马云十大发工资的方法-后面三种学会留住核心一般人不告诉他
马云：这绝对是史上最牛的薪酬绩效方案！固定加薪为什么行不通？
马云：这绝对是史上最牛的薪酬绩效方案！固定加薪为什么行不通？导读：王总和我倾述了他的烦恼，他发现自己员工经常在上班时间偷懒：玩手机、看电影、刷头条...我反问：他们工作很闲吗？他说：没有啊，很多事都在等着员工去做，但他们总是要有人盯着才去干活，踢一脚才会动一下！刚进来的新员工，前几个星期表现不错，但两个月后就变成和老员工一样懒散了，目前换了几个经理了，却依然改变不了现状...怎么办?我问：你公司采用什么薪酬模式？他说，和别的企业一样啊，不就是固定工资绩效工资嘛，每年还按照他们要求，给他们加薪，但发现加薪之后他们状态还是老样子，甚至引起我的几个员工感觉不公平辞职不干了。
我说：公司的薪酬机制不改变，你换再多人也没用，公司缺的不是管理人才和员工，而是合理的分配机制！那么上述案例中王总的'固定绩效工资'传统薪酬绩效模式为什么导致员工一系列问题呢？下面让我们来分析下传统绩效模式到底存在什么样的弊端：1. 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
2. 就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得有失公正。
若不公平长期存在，则优秀员工流失率会增加，留下的都是工作能力较差或者工作上进心不很强的的员工。
3. 对平庸的员工来说，工资却提高了，价值没提升，只会增加企业成本，蚕食企业利润。
4. 固定加薪是满足员工的权宜之计，但无法满足员工长久，一些员工照样是会选择离职的。
5. 固定加薪可以保障员工安全性，但安全感过了头就是在助长安逸之风，安逸之下无勇士。
6. 员工收入增长幅度太慢，对有目标有追求的优秀员工来说，跳槽加薪更快。
小结：固定薪酬之下，员工没有动力，缺乏斗志，基本都是打工心态。
企业依赖少部分员工的责任感，而忽视多数员工需要驱动力。
结果那么合理的薪酬绩效设置到底要遵循什么样的原则才有效：1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
变量越大，弹性就越大，激励性就越强。
马云留人秘籍三副“手铐”，铁手铐管控、银手铐激励、金手铐拼命
马云留人秘籍三副“手铐”，铁手铐管控、银手铐激励、金手铐拼命留人的三幅手铐很多企业留人会采用三副“手铐”，有铁手铐，有银手铐，也有金手铐。
铁手铐就是建立劳动关系的一些约束条件，在过去就有些企业招大学生，然后企业说，我接受你大学毕业，然后你要给我服务五年，五年内不能离职，五年内离职要给我赔钱，或者我对你进行相应的处罚，这是铁手铐。
还有很多企业会给员工，建立关于服务期限的要求，铁手铐的方法有很多种，包括保密协议，一元回购股份，竞业避让协议，还有入职承诺等等，这些都属于铁手铐。
银手铐包括干股、还有分红的延期发放，还有另外提成的分段兑现，这些叫银手铐。
金手铐就是我跟你约定的服务期限，而带来的分配利益，比如你买我的股份，或者说我给你奖励一些股份，但是设定一些服务期限，还有我们推出合伙人模式，一年一年的让你获得更好的收益，当然你要做出更好的结果，还有PSP做期权，让你在未来的三五年，获得公司股份，但是你要持续的为公司提供服务。
我们说留人有很多的方法，留人呢？无论是铁手铐、银手铐、金手铐，都有各自存在的价值，只是我们在做留人手铐的时候，一定要想想他们必须要组合，你不能把一个手铐做到极致，而忽略其他的一些价值。
铁手铐就是管控，就是约束。
银手铐带点激励性，而金手铐充满了激励的价值。
所以一定组合起来，它才能发挥事半功倍的效果，同时我也把管理层大致分为三种类型，如果我们要对管理层的薪酬布局设计的时候，一定要从三种类型来进行考量。
A叫负责经营型，这是我们一个经营性岗位的主要负责人。
B叫做协助经营型，也就是在我们经营者之下，比如分公司总经理就是A，分公司总经理下面有副经理，部门经理，他们叫协助经营型。
C叫支持经营型，这是什么人呢？他是我们的二三线的职能部门管理人员，如财务、人事、行政、他们是非面向客户部门的负责人。
ABC三种人分完之后，他的薪酬结构不尽相同，我们不要统一的说都是管理层，他的薪酬结构是一样的，薪酬包也是一样，薪酬包一定是围绕着这个人的价值，职责还有他的贡献来展开的。
马云阿里巴巴这套薪酬绩效考核,简单到不可思议
马云:阿里巴巴这套薪酬绩效考核,简单到不可思议薪酬是大多数人工作的第一动力，能拿到多少钱，是员工决定去留以及工作状态的关键因素有时候企业为自己的员工多做一点，因此得到的效益却可能放大数倍，因此薪酬绩效的设定尤为重要马云：阿里巴巴这套薪酬绩效考核，简单到不可思议现代企业比较常用传统分配方式如下：1.固定分配法：这就是传统的固定工资，严格上来讲这并不符合分配原则，因为它刚性的，无论企业成果好坏，都是要固定支出的，它不具备激励性，但是很多企业还是在使用，建议马上改变，无论什么岗位都不能用固定薪酬。
马云：阿里巴巴这套薪酬绩效考核，简单到不可思议2.提成分配法：这种方式多用于销售、业务型岗位，提成分配法容易变成老板为员工打工，因为所有的员工都为了自己的业绩，要求企业增加营销资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标，这种方式不够全面，适用岗位也相对单一，适合刚创业的时候可以使用。
马云：阿里巴巴这套薪酬绩效考核，简单到不可思议3.分红分配法：很多企业因为月度没有方法做宽带薪酬，无法激励员工努力工作，就采用了简单的年度分红法，也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者，这种方式有两个弊端：（1）激励周期过长；（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；马云：阿里巴巴这套薪酬绩效考核，简单到不可思议薪酬设计原则：第一、员工应相信他们能够满足获得额外收入的绩效标准。
报酬的激励作用在于员工有信心或者这些报酬。
第二、获得额外报酬的绩效评测指标应该和组织目标相吻合。
如若不然诱人的激励工资也许会使员工偏离工作的重点。
第三、员工应当重视组织所提供的报酬。
第四、设计薪酬时应当考虑员工会忽视那些没有报酬的目标。
马云：阿里巴巴这套薪酬绩效考核，简单到不可思议马云的“人效薪酬绩效”1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值马云：阿里巴巴这套薪酬绩效考核，简单到不可思议。
马云给年轻人创业的十条忠告
马云给年轻人创业的十条忠告马云从老师到创业者的转变，堪称是创业者的传奇。
曾经的创业艰辛、近日的荣耀辉煌,使得这位卓越企业家身上有散发不完的光环在萦绕。
下面就来看看吧!①没有了稳定的收入;②没有了请假的权利;③没有了得红包的机会。
然而却更意味着：①收入不再受限制;②时间运用更有效;③手心向下不求人。
想法若不同，结果便不同;选择不一样，生活才变样。
开始创业你会发现，最先相信你的是陌生人，最先屏蔽你的是好朋友，最先删除你的是酒肉朋友，最看不起你的是同学和亲人。
当某天你发达了，每当聚会你花钱请大家吃饭、玩乐的时候你会发现：除了陌生人不在，其他的人都在.…①一个好的东西往往是说不清楚的，说得清楚的往往不是好东西!②创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人。
③这世界最不可靠的东西就是关系。
④免费是世界上最昂贵的东西。
⑤今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。
①创业最怕就是看不见，看不起，看不懂，跟不上;②看不见对手在哪里，看不起对手，看不懂对手为什么可以变得那么强，然后就跟不上了;③即使对手很弱小，也一定要把对方看的很强大，即使对手很强大，也不一定要把自己看的很弱小。
从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。
我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。
困难不是不能躲避，不能让别人替你去扛。
九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。
创业者就是面对困难。
企业家是在现在的环境，改善这个环境，光投诉、光抱怨有什么用呢?国家要处理的事情太多了，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己。
就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。
①大家看不清的机会，才是真正的机会。
②让员工笑着干活。
③客户第一、员工第二、股东第三。
④抢在变化之前先变。
⑤忘掉money，忘掉赚钱。
⑥小聪明不如傻坚持。
⑦心态决定姿态，姿态决定状态。
①什么是失败?放弃就是最大的失败。
②什么叫坚强?经历许多磨难、委屈、不爽，你才知道什么叫坚强。
为什么给了高工资,依然留不住好员工
为什么给了高工资，依然留不住好员工为什么给了高工资，依然留不住好员工？最近和朋友聊天，聊到员工离职的话题，朋友开始愤愤不平，“给了那么高的工资，还有期权，好员工还是留不住。
”朋友前年开始创业，做了一个旅游相关的APP，团队20多人左右，前段时间负责iOS开发的一个核心员工（就叫小Z吧）离职，导致产品迭代节奏完全乱掉。
没办法，只有自己顶上了，这段时间真心很累。
对于员工为什么会离职，其实马云已经总结很全面了，一是钱没给到位，二是心委屈了，这些归根到底就一条——干得不爽。
在大公司，业务比较多，某个核心员工离职产生的影响可能并不是那么大，其他人可以顶上。
而在创业公司，可能负责核心业务也就那么一两个人，人一走就全乱了，等于釜底抽薪。
对于这个员工，朋友说到了几点，我感觉很有代表性，所以就记了下来，欢迎一起探讨。
1.薪资问题朋友公司这个小Z是最早一批员工，之前的底子并不是很好，但是由于创业期需要多面手，此人学习能力又比较强，因此慢慢成长成为研发团队的核心人物。
于是，加薪、期权都有了。
那他为什么要离职呢？朋友想，公司给了小Z充分的学习机会和信任，在这期间，能力提升最为明显，敢情这都是为其他公司培养的。
其实，人的能量会随着人的能力、地位的升高而逐渐增加，如果员工得不到适当的发泄或者转移，就会对现有状况不满，从而“逃离”。
据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。
薪酬分配不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。
这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。
由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。
所以个人能力越强的人，越容易对现状（比如薪资）产生不满。
“欲望管理”是减少这类离职的一种手段。
2.未来的前途一个员工辛辛苦苦跟老板干了2年，仍然看不到希望，那员工为什么还要继续跟着你呢？就凭你给他画的“饼”？尽管这个“饼”看起来很美好，但毕竟当时还无法充饥。
阿里巴巴薪资股权分配方案
阿里巴巴薪资股权分配方案阿里巴巴集团是一家中国电子商务公司，成立于1999年。
在成立初期，阿里巴巴的创始人马云曾承诺为全体员工提供可观的薪资和股权分配。
这一承诺成为阿里巴巴吸引人才的重要方式之一。
本文将介绍阿里巴巴的薪资和股权分配方案，包括其设定的原则、具体的分配方式以及其对企业和员工的影响。
阿里巴巴的薪资和股权分配方案首先遵循公平、公正、公开的原则。
公司坚持以绩效为导向，通过员工的工作成果和贡献来决定薪资和股权的分配比例。
阿里巴巴的薪资体系分为基本薪资、绩效奖金和股权三个部分。
基本薪资根据员工的工作岗位和职位级别确定，而绩效奖金则根据员工的绩效评估进行分配。
股权部分则根据员工在公司的贡献和发展潜力进行评估，并由人力资源部门根据内部政策和程序进行分配。
阿里巴巴将股权视为员工参与企业发展和共享成果的重要手段。
公司设立了员工持股计划，每年将一定比例的利润用于购买阿里巴巴的股票，并发放给符合条件的员工。
股权的分配除了根据员工的工作表现外，还考虑员工的岗位、发展潜力、培训历程等因素。
这样既激励了员工的积极性和创造力，又增强了员工对公司的认同感和忠诚度。
阿里巴巴的薪资和股权分配方案应用广泛，不仅针对高层管理人员，也包括中层和基层员工。
公司鼓励员工通过培训和发展提升自身能力和价值，从而获得更高的薪资和股权分配。
另外，阿里巴巴还以相对较为激励的薪资和股权分配吸引和留住高级技术人员，以推动公司技术创新和研发能力的提升。
阿里巴巴的薪资和股权分配方案不仅对企业有着积极的意义，也对员工个人具有重要的影响。
首先，这一方案激励了员工的工作积极性和创造力，使其在工作中更加努力。
其次，阿里巴巴的薪资和股权分配方案为优秀的员工提供了更丰厚的收入，进一步提升他们的生活质量和工作满意度。
此外，阿里巴巴的股权分配方案也为员工提供了参与企业发展和分享企业成果的机会，激励他们在公司中长期发展。
然而，阿里巴巴的薪资和股权分配方案也存在一些问题和隐患。
大佬们都是怎么留住人才的？ 马云说必须涨工资!
不是机器，我是一个活生生的人。老板要思考有没有倾 听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满 足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成
就感，没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能!所以 我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会 真心服务好客户。工资要不要涨?一定
要涨。能让他有幸福感，幸福感是因为有信仰。他们相 信公司是对社会有贡献的、公司对客户是有贡献的、我 对公司是有贡献的!这样的员工才容易管
是最让管理者们头疼的事，也正是这两件事左右着企业 的命运。实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用 人的前提就是先要知人熟人。6.俞敏洪
讲，留住人才的四大关键新东方教育集团有限公司董事 长留住一个人才，先要有分辨人才的能力，发现人才后， 一般从四个方面留人：报酬留人，感情
留人、意义留人、未来留人。先给人才好的报酬，如果 报酬不够，就要给人未来，如果未来不明显，事情本身 就要有意义，如果意义不明显，就需要大
1.马云说，一定要涨工资阿里巴巴集团创始人每个老板在 请员工的时候要想清楚几个问题。你如果对客户、产品 没有梦想，觉得你的产品就是一个简
单的产品，不要寄希望员工有梦想。员工的梦想很现实， 他必须要生存。要反思的是，员工拖沓，员工要求加工 资，原因不在员工身上，而是老板身上
。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。我们永 远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的 员工创造出来的，你要让员工感受到：我
的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候， 能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室政治， 这个软环境也是非常重要的。当然，第
四条是所在的企业能够有更好的声望。4.华为任正非说， 必须给足员工华为技术有限公司总裁任正非华为崛起的 重大秘密是华为的人人股份制。在华
老板发工资的几种方式
第一种方式：
老板为了留住员工但又不想给员工涨工资，目前
来讲最好的办法就是压员工的工资，十月份的工资到 十二月份才发，这样如果员工不想干了，你可以走， 但是十一月份的工资就不要想要了，有人讲可以找当 地的工商行政部门，很大程度上没有用的。员工也会 想到，但是现在执法部门是为服务的，因为每当逢年 佳节都是送礼，这个礼可不是白送的。
目前的确实存在以上的这几种现象，这也是本人
这么多年经历过的。希望能对后来人有一点点用处。 如果还有更苛刻的方式，大家可以给我评论，说
出来让大家都知道一下，谢谢。
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每年的年底，也就是从 12 月份到次年的 2 月份 都是特旺季，这三个月的奖金都是很高的，老板自有 他自己的安排方式，这几个月的奖金根本不发完，而 是相对平均分到次年的其它几个月来发，你想想，如
0c78f2e 宝运莱
果年底奖金全发完了，到明天的淡季工资低了，员工 如果不愿意干怎么办，老板再从腰包里拿钱给员工 吗？不会的，所以老板只有用这种方式来弥补第二年 的淡季时候的奖金，到淡季了老板还还很自豪的说， 现在虽然是淡季仍然拿出一部分资金奖励给大家，希 望大家要努力，发展了每个人也都有了发展的空间。 淡季虽然量不大希望大家把自己的本职做好，大家的 工资一分也不会少。
一种好的方式在工资方面让大家都满意，你想想需要 发展，如果没有大家的力量怎么能行，对每一位员工 都是十分重视的，对员工的收入我们部门管理人员更 是关注，本月份我们采用这个计件方式，每位员工平 均多拿了 200 元钱，希望大家努力下个月能够拿到更 多工资。
阿里管理三板斧：揪头发、照镜子、闻味道
其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
1、开阔眼界在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。
所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。
在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
2、训练内心在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态；二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持；第三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的；第四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
3、超越伯乐一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点：首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
马云销售经典语录
马云销售经典语录马云销售经典语录服务是全世界最贵的产品。
马云销售经典语录分享于下文，喜欢就一起欣赏吧。
马云关于销售经典语录1. 生存下来的第一个想法是做好，而不是做大。
2. 要找风险投资的时候，必须跟风险投资共担风险，你拿到的可能性会更大。
3. 创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人。
创业要找最适合的人，不要找最好的人。
4. 发不出工资是领导者的耻辱。
5. 作为一个领导人，应该控制自己的情绪，很多时候发脾气是无能的表现，合理的情绪控制对于团队的和谐，稳定军心有大作用。
6. 创业者光有激情和创新是不够的，它需要很好的体系、制度、团队以及良好的盈利模式。
7. 永远记住每次成功都可能导致你的失败，每次失败好好接受教训，也许就会走向成功。
8. 领导力在顺境的时候，每个人都能出来，只有在逆境的时候才是真正的领导力。
9. 免费是世界上最昂贵的东西。
所以尽量不要免费。
等你有了钱以后再考虑免费。
10. 性格和情商，主要还是由后天学习和塑造的。
11. 战略不能落实到结果和目标上面，都是空话。
12. 人要有专注的东西，人一辈子走下去挑战会更多，你天天换，我就怕了你。
13. 必须先去了解市场和客户的需求，然后再去找相关的技术解决方案，这样成功的可能性才会更大。
14. 最核心的问题是根据市场去制定你的产品，关键是要倾听客户的声音。
15. 其实很多人的问题是因为他们回答的全是对的。
16. 关注对手是战略中很重要的一部分，但这并不意味着你会赢。
17. 有时候死扛下去总是会有机会的。
18. 暴躁在某种程度上讲是因为有不安全感，或者是自己没有开放的心态。
19. 一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。
20. 聪明是智慧者的天敌，傻瓜用嘴讲话，聪明的人用脑袋讲话，智慧的人用心讲话。
马云销售经典语录推荐1. 每一笔生意必须挣钱，免费不是一个好策略，它付出的代价会非常大。
2. 记住，关系特别不可靠，做生意不能凭关系，做生意也不能凭小聪明。
阿里薪酬管理制度
阿里薪酬管理制度在现代企业中，薪酬管理是一个极其重要的方面。
对于员工来说，薪酬不仅是衡量自己工作价值的重要指标，也是激励和奖励的一种方式。
而对于企业来说，合理的薪酬管理制度可以帮助吸引、留住和激励优秀的人才，进而提升企业的竞争力。
阿里巴巴集团作为中国最大的电子商务公司之一，也注重建立了一套科学合理的薪酬管理制度。
一、薪酬管理的目标和原则阿里巴巴集团的薪酬管理旨在确保员工的工作价值得到公正评估，并提供合理、竞争力的薪酬待遇。
其核心目标是激励员工的工作动力、增强员工的工作满意度，同时保持内部公平与外部竞争力。
在制定薪酬管理制度时，阿里巴巴遵循以下原则：1. 公平公正：在评定员工的工作绩效和设定薪酬水平时，阿里巴巴坚持公平公正的原则，通过一系列的评估和调查来保证薪酬的公正性。
2. 内外统一：阿里巴巴集团旨在将内部薪酬管理与市场薪酬水平相统一，保持与同行业的竞争力，激励和吸引更多的优秀人才。
3. 灵活适应：阿里巴巴的薪酬管理制度注重灵活性，能够根据员工的工作性质、职位层级、地域等因素进行调整，并及时适应外部环境和企业发展的变化。
二、薪酬管理的内容和流程阿里巴巴集团的薪酬管理涵盖了多个方面，包括薪酬福利体系、薪酬调整机制、绩效评估和奖励机制等。
1. 薪酬福利体系：阿里巴巴为员工提供了丰富多样的薪酬福利，包括基本工资、绩效奖金、年终奖金、股票期权、培训补贴、保险福利等。
这些福利能够满足员工的不同需求，并根据员工的贡献和发展进行相应调整。
2. 薪酬调整机制：阿里巴巴实行了定期薪酬调整机制，一般每年进行一次薪酬评估和调整。
薪酬评估主要根据员工的岗位等级、表现和市场行情等因素进行，以确保员工薪酬的合理性和公正性。
3. 绩效评估和奖励机制：阿里巴巴采用绩效管理体系对员工的工作表现进行评估，并将评估结果与薪酬挂钩。
在这一机制中，绩效优秀的员工将获得相应的奖励，包括薪酬上的提升、晋升机会以及其他激励措施。
三、薪酬管理的实践效果阿里巴巴集团的薪酬管理制度在实践中取得了一系列的良好效果。
马云这样发年终奖
马云这样发年终奖请全体阿里人在年底前去支付宝开一个账号，务必，务必!到时候不开好，别后悔哦!请互相转告!开个支付宝账号各位阿里人：请全体阿里人在年底前去支付宝开一个账号，务必，务必!到时候不开好，别后悔哦!请互相转告!马云2011－1马总2011年先来了个悬念，告诉大家今年除了年终奖外还会往员工的支付宝里发红包，但是多少会是个谜，员工纷纷猜测，有人说红包一定是象征性的一两千。
也有员工来问我，我当然不知道，但我跟他们开玩笑：“马总昨天问我，每人发1万元全公司需要多少钱，我说2亿多吧，马总说那就发吧。
” 他们说：“那我们就当是1万元了，不足的部分你补哦。
”他们都认为不会有那么多，而结果是很多人都超过这个数。
接下来的几天，马总又发了一篇文章。
年终奖、加薪和红包各位阿里人：今年外部环境比往年复杂，但我们总体发展的情况还不错。
当然，外部形势的复杂变化本来就不应该是我们可以做得好或不好的借口。
我个人对过去一年集团的发展基本满意，在这里要感谢集团全体同事的努力，我们也特别对支付宝和淘宝取得的进步表示赞赏。
2010年，我们坚持“开放、透明、分享、责任”和“全球化”的原则，对中国电子商务的发展起到了积极的推动作用。
又到了一年一度总结的时候了，我谈一下今年的奖金和加薪。
年终奖和加薪请大家认真阅读我在2009年1月19日写的有关加薪和年终奖发放的原则。
1.由于2010年全年业绩不错，我们将会发放2010年度的奖金，今年奖金比往年要丰厚些。
但奖金绝对不是福利，不是每个人都有，也绝对不会人人一样。
我们仍将会严格执行2—7—1原则。
任何人对自己的奖金有问题，嫌多的可以退回来或捐献点给集团公益基金，嫌少的请找你的领导谈，知道自己为啥少，这是你的权利。
2.由于CPI的上涨和未来物价对员工生活的压力，我们决定对员工进行加薪。
我们继续贯彻加薪以普通员工为主的原则，今年继续执行M5 以上干部不加薪政策。
今年的奖金像以往那样会打入你的工资卡里，特别是红包，令年还有特别的喜事，所有的员工除了根据业绩和物价而产生的奖金和加薪外，我们将给每一位同事发个红包。
马云管理语录和管理心得
马云管理语录和管理心得马云说：员工的离职原因，只有两点最真实：1、钱，没给到位。
2、心，委屈了。
这些归根到底就一条：干得不爽。
员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。
仔细想想，真是人性本善。
作为管理者，定要乐于反剩带团队，你得问自己，人为要跟着你混？带团队做好这8条：（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。
（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路。
（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标。
（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得。
（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智假设愚，不可走捷径和投机取巧。
（6）授人以遇：给予创造团队成长，，开展的机遇，成就人生。
（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖。
（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。
一流管理者：自己不干，下属快乐的干；二流管理者：自己不干，下属拼命的干；三流管理者：自己不干，下属主动的干；四流管理者：自己干，下属跟着干；五流管理者：自己干，下属没事干；末流管理者：自己干，下属对着干。
【九段管理者修炼】一段：以身作那么，堪为典范。
二段：帮助下属，无私奉献。
三段：教化下属，为人师表。
四段：建立规那么，打造团队。
五段：高效鼓励，领导思维。
六段：全面统筹，科学管理。
七段：运筹帷幄，决胜千里。
八段：机制励人，文化凝人。
九段：组织制胜，天长地久。
【怎么样留住人才？】必须给员工4个时机：做事的时机，赚钱的时机，成长的时机，开展的时机！必须经营员工4个感觉：目标感，感，归属感，成就感！【什么是培养人才？】敢于给员工做事的时机，也能给员工犯错的时机，这才是培养人才！。
阿里巴巴的薪酬体系
阿里的薪资体系阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。
前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。
阿里真正留人靠的是期权。
第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。
经常有腾讯、百度的人来阿里找人，根本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。
阿里的薪酬体系中比拟重视第一，定级别与薪酬第二，年终奖金第三，股权、期权1、工资阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。
但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。
所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。
因为公司的边际本钱为零，多一个帐号，不花本钱，一个员工卖5万，分他一半又如何。
早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。
后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。
2、奖金奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。
公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。
马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。
每年过年的时候，马总都会发年终奖。
年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才〞流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司〞，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。
马云最富激励性的薪酬模式：让员工主动拼命干—设计步骤！附模版
马云最富激励性的薪酬模式：让员⼯主动拼命⼲—设计步骤！附模版⽂/作者：许⽼师⼁⼈⼒资源实战专家导读：从2011年开始，⼈⼝红利开始下降（如下数据），到现在为⽌，中国的⽤⼯成本已经超过美国了，主要原因是中国的⼈效特别低。
那么，我们中⼩微企业企业应该如何来提升⼈效呢？先看案例：2106财年，全球盈利能⼒最强的电商巨头阿⾥巴巴3.6万多名员⼯，创造利润427亿⼈民币，⼈均117万⼈民币。
我们来看，马云在阿⾥巴巴到底是怎么提升⼈效的？2011年，阿⾥的HR从所有部门要招聘计划，各个项⽬部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000⼈，结果马云说2011年我们最多招2000⼈，将12000⼈的计划直接砍掉，他说⼈多了反⽽坏事。
2012年，阿⾥招聘计划⼜是2000⼈，马云⼜砍，说今年最多招500⼈。
这次到2014年，仅仅招了200⼈，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加⼀个⼈，⾛⼀个才可以增加⼀个，不⾛⼈就不招⼈。
马云的“⼈效思维”！1、给结果付钱（奖），给努⼒⿎掌（励）2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努⼒3、3个⼈⼲5个⼈的活，拿4个⼈的⼯资4、加⼯资是公司对你的岗位有了新的更⾼要求5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作⽤和价值探讨：3个⼈⼲5个⼈的活，发4个⼈的⼯资？为什么⾏不通？思考？问题⼀：领导为什么要这么⼲？俗话说，⼈多⼒量⼤，⼈多好⼲活。
对于领导来说，员⼯⼈数多⼀点，⼯作好安排、好调配。
领导最怕的就是⼈⼿少时间紧任务重。
还有，节约成本是⽼板和财务的事，跟领导有多⼤的关系。
即使给了编制、预算，领导也会找各种理由申请增编扩岗。
所以，当各级领导们没有节约成本、管控预算的真实意愿时，再好的理念也操作不了、操作不久。
问题⼆：⼯资加上去了，⼈未⼀定能减下来吗？如果岗位采⽤的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈。
员⼯会说，加⼯资是应该的。
为什么要⼲那么多活？⽽且，由于员⼯动⼒没有持续拉升，⼯作结果不好、员⼯主动性不能被激发出来，很快企业⼜要把减掉的⼈加回去。
好薪酬制度的两个特征
好薪酬制度的两个特征网上流传一段话，据传是马云说的：员工离职原因林林总总，两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。
归根到底就一条：干得不爽。
员工临走还费尽心思找靠谱理由，是给你留面子，不想说穿你管理有多烂、他对你已失望透顶。
仔细想想，真是人性本善。
管理者，定要乐于反省。
这段话很煽情，成千上万干的屌丝们一下兴奋起来：难怪自己很不爽，原来是受了天大的委屈。
这么下去怎么行，得找领导加薪去。
领导们一定要再三反省，如果不答应，善良的我将会失望透顶。
失望透顶的时候，保不齐会有不理智的冲动行为，望细致，可操作性很强。
政府、军队、大型企业或组织，都会逐步探索、制定、修订出一个独特的完整的薪酬体系。
体系不光有原则，还需要配套相关的实施细则。
用一句俏皮话，那是母猪带胸罩，一套又一套。
对于大部分企业，繁琐的薪酬制度并不适合。
不光建立这套制度成本极高，就算建立起来，实际工作中也难以推行。
德鲁克更极端，直接断言：任何薪酬体系，都会带来误导。
因为，我们无法制定出一套既完全合理又“科学化”的薪酬制度。
为什么呢，德鲁克给出了简明的解释。
金钱的确可以量化，但是薪酬不等于金钱。
薪酬，是员工职业地位和社会地位的象征，是对公平和正义的情绪化表达，是企业内部最敏感的价值和品质的集中体现。
有形的物质利益、和无形的精神诉求，两者结合在一起构成了完整的薪酬，这就注定了薪酬制度只能是一种调和、一种折衷。
德鲁克的建议，是简化薪酬制度，一般的企业，完全没有必要设计一套复杂的模式，然后强加到每一个员工身上。
好的薪酬制度有两个特征。
好薪酬制度的第一个特征，公平合理。
个人所得和职位相吻合，能力和收入一定不能倒挂，基本的公平合理必须保证。
出人意料的是，越简单的薪酬制度，越容易做到相对公平。
一旦考虑太多因素，各种指标、权重混在一起，反倒可能因为计算模型的不完整，出现让人啼笑皆非的结果。
曾经见过一个企业，力推“精细化管理”。
针对每个员工每个季度，有八大项累计六十四小项的考核指标，每个指标有不同的权重、三种级别选择。
马云谈什么是工资：就是我买下了你的时间和才华，干得好才有奖金
马云谈什么是工资：就是我买下了你的时间和才华，干得好才有奖金你知道什么是工资吗？马云在湖畔大学讲课时表示，工资在就是我买下了你的时间，买下了你的才华。
什么是奖金，就是我买下的东西你比我想的还好，我得奖励你。
但奖金不是福利，并不是每个人都有。
但也有网友@凉血止痒对于“什么是工资”提出了另一种见解：在企业工作，为企业创造劳动价值，企业才给员工工资。
劳动价值和工资是劳资双方认可了的，员工完成了劳动价值也就是说完成了企业的工资协议，应该仅此为止吧？但企业把员工的劳动价值工资等同于也买了员工的时间和才华。
企业应该知道员工的时间和才华是有潜能的，企业贪婪地用各种手段挖掘员工的潜能，企业是不是在变相压榨员工的剩余价值？不知道大家对于两者的观点是什么看法，小才其实比较认可马爸爸的这个观念，现在的公司基本每个岗位都会设置奖金制度，但是也会有个别员工忘记了奖金设立的初衷，有的员工甚至将是否有奖金作为是否卖力干的标准，忽略了自己的本职所在。
所以马爸爸提出的这个观点可以有效防止那些庸碌无为者瓜分其他应得者的利益，调动员工工作积极性。
那么，如果觉得自己的工资跟自己的付出不成正比，觉得工作太低，该怎么和老板谈加薪？什么时候才是谈加薪的最佳时机？谈加薪又有什么小技巧呢？如果真的发现自己的薪酬较低一定要去找老板谈谈薪水，但该怎么和老板既谈钱又不伤感情呢？第一，先找个合适的机会；正常公司一般都是一年一调薪，如果你加薪的愿望离调薪的时间不远，你可以在调薪之前找老板谈话，争取在调薪的时候多给你涨一些。
但要是你想加薪的时候离普涨还有一段时间，你就要在寻找合适的时机了，而最合适的时机就是你业绩报表或者独挑大梁的时候，因为这时老板会重新评估你的能力，所以涨薪问题也就可以提上日程了。
第二，一定要站在老板的角度思考；和老板讲话的时千万不要站在自己的角度看问题，老板不是慈善家，你的个人生活他并不感兴趣，他在乎的是有你是不是创造了比工资更多的价值，所以谈涨薪对英国表明的就是你的价值。
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马云：十大发工资的方法，后面三种学会留住核心！一般
人不告诉他
导读：利润是企业经营的根本，薪酬是员工的生存的根本。
企业的薪酬设计也直接影响了员工能否在企业更有激情的工作，更愿意为企业带来价值产出与共同发展。
所以薪酬没有激励性，给企业带来越多价值的员工没有得到应有回报，一些慵懒的员工却拿着同样的薪酬。
没有价值的差异化激励，自然你的人才，离开你也将是必然的！首先，我将当下薪酬模式大致区分为以下十种：十种常用薪酬模式一十种常用薪酬模式二我对以上十种薪酬模式的看法和建议。
1、固薪制：这种模式给了员工安全感，但同时抹杀了员工的创造力，无法充分挖掘员工的潜能。
追求固定薪酬的员工，看起来有安全、有保障，但失去了加薪、获得财富和实现成就的机会。
2、考核制：这种模式常常搭配定薪制而来，是企业为了给
拿固薪的岗位带来压力与要求的一种做法，员工得到的奖励很少很难，被扣罚的可能性更多。
事实上，这种模式并不能真正达到企业要的结果。
3、提成制：员工只关注了销售、
产量等直接结果，却很容易忽视客户感受、客户价值、产品品质、回款、未来发展等等。
必须搭配产值制、分享制，才能扬长避短。
4、工时制：按照工作时间支付薪酬，保障了
员工按步就班地完成
流程与职责。
有些岗位可能很合适，类如保安保洁，无法直接衡量工作结果的岗位。
但用到生产线上并不恰当。
即使无法计算个人产值，也可计团队产值。
5、计件制：很直观地鼓励员工多劳多得，但在生产线上，必须考虑产量、效率与品质的平衡。
6、年薪制：一年年薪制，可以是为了挖人的权宜之计，但决不能长期使用这种模式。
年薪固化了员工的价值，而且采用扣减法扣压了员工对企业未来的信心。
要做年薪制，可以考虑三年年薪，或者转变为合伙制，更加有效。
7、产值制：将员工的主要工作项目和内容进行内部定价，提出明确的工作标准与要求。
同时让员工兼任力所能及的其他工作，丰富其工作量和工作内容，提升员工的能力、价值与收入。
这当然是不错的薪改方向，但是具备良好的操作设计，否则容易导致员工过度计较收入，也造成另一种不平衡。
8、合伙制：让员工出钱出力，按投入与贡献进行分配，抓住员工的内在需求，让员工为自己干、大家一起干，实现“我为人人，人人为我”的境界。
现在合伙的方法很多，找对模式和方法都很重要。
9、增值制：员工都想加工资，靠什么加才是合理的可持续的？当然首先是增值，因为要拿到比过去更多的工资，理应比过去做的更好。
这个看法相信大家都是认同的，只是对于增值有不同的看法。
什么才是增值，如何评估增值，按增值如何具体计算加薪，如何让员接受这种薪酬模式。
10、分
享制：让贡献大的、价值高的人得到更多的分享，其实这不是一种机制，更是一种思维和格局，分享制的薪酬设计方式非常多，有短期、中期和长期之分，有对内部和外部之别。
但这种模式也在不断变化和优化之中。
一、管理层员工，采用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
举个例子：在过去他们的生产经理采用固定薪酬，工厂的原材料浪费很严重，废品率很高，这些都增加了生产成本，而导致这个原因的关键就是，这些指标和生产经理收入不挂钩。
在KSF薪酬模式，他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；及时
交货率，每上升0.05%,奖励2 元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50 元，每流失1人，少发250；KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工
可以凭借自己的努力，创造
更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意
味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
这是一种双赢的局面。
注意：由固定工资转变为宽带薪酬，
并不是要扣员工薪酬，而是要要激励员工，做好了就可以给
他加薪。
并且，做的好不好，一切以数据说话，而不是老板
主观臆断！二、二线和操作层员工，采用PPV 量化薪酬模式
二线员工目前PPV量化产值薪酬模式是很多企业都在使用的
模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以
工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。
（让员工多劳多得、一专多能才能持续让员工增加收入）P1：建立员工档案,30元；P2：签订劳动合同,50元；P3：核算工资,500元；P4：考勤管理,100元； P5：员工培训，100元；...P....PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，让员工工资，按照工作量来定，员工做的越多，拿的越多，就算是基层员工，也可以拿到高收入，且不增加企业成本。
三、一线流水
线员工，采用承包计件工资积分模式很多过去他们工厂是采用计时工资，能够1小时做完的活，非要拖2个小时，只做事，不做结果，成品率一直上不去。
费用率一直下不来。
1、现在改变模式，改为流水线承包责任制。
让流水线组长承包
一个工序，流水线的生产结果直接由班组长的收入挂钩。
当
成品率越高，生
产成本越低，班组长收入越高。
班组长对组员的管控力度就强很多。
2、基础员工做件的单价，由公司和班组组长依据员工技术水平来决定。
员工想要获得更高单价，必须在工艺上提高水平。
另外，计件工资按结果付费，产品没做好，不得产值。
3、导入积分管理模式。
把一线员工的工作量化，每一项工作对应一项积分。
做得好的，可以得分，得奖券，做的不好的扣分。
每一次奖分，就有奖券，员工可以用奖券来抽奖。
奖券越多的员工，中奖的几率越大。
企业每年都有年会，把年会的预算投入到积分管理的快乐大会上，企业不增加一分钱成本，但是员工的积极性大大提高。
另外员工积分累积得越高，就可以得到更多的福利，双赢。
积分的核心价值。
用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体员工普遍认同，不反感，容易落地将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽做了这三个薪酬变革后，那些原本要走的员工放弃了离职的念头，因为他们看到了加薪的渠道，清晰知道如何可以为自己加工资，纷纷表示要鼓足干劲，大干一场。
全公司一片沸腾！作为工作多年的老员工，他们有丰富的工作经验，很清楚如何提高企业的效益，但很多时候，是企业没有给他们足够的动力去做。
做好做坏一个样，为什么还要努力？不努力多舒服！老板
要学会用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。
员工是资本还是成本，取决于老板如何去激励他们！企业的高度，取决于老板的格局。
老板都三套房了，当年跟他打天下打的老员工，连个首付都还没有，如果是你，你还愿意跟老板努力干吗？更多互动：添加下面个人号和小编能保持更紧密交流。