农业银行网点转型方案(经典)
网点转型品牌方案策划书3篇
网点转型品牌方案策划书3篇篇一《网点转型品牌方案策划书》一、策划背景随着市场竞争的日益激烈，客户需求的不断变化，网点转型已成为银行提升竞争力的关键。
本方案旨在通过对网点转型的深入研究和分析，制定出一套切实可行的品牌方案，以实现网点的转型升级，提升客户满意度和忠诚度。
二、策划目标1. 提升网点品牌形象，增强客户认知度和好感度。
2. 优化网点服务流程，提高客户体验和满意度。
3. 提升网点销售能力和业绩，增加市场份额。
4. 建立一套科学的品牌管理体系，为网点持续发展提供保障。
三、策划内容1. 品牌定位分析市场和客户需求，明确网点的目标客户群体和市场定位。
确定网点的品牌核心价值和品牌形象，打造独特的品牌个性。
2. 品牌传播制定品牌传播策略，包括广告、宣传、公关等活动的策划和执行。
设计品牌形象识别系统，包括网点装修、员工制服、宣传资料等，统一品牌形象。
利用社交媒体、线上渠道等新兴媒体，加强品牌传播和互动。
3. 服务优化优化网点服务流程，提高服务效率和质量。
加强员工培训，提升员工服务意识和专业水平。
引入客户满意度调查和反馈机制，持续改进服务质量。
4. 产品创新深入了解客户需求，开发个性化、差异化的金融产品和服务。
加强与其他部门和机构的合作，拓展产品和服务渠道。
定期推出新产品和优惠活动，吸引客户关注和参与。
5. 营销活动制定年度营销计划，策划各类主题营销活动，如节日促销、客户回馈等。
结合线上线下渠道，开展多样化的营销活动，提高活动效果和参与度。
建立客户关系管理系统，对营销活动进行跟踪和评估，不断优化活动方案。
6. 品牌监测与评估建立品牌监测指标体系，定期对品牌知名度、美誉度、客户满意度等进行监测和评估。
根据监测和评估结果，及时调整品牌策略和营销活动，确保品牌健康发展。
四、实施计划1. 第一阶段：品牌调研与规划（[具体时间 1]）进行市场调研和客户需求分析，明确品牌定位和目标。
制定品牌传播策略和服务优化方案。
成立品牌项目团队，明确职责和分工。
农行四转合一一体化转型方案
农行四转合一一体化转型方案为有效助推本行深化改革，转型升级，不断提高全面风险管理能力，增强核心竞争力，更好地服务“三农”和地方经济，根据省联社《关于XX 省农村合作金融机构深化改革转型升级的意见》，结合本部门工作实际，特制定本实施方案。
一、深化改革的主要内容（一）深化经营管理模式改革。
改变依靠存贷利差的传统盈利模式，由重规模向规模、质量、效益并重转变，做到业务营销和服务精耕细作，成本核算和控制精打细算，内控运行和管理精益求精，逐步实现特色化经营、精细化管理。
1、加快流程银行建设，实现“部门银行”向流程银行转变。
通过推进流程银行建设，逐步革除陈规陋习，建成前台营销服务职能完善，中台风险控制严密，后台保障支持有力的业务运行机制，全面提升风险管理控能力、价值创造力、可持续发展能力和市场竞争力。
2、深化风险管理模式改革，实现真正的全面风险管理。
尽快完善“一个机制”，即完善风险管理机制；注重“两个转变”，即由注重信用风险管理向注重全面风险管理转变，由注重对风险的事后检查监督向注重事前、事中的防控与事后管理并重转变；狠抓“三个严控”，即严控信贷风险、严控案件风险和严控系统性风险。
通过全面风险管理改革，逐步增强主动应对和有效控制风险的能力，为本行转型升级奠定良好的基础。
（二）优化案件防控治理机制。
构建责任、教育、制度、监督、奖惩“五位一体”的风险防控长效机制，健全事前、事中、事后监督机制，加大全面排查和专项检查力度，建立科学的案防绩效考核机制，实现案件防控的全程、动态化管理，为转型升级保驾护航。
二、转型升级实施计划及工作安排（一）稳步推进流程银行建设不断丰富流程银行建设内容，加快完善流程银行运行机制，力争取得实效。
具体实施规划如下：1、基础建设阶段（20xx年底前完成）。
（1）战略澄清。
在客观分析外部机遇和挑战、内部优势和劣势的基础上，确定愿景、使命和价值观，找准市场定位，细分客户群体，制定发展3-5年发展战略。
农业银行网点服务转型方案
农业银行网点服务转型方案农业银行作为国内领先的商业银行之一，面对日趋激烈的市场竞争和快速变革的金融科技，必须进行网点服务的转型，以适应客户需求的变化和提升竞争优势。
以下是针对农业银行网点服务转型的方案。
一、推进数字化转型1. 建设智能化网点：引入人工智能、大数据等先进技术，提供智能化的自助服务设备，如智能柜员机、自助打印机、自助缴费设备等，提高客户办理业务的便利性和效率。
2. 推动移动银行发展：加大对移动银行平台的投入，提供全面的移动银行服务，如手机银行、微信银行、支付宝等，充分满足客户随时随地的金融需求。
3. 加强电子银行风险管理：建设完善的风险管理体系，提高电子银行的安全性和可靠性，保障客户资金的安全。
二、优化网点布局和服务模式1. 网点合理布局：根据客户的需求和居住、工作等情况，合理规划网点的布局，避免重复设立网点。
在城市中心区域和人口稠密的地方设立大型网点，提供全方位服务；在郊区和农村地区设立小型网点，重点提供农业金融和农村金融服务。
2. 开展线上线下一体化服务：通过建立线上和线下融合的服务模式，在网点提供一站式的服务，包括咨询、办理业务、财务规划等，同时提供线上服务进行预约和查询等，以提高客户满意度。
3. 提供个性化服务：通过融合大数据和人工智能技术，对客户进行精准分类和分析，提供个性化的金融产品和服务，满足客户不同需求。
三、加强客户体验和服务质量1. 提升员工素质：加大对员工的培训力度，提高员工的金融知识和服务技能，使其能够更好地理解客户需求，提供专业、高效的服务。
2. 引入新技术提升服务质量：如人脸识别技术、语音识别技术等，提供更便捷、高效的服务，提升客户体验。
3. 建立客户反馈机制：设立客户投诉和建议处理机构，及时处理客户的投诉和建议，改进服务不足的地方，提升服务质量。
四、创新金融产品和服务1. 发展普惠金融：推出适合农村和低收入人群的金融产品和服务，如小额贷款、务农贷款、农产品销售等，满足农村地区的金融需求。
析农行网点转型中柜台服务的变化
析农行网点转型中柜台服务的变化随着科技的不断发展和经济的快速增长，农业银行网点的转型已经成为一个必然的趋势。
在传统柜台服务的基础上，农行网点不断提升自身的服务水平和技术含量，以满足客户需求，提高工作效率，提升企业竞争力。
柜台服务的变化反映了农行网点的改革和发展方向，在此背景下，我们对农行网点柜台服务的变化进行分析。
一、数字化技术的应用随着互联网技术和移动支付的快速发展，农行网点也积极应用数字化技术，提供更加便捷和高效的柜台服务。
客户可以通过手机银行、网上银行等渠道进行查询、转账、理财等操作，不再需要排队等待柜台服务。
农行网点也大力推广自助设备，如ATM机、自助存取款机、自助查询终端等，以减少柜台服务的压力，提升服务效率。
数字化技术的应用使得农行网点的柜台服务从传统的人工操作转变为更加智能化和便捷化的服务模式。
客户不再受限于时间和空间，在任何时候、任何地点都可以进行银行业务的操作，提高了客户体验和满意度。
二、一体化服务模式的推广为了更好地提升柜台服务的效率和便捷度，农行网点逐渐推广一体化服务模式。
一体化服务是指一个网点为客户提供多种银行业务的服务，不再只是简单的柜台服务和办理。
客户可以在同一个柜台完成多个业务的办理，无需来回奔波，节省了时间和精力。
三、智能化服务设备的应用为了提升柜台服务的水平和质量，农行网点也在智能化服务设备的应用上进行了大力发展。
智能化服务设备包括智能柜员机、智能排队机、智能存取款机等，旨在提升服务的智能化水平，减少人工操作的繁琐和耗时。
智能化服务设备的应用使得柜台服务更加高效和便捷，客户可以通过智能柜员机进行自助办理各类业务，无需等待人工柜员的服务，节省了等待的时间和精力。
智能排队机也能够根据客户的需求和业务类型进行智能的分流和安排，提升了服务的效率和质量。
四、个性化服务的提升在转型中，农行网点也不断提升个性化服务的水平，满足客户不同的需求和诉求。
柜台服务不再是一成不变的标准化操作，而是根据客户的需求和特点进行个性化的服务和定制化的方案。
网点转型实施方案
网点转型实施方案网点转型实施方案一、目标设定1. 提升网点服务水平，提高客户满意度；2. 拓宽业务范围，增加收入来源；3. 强化风险控制能力，减少经营风险。
二、具体步骤1. 定位调整：根据市场需求和竞争情况，明确网点的定位和发展方向。
针对不同类型的客户，制定不同的服务策略。
2. 业务拓展：通过与业务伙伴合作，引入新的业务，如基金销售、保险代理等，以增加收入来源。
同时，提高网点员工的技能水平，扩大其服务范围，吸引更多客户。
3. 运营优化：对网点的运营模式进行优化，建立有效的内部流程和管理体系。
增加自助设备，提高服务效率，缩短客户等待时间。
4. 数字化转型：利用互联网和科技手段，推进网点的数字化转型。
建立在线服务平台，提供更便捷的服务和交易方式。
同时，加强数据分析和挖掘，为客户提供个性化的产品和服务。
5. 风险控制：加强对风险的识别和控制能力。
建立合理的风险评估和管理机制，确保网点的经营安全。
6. 员工培训：加强员工培训和能力提升计划，提高员工的专业素质和服务意识。
鼓励员工创新，提供良好的激励机制，增强员工的归属感和凝聚力。
三、资源投入1. 人力资源：配备专业团队负责网点转型工作，包括策划、技术、运营、市场等方面的人才。
2. 技术支持：引入先进的技术设备和系统，提升网点的服务效率和质量。
3. 营销推广：增加宣传和推广力度，提高品牌知名度和美誉度，吸引更多客户选择网点服务。
4. 资金支持：为网点转型提供必要的资金支持，包括投资新的设备和技术，提供培训和激励措施。
四、风险控制1. 风险评估：在网点转型前进行全面的风险评估，确保计划的可行性和合理性。
2. 健全管理体系：建立完善的内部控制和风险管理制度，规范网点的运营行为。
3. 客户反馈：建立客户反馈渠道，监听客户需求和投诉，及时提供解决方案。
4. 风险应对：根据风险评估结果，制定应对措施，及时应对可能出现的风险。
五、效果评估1. 客户满意度：通过客户调研和反馈，评估网点转型后的客户满意度提升情况。
浅谈银行营业网点转型——以农行轻型网点滨江支行为例
86 现代商业 M View
互联网金融对传统金融的影响分析
周昱辰 江苏省常州高级中学 江苏常州 213003
摘要:新兴的互联网金融将金融和互联网有机结合，以创新的模式发展了诸如P2P网贷平台等金融业务，给传 统金融行业的发展带来挑战的同时，也提供了拓宽其发展渠道的灵感。本文首先对互联网金融与传统金融的基本 内涵及其优势进行简要概述，并就传统金融如何应对互联网金融的冲击，提出了相关建议。
一、转型背景及顾虑
在金融同业与日俱增的激烈竞争形式下，农行江西省分行为探 索解决小规模网点较多、人员普遍紧张、营销能力较弱等问题的新路 径，不断学习借鉴系统内外先进行做法，先后分批前往广东分行、深 圳分行、青岛分行吸取经验，最终选定滨江支行作为江西首家智能化 升级改造试点行。面对新模式、新挑战支行、客户、员工都存在不同 程度的担心与顾虑。
(二)客户方面：1.没有人工柜台，客户担心自己不会使用新式机 具，尤其是年纪较长的客户，抵抗情绪较为强烈。2.担心机具存取款 速度慢，会像ATM一样出现吞钞吞卡的现象。3.客户担心因自己操 作机具不当引发风险，希望像传统模式由银行工作人员做具体业务操 作4.零钱不能存取和兑换的问题。比如我们支行对面的包子铺基本上 每天都会来存零钞。
Financial View | 金融视线
浅谈银行营业网点转型
———以农行轻型网点滨江支行为例
段 莹1 林媛璐1 石芮希2 边晨晖1 1.中国农业银行股份有限公司南昌东湖支行 江西南昌 330000 2.江西省临川第一中学 江西抚州 344000
摘要:进入互联网时代，随着金融科技的不断更新和人们生活、消费习惯的不断改变，传统银行营业网点已 不能满足人们日益变化的金融需求。为此，银行营业网点转型势在必行。本文以农行轻型网点滨江支行为例，比 对网点转型前后人力资源利用、业务发展、客户满意度等方面的变化，探讨银行营业网点转型的方向及思路，为 传统银行营业网点转型提供一些助力。
农业银行营业网点运营管理转型探讨
7全国中文核心期刊现代金融2020年第2期 总第444期农业银行营业网点运营管理转型探讨□ 陈宁军摘要：营业网点是商业银行最基础的经营机构，而运营管理又是营业网点做好经营服务的基础和保障。
随着商业银行网点转型步伐加快，营业网点运营管理转型势在必行，必须顺势而为，因势而变。
本文从运营职能定位、运营风险防控、运营水平提升、运营主管履职、运营思维转变等五个方面设置问题入手，提出了农业银行营业网点运营管理转型的方法路径。
一、运营管理工作最根本的定位（一）做好金融服务应是运营工作最根本的定位。
作为国有大型商业银行，做好金融服务是农业银行的永恒主题。
从宏观层面看，农业银行必须全面贯彻执行党和国家路线方针政策以及经济金融政策措施；从微观层面看，必须全力做好为最广大人民群众以及实体经济等提供金融支持与服务。
农业银行各分支机构都应围绕各自的职责定位做好金融服务，运营工作也不例外。
营业网点运营服务对象主要体现在对内、对外两个方面：对外，服务广大客户，积极满足客户需求；对内，服务全行业务经营，主动对接前台业务需求。
优质的运营服务至少应包括客户满意度高、契合业务发展、风险总体可控三个要素。
（二）运营服务应至少体现“四优”。
——优质体验。
客户“到店”体验的是商业银行金融服务，农业银行任何一个网点、柜台、产品或业务，甚至于每一台自助设备都体现着农业银行的品牌，尤其是营业网点员工的服务态度、质量、水平更能代表农业银行形象。
一方面，优质的客户体验要求我们必须做到态度和气、业务娴熟、沟通到位、风险把控。
另一方面，针对客户提出的意见建议，要逐条从服务态度、服务水平上找不足，从产品设计、业务流程上找差距，持续改进，不断增强客户体验感。
——优化流程。
流程优化是运营管理的核心。
一个优化的运营流程，不仅要保证操作风险可控，还要保证客户、员工操作方便快捷。
——优良风控。
确保资金安全是商业银行经营管理的底线和原则。
运营管理的底线是确保不发生任何可能导致客户和银行资金受损的案件或风险事件。
农行网点转型方案
农行网点转型方案背景介绍近年来，随着互联网的迅猛发展，传统银行业面临着巨大的转型和发展压力。
中国农业银行作为国内大型银行之一，也需要积极应对转型挑战，抓住机遇实现与时俱进的发展。
本文将介绍农行网点转型的方案，旨在提升服务质量，提高客户体验，推动数字化转型。
一、引入智能设备随着科技的不断进步，农行网点可以引入智能设备，如自助取款机、自助缴费机等，以提升服务效率。
智能设备的引入不仅可以减少客户等待时间，还可以降低运营成本。
同时，农行可以开展培训和推广活动，帮助客户熟悉和使用智能设备，提高自助服务的比例。
二、推广手机银行和互联网银行随着智能手机的普及和移动互联网的快速发展，农行应积极推广手机银行和互联网银行服务。
通过开发和完善手机银行和互联网银行的功能，提供便捷的金融服务和一站式的金融管理，吸引更多的客户使用。
此外，农行还可以通过推出优惠活动和增加用户福利，进一步提高手机银行和互联网银行的用户粘性和活跃度。
三、建设智能网点农行可以建设智能网点，提供更加智能化、便捷化的服务。
智能网点可以引入人脸识别技术和虚拟导购机器人等先进技术，提供个性化的金融咨询和服务，增强客户体验。
另外，智能网点还可以设置自助营业厅，方便客户进行自助服务和自助操作。
此外，利用大数据和人工智能技术，农行可以进行精细化的客户画像和风险评估，为客户提供更加个性化、定制化的金融产品和服务。
四、加强数字化培训为了适应新业务发展和技术更新的需求，农行需要加强员工的数字化培训。
培训内容可以包括金融科技相关知识、数字化产品和服务操作技能等。
农行可以组织内部培训、外部培训和在线培训等形式，确保员工具备足够的数字化技能和知识，能够更好地理解和应用新技术，提供高质量的金融服务。
五、加强用户数据安全随着数字化转型的推进，农行网点需要加强用户数据的安全保护。
农行可以采用多层次的安全防护措施，包括数据加密、访问控制、安全审计等，确保客户的资金和隐私安全。
此外，农行还可以加强安全意识教育和培训，提高员工对安全风险的认识和应对能力，共同维护用户数据的安全。
网点转型执行方案
网点转型执行方案1. 引言随着数字化时代的到来，传统银行业务面临着巨大的转型压力。
为了适应新的市场需求，银行需要进行网点转型，将传统的实体网点转变为具有数字化服务能力的智能网点。
本文将提出一个网点转型的执行方案，促进银行与顾客之间的数字化互动，并提升银行的服务质量和效率。
2. 目标与意义网点转型的目标是提供更加便捷、高效的银行服务，并增强与顾客之间的互动体验。
通过减少人工柜台服务的压力，银行可以提高服务质量并优化操作流程。
同时，通过数字化服务和智能设备的引入，银行可以扩大业务范围，提升客户黏性和满意度。
3. 执行方案网点转型的执行方案包括以下几个方面的内容：3.1. 数字化服务银行应该建立一个完善的数字化服务平台，通过互联网和移动应用程序提供全方位的在线银行服务。
该平台应该具备以下功能：•在线账户开户和预约服务；•账户余额查询和转账功能；•理财产品购买和信息查询；•身份认证和电子签名等安全措施。
3.2. 智能设备引入为了提升网点的服务效率和用户体验，银行应该引入智能设备，如自助存取款机、自助查询终端、自助营业厅等。
这些设备可以帮助顾客快速完成基本操作，减少排队时间和人工服务的压力。
3.3. 智能化安全措施为了保障客户信息的安全，银行应该在智能网点中引入先进的安全措施。
例如，采用面部识别技术、指纹识别技术和二维码支付等，增强身份认证的安全性。
此外，银行还应加强后台数据的存储和保护，确保客户信息不会泄露。
3.4. 培训和宣传为了让员工和客户对网点转型有更好的理解和接受，银行应该开展相关培训和宣传活动。
员工应接受培训，掌握新的业务流程和操作技巧，以便更好地为客户提供服务。
同时，银行还应向客户宣传网点转型的好处，鼓励客户主动使用数字化服务和智能设备。
4. 实施计划网点转型的实施计划如下：•第一阶段（3个月）：建设数字化服务平台，包括开发网银和手机银行应用，并进行系统测试和上线准备工作。
•第二阶段（6个月）：引入智能设备，包括自助ATM机、自助查询终端和自助营业厅，并对员工进行培训。
银行网点转型实施方案(共4篇)
银行网点转型实施方案（共4篇）第1篇：银行网点转型固化方案 XX支行网点转型固化方案为保证网点转型升级，服务营销流程导入效果的长效化，导入后网点服务营销流程的持续落地并最终实现常态化，真正提高网点的整体营销能力和营销业绩，特制定本方案1、固化小组本网点成立以支行长为组长，其它全体人员为成员的网点转型固化小组，负责监督大堂经理保安、零售客户经理、高低柜员服务营销日志填写等完成情况，督促各岗位完成既定的工作目标。
2、业绩通报周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，今日目标；每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。
3、职责分工支行长：a.做好每日开门迎客工作；b.保持物理环境布局合理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传折页，理财经理有独立办公区域；c.各岗位人员每日穿戴是合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子保持干净；d.每周2次周例会做好记录；e.检查大堂经理每日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。
“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流；b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等；c.收到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或VIP室进行跟进营销；d.每位大堂人员平均每天转介1名价值客户；e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。
柜员：a.给客户办理业务过程中需做到：面带微笑热情亲切、起立迎接，并指示客户就坐、双手递送，若单手递送时需指示、提示客户业务办理时间，并提供相应营销折页、验钞时需提示客户、客户签字时需提示客户签字位置、办理完业务后需主动询问客户是否还需办理其他业务、站立送别“再见，请慢走”、上班时间不做与工作无关的事情；b.识别转介时进行一句话营销并递送敏捷营销工具、询问客户信息，填写客户服务卡，内容包括客户姓名和联系方式，并呼叫大堂经理引荐给零售客户经理；c.每位柜员平均每天转介1名价值客户；d.客户大额（5万元以上）走款进行挽留且使用相关表格，并记录完整；e.客户开户时主动营销渠道类产品.4、监督落实网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款20元，通过现场检查或监控或看抽查。
农业银行网点转型的分析思考优秀
目录•转型背景与目的•转型现状分析•转型中的挑战与问题•转型策略与建议•预期效果评估与展望•结论：农业银行网点转型的思考与启示转型背景与目的金融科技创新01互联网金融的快速发展，如移动支付、P2P借贷等，对传统银行业务造成冲击。
02客户行为转变客户更倾向于便捷、高效的互联网金融服务，导致传统网点客流量下降。
03跨界竞争非金融机构利用技术优势，涉足金融领域，对银行业务形成竞争压力。
互联网金融冲击综合金融服务客户对银行提供一站式、综合金融服务的需求日益增加。
个性化需求随着财富积累，客户对财富管理、投资顾问等个性化服务的需求不断提升。
便捷性需求客户对金融服务便捷性、效率的要求提高，期望享受更快速、高效的服务。
客户需求变化服务升级提升网点服务水平，增强客户体验，提高客户满意度和忠诚度。
业务创新通过网点转型，推动银行业务创新，以满足市场和客户需求。
降低成本优化网点运营成本，提高资源利用效率，实现可持续发展。
提升竞争力转型现状分析城区与农村分布不均城区网点密度较高，而农村地区网点数量相对较少，导致金融服务覆盖面不均衡。
网点数量减少随着互联网金融的发展，农业银行逐步优化网点布局，减少低效网点数量。
网点数量与分布0102传统业务占比下降农业银行逐步降低存贷款等传统业务在整体业务中的占比，加大中间业务和创新业务的投入。
零售业务转型农业银行加强零售银行业务的发展，推动财富管理、私人银行等业务转型，提高中间业务收入占比。
业务结构调整03场景化金融服务农业银行将金融服务融入各类生活场景，如教育、医疗、交通等，提升金融服务的便捷性和可获得性。
01智能化服务升级农业银行借助金融科技手段，推动网点智能化升级，提高服务效率和客户体验。
02线上线下融合农业银行加强线上线下渠道融合，打造O2O金融服务模式，满足客户多元化需求。
服务模式创新转型中的挑战与问题01技术系统更新滞后部分网点存在技术系统更新缓慢，无法满足业务快速发展和客户多元化需求的问题。
银行网点转型实施方案
银行网点转型实施方案
一、为什么需要转型
随着科技的进步，金融行业也发生了重大变化，传统的银行模式正在
不断受到改变。
由于金融科技（FinTech）的发展，银行将面临新的挑战，从而困扰着银行网点的转型。
传统的银行网点已经失去了客户的信任，客户更偏向于使用虚拟银行
服务以及其它金融科技（FinTech）的服务，而不是传统银行。
另一方面，由于政府的宏观调控政策，对银行开放小额贷款业务，所以也面临着新的
挑战。
因此，银行网点需要进行转型，以满足客户的需求，改善用户体验，提高服务质量，从而获得更多市场份额。
1．强化技术整合
2．建立良好的客户关系
银行网点要建立良好的客户关系，建立起建立起和客户的长期友谊。
如，为客户提供有效识别程序，如纸质证件和支付识别，以及提供更多的
客户服务，如签字、存款和取款，实现快速有效的服务，提高客户满意度
和忠诚度。
农行网点转型详情及方案分析5篇
农行网点转型详情及方案分析5篇第一篇：农行网点转型详情及方案分析农行网点转型详情及方案分析近期农行网点转型工作正式展开，头一个月，我们发现农行的这次转型非常成功，为其本身提升不少的竞争力等优势。
农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动-近期农行网点转型工作正式展开，头一个月，我们发现农行的这次转型非常成功，为其本身提升不少的竞争力等优势。
农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。
一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。
包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。
二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。
网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。
三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。
网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。
然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。
四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。
这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。
农业银行XX支行营业部网点软转型经验材料
农业银行XX支行营业部网点软转型经验材料——农业银行XX支行营业部网点软转型近年来，农业银行南京建邺支行营业部在服务技能、营销技能导入和固化的基础上，组织实施了网点软转型导入与固化项目，着力在客户定位、渠道建设、岗位设置、绩效辅导、前台流程、服务精神六个方面进行优化，不断提升客户服务体验和经营管理效率。
一、上下联动，全员参与一是上下联动，齐推软转型。
该网点执行的是总行制定的软转型实施方案，南京市分行择优选择了第三方培训机构，联合支行内训师，共同实施为期二周的软转型导入项目。
该网点从负责人到员工，全员参与到软转型项目当中，群策群力，把总行软转型方案有效落地，促进网点经营管理能力的提升。
二是强化考核，力推软转型。
在实施软转型导入前，支行将参与软转型的网点编组PK，并配套了奖惩办法，调动各家网点软转型导入的积极性？营业部作为首家导入的网点，更是高标准、严要求，支行分管行长全程跟踪督促软转型，确保做出成效，做出特色，做出榜样。
三是抓住重点，细推软转型。
软转型是一项系统性导入项目，成功的关键在于抓住重点和难点，并在绩效辅导等细节上下足功夫。
支行分管行长牵头，导入前专题召开网点全员参加的座淡会和动员会，集思广义，做好导入方案。
此次软转型的重要成粜就是实现了绩效考核的精细化管埋，通过过程有效控制结果。
网点建立健全了经营管理台账，并建立了KPI和KCI绩效管理体系，经营管理更加科学合理。
二、精确定位，优化流程一是准确定位网点功能。
营业部定位为中国银行业文明规范服务千佳示范单位”及“五星级营业网点”，是旗舰网点，具备全球汇款中心、个人贷款中心、个人财富中心、留学移民中心、公积金中心，所有农行业务一站式办理。
在服务上增加了便民设施和电子银行互动体验区。
各区域功能明确、定位清晰，使具有不同金融需求的客户享受相应的专属化服务。
二是优化网点负责人的现场管理职能。
过去网点负责人也有现场管理、绩效管理、商机管理等职责，但是实施的效果不好，总结原因还是网点负责人在厅堂的时间不足，缺少有效的管理工具。
网点转型工作计划
网点转型工作计划第1篇：网点转型网点转型什么是网点转型？网点转型是指网点的运营模式由交易核算型向服务营销型的转变。
具体来说就是通过重新定位网点功能，以客户为中心，用统一的标准、流程和工具来规范网点的服务和销售活动，提升网点的综合竞争实力，最终向现代化商业银行转变。
目的和意义：是我行适应新的形势向现代化商业银行转变的需要是邮储银行建设大型零售商业银行的需要是邮储银行提高单点产能、缩小同业差距的需要是邮储银行长期可持续发展的需要网点转型的几大措施？岗位设臵、员工管理、大堂管理、销售流程、外部营销、高端客户服务、网点环境岗位设臵？七个岗位：支行长、销售主管、营业主管、理财经理、客户经理、柜员、信贷员一个角色：大堂经理各岗位职责及开关门三件事？ 1.支行长职责：负责相关文件和会议精神的上传下达负责本支行风险防控工作组织开展本支行的营销活动组织做好日常营业及服务工作指导员工做好本职工作，展现网点精神对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核上级行交办的其他工作开门三件事：检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。
审阅营业轧账单等报表。
召开晨会。
关门三件事：召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。
审阅销售主管上报的《员工产品销售行为日统计表》和《员工销售行为日统计表》日终安防检查。
2.销售主管职责：协助支行长组织各类营销活动。
指导员工做好各项产品的营销工作。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。
检查销售人员的《日程表》。
督促销售人员落实当天营销计划。
关门三件事：听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。
汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，总结当日支行营销情况。
向支行长汇报当天网点销售情况。
3.理财经理职责：负责个人客户的拓展和营销。
充分利用网点客户资源，发展和维护VIP客户。
担当大堂经理。
受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。
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应用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增 加投 资、关闭和新建等
根据具体网点的业务特点、客户特点、人力和柜面资源情况，设计网点布局， 合理分配渠道资源；在网点内部设计中以提升客户体验为目标，考虑银行品牌 要素CI、客户迁徙和差异化服务、未来业务重点等因素
2 根据网点业务特点、服务对象设立相关的岗位，明确岗位职责
3
网点软转型导入方法
4 网点软转型导入实施阶段要点
6
网点软转型导入的模块内容及顺序
战略
综 布局
合
网
点
转
型
运营
网点定位
1 根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点
渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、 提供的主要产品和服务
选址 内部设计 岗位与绩效
针对各类型网点落实执行差异化的考核指标
基础网点
大堂经理
网点 负责人
会计主管
理财中心
普通区 大堂经理
网点 负责人
会计主管
封闭柜员
开放柜员
精品网点
普通区 大堂经理
网点 负责人
会计主管
封闭柜员
开放柜员
个人客户 经理
贵宾区
柜员
封闭柜员
开放柜员
个人客户 经理
贵宾区 封闭柜员
开放柜员
个人高级 客户经理
项目
一级指 标
中国农业银行网点转型方案介绍
硬件转型 夯实基础
标准服务 塑造形象
IBM软转 提升品质
营销导入 提升技能
目录
1
网点软转型导入项目背景
2
网点软转型导入方案
3
网点软转型导入方法
4
网点软转型导入实施阶段要点
3
强化信息科技支持
为了应对行业快速发展带来的挑战，农行提出了 “3510战略”，并提出了推动零售业务大发 展的战略思考实行客户分层服务
培养员工的营销能力，对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流 程再造战略要求设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位
服务精神
5 以网点服务精神闭环管理体系为中心，在日常业务中具体落实、执行网点服务
精神。
前台服务
3 改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销和销售要素；
针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点
通盘考虑、整体谋划、协调推进 参照国际先进银行的最佳实践和国内同业发展的主要举措
来源：农行3510战略与发展。战略篇
4
改革组织和管理架构
推进网点转型支持零售业务发展战略
基于以上战略思考，在农业银行网点转型项目中， 结合“以客户为中心”的转型核心，执行六 大关键举措提升网点核心竞争力
1
明确网点的业务 定位、职能定位 、客户定位、功 能定位
代表了银行的标志和外在 形象
5 综合型网点
主要位于城市综合性区域 或城市中心
产品销售和交易型工作并 重
全面的服务和标准的产品 组合
利润中心
9
厘清网点岗位关系，完善网点岗位职责
运营部
支行
小企业 中心
个贷中心
会计主管
授权和风险 监控
现场管理 销售管理
1
客户管理
பைடு நூலகம்
绩效管理
文化管理
网点 负责人
2 大堂经理
客户数量/AUM 客户满意度
客户结构占比 钱包份额
服务效率 单笔交易成本
做强高端客户，体现农行实力
通过提供专业化的产品和服务满 足客户需求，建立长期稳固的客 户关系，支撑农行作为大行的品 牌形象
做大中端客户，获得规模和钱包 份额的增长
从产品/服务/渠道等方面关注中端 客户的差异性，充分挖掘中端客 户的潜力，并通过强化中端的产 品销售和服务提供来吸引低端客 户中的潜力客户
二级指 标
基础网 点
精品 网点
理财 中心
财富中 心
财务指 标
三农贷 款发放
。。。
重点零 售产品 占比
网点大堂管理
3 开放式 柜员
4 封闭式 柜员
5 个人 客户经理
执行复杂交易 产品销售
管理少量客户
执行指定范围 交易
识别推荐
管理个人客 户
营销理财类 产品
引导员
引导分流 预处理 客户教育
派驻人员
网点正式员工
劳务派遣
10
IBM及农业银行保密
对公客户经 理
法人客户的 管户与营销
个贷经理
个贷产品的 营销
个贷产品的 受理
发展零售业务宏观思考：
2017年
满足不同层次客户群体的金融服务需求 巩固传统储蓄市场领先优势 以金钥匙理财业务为纽带，连接多元化、跨市场产品 建立综合服务型零售银行业务发展模式
2012年
国际一流 商业银行
2010年
现代化大
型商业银 行
2008年
中国农业 银行
大型公众 持股银行
发展零售业务基本原则：
2 交易型网点
低
主要位于交通枢纽或城市 中心
以提供交易型业务为主
较少的产品组合
成本中心
4
低
高
销售规模/产品复杂性
3 销售型网点
主要位于城市中心或商业中心 致力于产品销售/交叉销售 标准的产品组合 利润中心
4 旗舰型网点
主要位于城市高端地区
以维护客户关系为主要工 作
扩展的产品组合 利润中心
2
科学规划网点网络 布局，不断提升吸 引客户能力
3
科学配置网 点渠道，合 理组合功能 分区
以客户为中心
6 清分岗位职责、落 实岗位考核、 深入践行网点文化
5
集中、精简、自动 化临柜与后台流程，
降低网点负担、提
升业务办理效率
4 建立以客户为 中心的前台销 售流程
5
目录
1
网点软转型导入项目背景
2
网点软转型导入方案
服务目标
客户服务策略
高端客户 中端客户 低端客户
高端客户是银行实力和竞争力的 象征
农行对高端客户非常重视，积极 发展私人银行业务和财富中心为 客户提供服务
中端客户为农行贡献了较多的价 值
农行对这部份客户的关注较少， 网点对中端客户的覆盖较少，业 务受理上中端客户常常和低端客 户无明显区分
低端客户是农行最大的客户基础， 但是客户价值非常低，农行的网 点资源大部分消耗在为低端客户 提供服务
做简低端客户，提升服务效率并 维持客户基本满意度
在维持客户服务水平的前提下尽 可能的降低总体服务成本
8
确定不同类型的网点发挥不同的功能，服务不同 类型的客户，形成完整的网点服务网络
高
1 自助型网点
主要位于购物中心或百货 商场内部
以提供便利性为主 100%的自助服务 成本中心
1
5
2
3
交易量
后台流程
4 高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业降低网点作业压力
在不影响风险等关键控制前提下，提高授权与监督效率；
有效支持差异化服务并实现面向销售的目标
考虑客户基础和行业发展趋势，农行应采取做强
高端、做大中端、做简低端的客户策略，重
点关注中高端客户，并充分挖掘中端客户潜
力 客户类型
服务现状