的交锋，这是乐视网能够在残酷的市场竞争中得以生存下来的重要法宝。
关键词：乐视；战略策划；商业模式二、“三位一体”商业模式优势自2004年成立以来，乐视网一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模式。
商业模式体现出经营合法性、盈利稳定性和增长持续性等重要特点。
公司的商业模式优势可以概括为如下三个方面：（1）公司坚持“合法版权”的经营思路，可以规避各类诉讼或法律风险，有助于保障和强化公司经营合法性和稳定性。
合法版权是收费类网络视频服务提供商持续运营的基石和保障，是向付费用户进行影视剧视频观看收费的重要前提，也是吸引广告主投放广告的重要动力。
完全正版化的影视剧储备，保证了公司客户量、营业收入的稳固和增长，规避各类诉讼和法律纠纷。
反观国内的龙头老大优酷，由于其采取用户上传的模式即(UCG模式)，屡屡侵犯影视权利人的版权。
2011年12月15日，台湾中天电视台指责优酷网盗播《康熙来了》，向优酷索赔1.5亿元；19日，日本东京电视台指控优酷盗播《火影忍者》《银魂》《死神》等热播动画片；21日，乐视网也已经起诉优酷对影视剧《无价之宝》盗版侵权，乐视在PC端与手机端各索赔50万元人民币，共计100万元人民币；同日，因优酷在播出江苏卫视《非诚勿扰》时擅自剪辑篡改原节目中的广告内容、并在江苏卫视解除合同终止合作后，仍私下录制、上传节目持续更新，江苏卫视决定起诉优酷。
乐视网财务报告分析(3篇)
第1篇一、引言乐视网（股票代码：300104）作为中国互联网视频行业的领军企业，曾以其创新的理念和快速的扩张速度在市场上独树一帜。
然而，随着市场环境的变化和公司战略的调整，乐视网在近年来面临着严峻的财务困境。
本文将对乐视网的财务报告进行深入分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和未来发展潜力。
二、乐视网财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据乐视网2019年度资产负债表，公司总资产为7.19亿元，较上一年度减少约60%。
其中，流动资产为4.52亿元，非流动资产为2.67亿元。
流动资产中，货币资金为0.53亿元，较上一年度减少约90%，显示出公司短期偿债能力较弱。
（2）负债结构分析乐视网2019年度负债总额为18.73亿元，较上一年度增加约30%。
其中，流动负债为14.53亿元，非流动负债为4.20亿元。
流动负债中，短期借款为6.73亿元，较上一年度增加约80%，反映出公司短期偿债压力较大。
（3）股东权益分析乐视网2019年度股东权益为-11.54亿元，较上一年度减少约40%。
这表明公司持续亏损，股东权益严重缩水。
2. 利润表分析（1）营业收入分析乐视网2019年度营业收入为5.52亿元，较上一年度减少约70%。
这主要归因于公司主营业务收入的大幅下降。
（2）营业成本分析2019年度营业成本为4.32亿元，较上一年度减少约60%。
这表明公司在控制成本方面取得了一定成效。
（3）利润分析2019年度，乐视网实现净利润为-16.53亿元，较上一年度扩大亏损约80%。
这反映出公司在主营业务收入下降的同时，成本控制能力有限。
三、乐视网经营成果分析1. 盈利能力分析乐视网2019年度毛利率为21.64%，较上一年度下降约5个百分点。
这表明公司在市场竞争中逐渐失去优势。
2. 偿债能力分析根据乐视网2019年度财务数据，公司流动比率为0.31，速动比率为0.21，均低于行业平均水平。
这表明公司短期偿债能力较弱。
企业战略管理研究以乐视网为例样本
公司战略管理研究—以乐视网为例摘要：互联网视频行业竞争越来越激烈，行业态势和构造也在发生变化。
本文以乐视网公司战略研究为例，运用波特竞争五力模型、SWOT分析法等办法，分析了乐视网所处行业环境，最后通过竞争威胁、服务、顾客优势等方面对乐视网战略进行了阐述，并对公司将来发展提出相应建议。
核心词：波特竞争五力模型；乐视网；SWOT分析一、引言随着电信网、广播网与互联网三网融合推动，智能终端普及，宽带网络扩展，中华人民共和国互联网进入了高速发展时期，其中互联网运用最热门互联网视频行业也进入行业整合阶段。
年，占领国内最大市场份额优酷网与土豆网合并拉开了中华人民共和国互联网视频行业整合序幕,竞争格局轮廓也徐徐明朗,逐渐形成了“1-2-3-4”竞争格局，优酷、土豆将合并为一家综合视频网站，乐视、爱奇艺为两家专业正版长视频网站，迅雷、PPTV、PPS为三家客户端型网站，新浪、搜狐、网易为四家推出视频业务门户网。
整个产业链竞争态势发生了巨大变化，行业内兼并重组更加激烈。
视频网站是一种成本高、资金需求高、运营风险高“三高”行业。
通过度析产业环境，制定竞争方略吸引大众，有助于各视频网站借此机遇在复杂市场中占领一席之地。
二、行业环境分析公司竞争态势分析是在行业分析基本上，进一步分析公司竞争压力来源和强度，从而做好对竞争对手防范。
而竞争强度取决于市场上所存在五种基本竞争力量，五种力量分别为进入壁垒、代替品威胁、买方议价能力、供应商量价能力以及既有公司之间竞争。
正是这些力量联合强度影响和决定了公司在行业中最后获利潜力，为此，公司要在市场上获得竞争优势，需先对这五种竞争力量进行分析。
因此，基于竞争五力模型，本文对网络视频行业进行如下分析：（一）潜在行业竞争者潜在进入者较少，重要因素是在于视频网络行业存在着几方面壁垒：资金壁垒：网络视频服务行业属于资金密集型行业，具备运营成本高昂特性。
网络视频运营公司在创立和发展过程中需要投入大量服务器、宽带、影视剧内容，并需要配备大量人力资源进行运营维护，因而投资支出较为庞大。
乐视企业财务分析报告
乐视企业财务分析报告1. 引言乐视企业是一家中国知名互联网内容提供商和智能电视制造商，成立于2004年。
该公司在不到十年的时间里迅速发展壮大，但在最近几年遇到了诸多财务问题。
本报告将对乐视企业的财务状况进行分析，以了解该公司目前的经营状况和未来的发展潜力。
2. 财务指标分析2.1 营业收入根据乐视企业的财务报告，2019年的营业收入为100亿元人民币，较上一年下降了20%。
这主要是由于公司在过去几年面临的流动性困境和资金问题导致其业务扩张受到限制。
2.2 利润率乐视企业的净利润率从2018年的-30%下降到2019年的-40%。
这反映了公司经营状况的恶化以及面临的财务困境。
负利润率表明公司的营收无法覆盖其全部成本和费用。
2.3 债务比率乐视企业的债务比率从2018年的50%增加到2019年的60%。
这表明公司面临高风险和经营不稳定的情况。
高债务比率意味着公司很难偿还到期债务，可能导致更多的财务问题。
3. 财务健康状况根据以上分析，乐视企业目前的财务健康状况较差。
公司营业收入下降，利润率为负，债务比率增加。
这些指标反映了公司经营困难，资金紧张以及面临的巨大债务风险。
4. 可行性分析4.1 资金问题乐视企业在过去几年面临资金问题，导致其业务扩张受阻。
公司应该采取措施解决资金问题，例如寻求投资或借款，以支持业务发展和清偿债务。
4.2 业务多元化乐视企业过去主要依靠互联网内容提供和智能电视业务盈利。
但随着市场竞争的加剧，公司应该考虑业务多元化，寻找新的盈利增长点，以降低对某一业务的依赖。
4.3 债务重组公司的债务比率较高，可能会对其长期发展产生负面影响。
乐视企业应该积极寻求债务重组，与债权人进行谈判，以延长到期时间，减少利息负担，并稳定公司的财务状况。
5. 结论乐视企业目前面临许多财务问题，包括营业收入下降、利润率为负和高债务比率。
然而，通过有效的资金管理、业务多元化和债务重组等措施，该公司仍有可能实现财务稳定和长期发展。
乐视公司内部控制失控案例分析
乐视公司内部控制失控案例分析
乐视公司曾经是中国互联网行业的佼佼者，但在2017年后，公
司陷入了一系列的财务危机和内部控制失控的困境。
此次分析将重
点探讨乐视公司内部控制失控的案例。
1. 财务审计不严格
乐视公司的内部控制失控始于财务审计不严格。
公司在早期的
财务审计中，主要依赖嘉宾会计师事务所进行审计，但该公司在审
计过程中，未能充分审查乐视的关联交易、利润结构、资金流量等
关键指标，导致最终财务信息不真实、不完整。
2. 没有规范的公司治理结构
乐视公司在公司治理结构上也存在严重问题，缺乏建立职责清
晰和相互制约的公司治理体系。
乐视创始人贾跃亭因为独裁管理风
格长期执掌大权，公司层层漏洞被其覆盖和掩盖。
同时，公司董事
会的权利并没有得到充分发挥，缺少有效的监督力量，加剧了公司
的内部控制失控程度。
3. 存在财务风险
乐视公司在资金管理方面存在较大缺陷，公司不断追逐高增长、高投资，但是公司的资金来源却没有得到合理规划，尤其是以前高
达30%-40%的股权质押融资，让公司的财务风险更加难以控制。
经
过多次迫切的筹资，使公司陷入了深重的财务危机和经营困境。
综上所述，乐视公司内部控制失控的主要原因在于公司管理不
规范、财务审计不严格、缺乏监督和控制机制等多个方面存在问题。
这些问题在一定程度上阻碍了公司的持续发展，也提醒其他企业要
注意完善内部控制机制，并规范公司治理结构，以确保公司的正常运营和长期发展。
乐视公司战略管理分析
乐视公司战略管理分析乐视公司是一家中国的互联网公司，成立于2004年，总部位于北京。
该公司以提供互联网内容和电子产品为主要业务，并在多个领域展开业务拓展。
以下是对乐视公司战略管理的分析。
一、战略定位：乐视公司的战略定位是“以互联网为基础，以生态系统为核心，以智能硬件为媒介，以内容为纽带，以互联网金融为支撑，全业务全渠道融合发展的开放平台型企业”。
乐视公司通过互联网技术和内容创新来改变人们的生活方式和消费习惯，通过构建生态系统来实现多元化业务发展。
二、核心竞争力：1.互联网技术实力：乐视公司拥有强大的互联网技术实力，能够实现多平台、多终端的内容传输和用户互动，构建了完整的互联网生态系统。
2.内容创新能力：乐视公司积极投资和制作高质量的内容，包括电影、电视剧、综艺节目等，提供给用户丰富多样的娱乐和教育内容。
3.硬件产品设计和制造能力：乐视公司除了提供互联网服务和内容外，还设计和制造智能手机、电视和汽车等硬件产品，通过提供高质量的产品和服务来满足用户需求。
4.互联网金融能力：乐视公司通过乐视金融平台提供金融服务，包括支付、理财、借贷等，为用户提供便捷的金融服务。
三、战略布局：乐视公司的战略布局包括内容生态布局和产业链拓展。
1. 内容生态布局：乐视公司通过购买版权、自主制作和合作制作等方式，构建了丰富的内容库，包括电影、电视剧、体育赛事等。
同时，乐视公司将内容与互联网技术相结合，通过自有App、智能电视等平台传播内容，实现内容与用户之间的无缝连接。
2.产业链拓展：乐视公司通过收购、投资和战略合作等方式，扩大了在硬件、互联网金融、在线教育、智能汽车等领域的业务布局。
乐视公司通过产业链的整合，实现了不同业务之间的协同发展和资源共享。
四、风险和挑战：1.资金压力：乐视公司在业务拓展和内容制作上投入了大量资金，导致财务压力加大。
此外，还有一些合作伙伴对乐视公司的投资和财务状况表示担忧，可能对公司的信用和合作产生负面影响。
商业计划书乐视
商业计划书：乐视1. 引言本商业计划书旨在分析和评估乐视（LeEco）作为一个全球知名的科技公司的商业模式、市场前景以及未来发展战略。
乐视是一家总部位于中国的多元化科技公司，涉及电视、手机、互联网电视以及汽车等领域。
该公司成立于2004年，由贾跃亭创办。
在过去的几年里，乐视取得了巨大的成功并展示了逐渐扩大业务覆盖范围的愿景。
2. 乐视的商业模式乐视以整合内容和传输渠道的商业模式而闻名。
该公司通过提供高品质的内容吸引用户，并通过销售电视和手机等硬件设备来实现盈利。
乐视还通过广告和会员收费等方式增加收入。
此外，该公司还通过与其他合作伙伴合作，如与高端汽车制造商合作生产汽车，进一步扩大了其业务领域。
乐视与传统互联网公司的不同之处在于，其商业模式更加复杂。
乐视依靠硬件销售和内容订阅等多个收入源，以提高利润和公司的稳定性。
该公司还通过发展自己的生态系统来提高用户黏性。
乐视在内容、软件、硬件和服务领域之间建立了无缝集成，以实现整体竞争优势。
3. 市场前景乐视作为一家全球化公司，目前在亚洲和北美市场取得了一定的市场份额。
根据行业分析师的预测，乐视有望在未来几年迅速扩张，并在国际市场上取得更大的成功。
乐视依靠优质的内容和高性能的硬件设备赢得了用户的青睐。
随着互联网和移动设备的普及，乐视有巨大的机会在全球范围内扩大其用户基础。
另外，乐视在智能汽车领域的投资也具有巨大的前景。
乐视与特斯拉等高端汽车制造商合作，推出了乐视智能汽车。
随着全球对智能汽车的需求不断增加，乐视有望在这个领域取得更多的市场份额。
4. 未来发展战略乐视的未来发展战略主要包括以下几个方面：4.1 投资于研发和创新乐视将继续加大对研发和创新的投资。
通过不断推出新的产品和技术，乐视将保持其在市场上的竞争优势。
4.2 拓展国际市场乐视将进一步拓展国际市场，加强在亚洲和北美的市场份额，同时寻求进入其他新兴市场，如欧洲和南美等地。
4.3 加强内容生产和版权保护乐视将继续加大对独家内容的生产和版权保护的投入。
乐视集团战略分析
全球最快的智能电视
最快的CPU+最快的GPU 全球最顶级智能电视芯片 高通骁龙S4 Prime 28nm 1.7G Hz四核Krait CPU Adreno 320 GPU 顶级 芯片
超级遥控器
电视 主板
史上最复杂、 功能最强大的电视主板
2G内存，近2100个元器件 信号输入+智能部分+显示控制 支持永不断电
乐视多元化战略分析
«企业战略管理»第2组 组员：黎显进 董书杰 李慧慧 王川 刘家豪 陈飞
乐视集团概况
乐视生态模式
多元化分析
1
乐视集团简介 乐视成立于2004年，创始 人贾跃亭，乐视致力打造基于 视频产业、内容产业和智能终 端的“平台+内容+终端+应 用”完整生态系统，被业界称 为“乐视模式”。
乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智 能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下 公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视 投资管理、乐视移动智能等。
2
乐视简介
2016年1月12日并启用全新logo
3
乐视创始人
贾跃亭
董事长& 公司创始人
男，汉族，1973年2月6日出生，山西襄汾人，2004年创建乐视网，于 2010年8月在创业板上市，致力于打造基于视频产业、内容产业和智能 终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模 式”。 2016年胡润百富榜，贾跃亭以420亿财富排名第31位。2016胡润IT富豪 榜，贾跃亭以355亿元排名第八。2016福布斯中国富豪榜，贾跃亭排名 第37位 2017年5月21日，贾跃亭申请辞去乐视网总经理职务，专任董事长一职。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略优势一、差异化经营战略目前，我国的网络视频行业同质化现象较为严重。
绝大部分的视频网站，包括行业龙头优酷土豆都是靠免费为用户提供视频服务赚取广告费。
如上图，优酷的年报显示，2011年度其广告收入占总收入的比重为94.8%，其它收入主要是付费收入仅占5.2%。
而乐视网2011年度广告收入占比为20%，版权分销收入占比60%，广告收入占比19%，高清播放机收入占比1%。
乐视网的收入结构与行业龙头优酷网相比较呈现明显的差异化特征。
优酷仅靠广告收入一条腿走路，而乐视网却有四个利润来源。
乐视网的差异化经营战略可以避免与手握36亿现金的行业龙头优酷网进行正面的交锋，这是乐视网能够在残酷的市场竞争中得以生存下来的重要法宝。
二、“三位一体”商业模式优势自2004年成立以来，乐视网一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模式。
商业模式体现出经营合法性、盈利稳定性和增长持续性等重要特点。
公司的商业模式优势可以概括为如下三个方面：（1）公司坚持“合法版权”的经营思路，可以规避各类诉讼或法律风险，有助于保障和强化公司经营合法性和稳定性。
合法版权是收费类网络视频服务提供商持续运营的基石和保障，是向付费用户进行影视剧视频观看收费的重要前提，也是吸引广告主投放广告的重要动力。
完全正版化的影视剧储备，保证了公司客户量、营业收入的稳固和增长，规避各类诉讼和法律纠纷。
反观国内的龙头老大优酷，由于其采取用户上传的模式即(UCG模式)，屡屡侵犯影视权利人的版权。
2011年12月15日，台湾中天电视台指责优酷网盗播《康熙来了》，向优酷索赔1.5亿元；19日，日本东京电视台指控优酷盗播《火影忍者》《银魂》《死神》等热播动画片；21日，乐视网也已经起诉优酷对影视剧《无价之宝》盗版侵权，乐视在PC端与手机端各索赔50万元人民币，共计100万元人民币；同日，因优酷在播出江苏卫视《非诚勿扰》时擅自剪辑篡改原节目中的广告内容、并在江苏卫视解除合同终止合作后，仍私下录制、上传节目持续更新，江苏卫视决定起诉优酷。
法院最终判决优酷网败诉，虽然最终只是赔付了十几万元，但是其公开盗版行为使得其声誉遭受重大损害，其与内容提供方的关系也遭受破坏。
这也影响了其在互联网版权市场上的影响力和号召力。
而乐视网一贯坚持正版，与上游的内容提供方保持着长期的友好合作关系，这无疑增加了乐视网在互联网版权市场上的影响力和号召力。
事实上，目前乐视网借此已经形成了自己在网络版权分销市场上的垄断地位。
（2）公司坚持“服务于用户”的经营理念，用差异化的视频内容吸引付费和免费两类用户。
公司向免费用户提供网络标清视频点播和直播服务，向付费用户提供高清和超清视频的点播和下载服务，并采取内容差异化策略将最新热播影视剧优先作为高清视频内容，以提升付费用户体验效果和收看意愿。
注重培育付费用户可以凸显乐视网的商业价值和盈利稳定性，注重免费用户培育可以提高视频平台人气，提升广告效应，增强公司增值服务价值。
截至，2011年底公司的收费用户达60多万户，用户付费收入为1.21亿元，而国内网络视频行业的龙头优酷网的付费用户收入为0.46亿元，仅为乐视网的1/3左右。
（3）公司注重“增值于平台”的价值挖掘理念，视频平台除具有视频内容点播、直播观看用途外，还具有媒介宣传价值以及用户需求挖掘价值。
公司依托于网络视频基础服务已经培育了大量稳定的优质用户资源，初具视频平台的聚集效应和媒体传播效应。
在此基础上，公司开发出了视频平台广告发布等增值类业务模块。
通过平台增值服务开发，公司有效地提升了盈利性和成长性。
2012年公司采取大剧独播战略，以提高乐视网的知名度和平台价值。
公司2011年7月份花费2000万元购买的《甄嬛传》截至到2012年5月5日一个多月其点击率已经超过了27亿次，大大提高了乐视网的知名度，乐视网第一季度的广告收入同比增长了207%。
三、最全价值链优势公司目前已经形成了“平台+内容+终端+应用”的行业内最全价值链经营模式。
内容是网络视频企业的血液。
截至2011年底，乐视网已经拥有国内最大的正版影视剧版权库，超70000多集电视剧、4000多部电影，几乎覆盖了国内所有的影视剧网络版权，且这些版权多为独家版权。
乐视网因此有网络视频行业的血库之称。
平台就像网络视频企业的血管，它负责把血液（内容）输送出去。
乐视网不但要成为乐视公司自身的视频平台，还有成为全行业的视频平台的野心。
即利用自己具备垄断优势的独家网络版权逼迫各大视频网站与其合作，共建乐视网这个视频平台。
日前，土豆网、网易已经分别与乐视网签订了协议，乐视网负责为其输送视频内容和平台维护。
但土豆和网易要分别支付乐视网5000万每年和4年1个亿的保底收入，广告收入再与乐视网五五分成，网站流量则归乐视网所有。
这标志着乐视网为整个网络视频行业输送血液的血管地位的初步形成。
硬件就像网络视频行业的身体与四肢。
公司精心打造互联网电视设备“乐视TV-云视频超清机”以及“乐视网TV版”，通过顶尖的产品、领先的技术、极致的体验，打造出中高端客户群中的第一品牌。
截至目前，乐视网是互联网视频行业唯一一家进军终端设备的企业。
一旦高清机和互联网电视市场打开，不但会给乐视网带来巨大的硬件收入，而且会带来收费用户和收入的增长，同时将占领客户的客厅，最终形成电视终端的垄断地位。
应用就像人体的各项功用或者武功，可以让用户随心所欲下载或使用自己喜欢的应用软件。
公司在其高清机以及电视机内置网页中开设了“乐视商店”（类似苹果手机上的App Store）。
据报道，依托乐视TV应用开放平台运行在智能电视中，可以让智能电视像智能手机一样，自由安装和卸载软件、游戏等程序，不断对电视的功能进行扩充。
目前已吸引了人人网、新浪、搜狐、盛大、凤凰网、天涯网、赶集网、掌上明珠、同花顺、音悦台、途牛旅游网、如意彩等多家公司的优质应用入驻。
此外，乐视网自己也开发了社交应用软件“大咔”、看音乐等应用软件供用户下载。
综上，乐视网形成了由四个核心要素紧密结合、互为促进和良性循环的独特的全价值链商业模式——“平台（血管）+内容（血液）+终端（身体）+应用（武功）”。
四、用户优势用户数量和用户贡献度是网络视频服务提供商核心价值的重要体现。
依靠成熟的技术、良好的商业模式和创新型的经营理念，公司培育了庞大的用户群，形成了明显的用户资源优势。
（1）公司拥有庞大的优质用户资源截至2011年12月31日，公司拥有日独立访问用户约1300万人，日均VV约达5000万浏览量；公司推出的乐视网移动版客户端累积下载安装量达上亿次，并保持了高速增长。
公司已经具有庞大的用户资源，并且用户数量保持稳定增长。
公司为了培育手机电视客户，并没有对手机端进行商业化运作。
（2）公司用户资源更具明显的商业价值相对于视频分享类网站的用户群，公司的用户更具商业价值。
首先，公司的用户群中有长期稳定的付费用户群，该类付费用户群体具有明显的消费能力和消费动力，构成公司付费观看模式的重要支撑；其次，公司网站提供的视频内容以影视剧为主，广告投放有效性和可靠性高于视频分享类网站，同时单用户在线有效浏览时间比视频分享类网站更长，广告投放等商业价值更大。
据艾瑞2011年底的监测数据显示，乐视网月度覆盖独立用户数超过1亿，与优酷3亿户和土豆的2.27亿户相比乐视网的流量相差较大。
但是乐视网日均有效浏览时长仍然位居行业前四，人均单日有效浏览时长则为行业第一，稳居视频行业第一阵营。
五、支付方式便捷性优势公司提供了以手机话费支付为主、网银支付和点卡等支付方式为辅的多种支付方式供付费用户选择，多样化的、便捷可靠的支付方式方便用户获取网络高清视频服务。
在付费网络视频行业具备了支付方式的便捷性优势。
公司是中国联通的“手机小额支付业务支付商”，依托中国联通手机小额支付业务系统，为联通手机用户提供手机话费支付方式，截至目前，公司尚属少数取得中国联通“手机小额支付业务支付商”资格的网络视频服务公司。
同时，公司是联动优势科技有限公司（中国移动下属公司）“手机钱包”移动支付业务合作商，通过该合作可为中国移动手机用户提供手机话费支付方式。
截至目前公司尚属少数取得中国移动“手机钱包”业务合作商资格的网络视频服务提供商。
手机话费支付通过短信方式即可完成，方便、快捷，迎合了网络视频服务的小额支付特性，可以为用户提供便捷可靠的支付服务。
此外，公司与快钱、易宝等第三方支付公司建立了业务推广和收费合作关系，为用户提供更多可选的支付方式。
六、经营3G手机电视业务的先发优势公司从成立之初就进行了3G手机电视业务筹备、布局和规划，为3G手机电视业务的开拓奠定了基础，并不断进行技术升级、内容储备、运营经验积累、品牌和用户培育，从而形成了此项业务的先发优势。
与其它单一经营网络视频服务业务的服务提供商相比，公司的优势如下：（1）技术和资质优势依托于设立之初的“无线流媒体平台与管理系统V1.0”，公司已成功自主开发出基于手机无线网的手机电视网站“3G乐视网”（）以及手机电视客户端软件。
2010年8月公司取得了广电总局颁发的《信息网络传播视听节目许可证》（手机等手持终端设备），成为目前行业内少数拥有手机电视经营许可牌照的民营企业，成为当时国内唯一拿到该牌照的民营企业。
到目前为止，优酷和土豆由于各种原因至今尚未取得手机电视牌照，必须与其他拥有牌照的企业合作，制约了其在手机电视领域的竞争能力。
（2）内容储备优势。
通过内容剪辑和格式转换，公司可以将具备垄断地位的影视剧内容应用于手机电视业务。
丰富的影视剧内容储备是进行手机电视业务的重要基础，成为公司开展3G手机电视业务的内容优势。
值得一提的是，公司目前的版权分销业务并未包括手机电视端。
可以预见，一旦手机电视领域获得较快的发展速度，乐视网的手机版权分销业务将会有非常大的潜力。
（3）运营经验优势自2005年至今，公司与中国联通、中央电视台、中影集团等电信运营商和内容集成商进行深度合作，向合作方提供基于手机无线网的技术和内容服务，通过平台开发和内容服务，公司积累了手机电视平台运营和内容加工的丰富经验。
优酷网则于2009年5月才宣布进入手机电视领域，至今尚未取得牌照，与运营商相关的经验比较缺乏。
（4）品牌和用户优势。
基于对手机电视业务的长期培育，公司在手机电视领域树立了良好的“乐视网”品牌形象，通过为手机用户提供优质的用户体验、丰富的视频内容以及良好的客户服务，公司积累了庞大的客户群，截至2011年12月31日公司累计为几千万手机用户提供过手机电视服务，公司的品牌和用户优势较为突出。
2012年4月17日牛华网报道，全球知名手机厂商HTC正式向大陆市场全球同步推出HTC One系列手机。
值得注意的是，其中推出的HTC One V预置了乐视网客户端，而在另两款One X和One S机型中，乐视网也将为其自主视频平台提供内容资源。