管理学第七章激励与沟通2

二、激励的方法—物质激励法
1、晋升工资 2、颁发奖金 3、股票期权和员工持股计划 4、其他物质奖赏
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二、激励的方法—工作激励法
1、工作内容扩大化 2、工作内容丰富化 3、工作轮换
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三、从理论到实践：激励员工的 一些建议
1、认清个体差异 2、进行人与工作的匹配 3、运用目标 4、确保个体认为目标是可以达到的 5、个别化奖励 6、奖励与绩效挂钩 7、检查体制是否公平 8、不要忽视金钱的作用
2、工作的实际绩效取决于能力的大小、 努力程度以及对所需完成任务理解的深度。
3、奖励要以绩效为前提。 4、激励措施是否会产生满意，取决于受 激励者认为获得的报酬是否公平。 5、满意将导致进一步的努力。
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第二节 激励原则与激励方法
n 激励的一般原则 n 激励的方法 n 从理论到实践：激励员工的一些
n 效价和大家平均的个人期望概率相互影响。平均 概率小，效价相对增大；平均概率大，效价相对
减少。
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（二）公平理论
n 由美国心理学家亚当斯在60年代提出。
n 基本观点:在一定的环境中，人们总是将自己所做 出的成绩和所得到的报酬与自己相关的人所做出 的成绩和所得到的报酬相比较，来判断报酬的分 配是否公平，从而决定下一步的行动。
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四、当代激励理论
n 期望理论 n 公平理论 n 强化理论 n 三种需要理论 n 目标设置理论
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（一）期望理论
n 1964年，美国心理学家弗隆在他的著作《工作 与激励》一书中，首先提出了期望理论。
n 期望理论的基础：人们从事某项工作并达到组 织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他 们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。
建议
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一、激励的一般原则
1、目标结合原则 2、物质激励与精神激励相结合的原则 3、以奖为主、以罚为辅的原则 4、时效原则 5、民主公正原则
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二、激励的方法—精神激励法
1、目标激励 2、榜样激励 3、感情激励 4、荣誉激励 5、参与激励 6、培训激励
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n 横向比较:通常是用自己所得的报酬与投入比和 组织内其他人所得报酬与投入比来衡量。
n 纵向比较:即用自己目前所得的报酬与投入的努
力，与自己过去所得的报酬与投入的努力进行
比较。
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横向比较的方程式为
比较者获得的报酬 比较者的投入
被比较者获得的报酬 被比较者的投入
若方程式没有得到满足，比较者就会产生不公平的感觉。
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（一）马斯洛的需要层次理论
自我实 现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
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（一）马斯洛的需要层次理论
n 马斯洛认为，人的需要的五个层次可以分为高 低两级：生存和安全需要属于较低层次、物质 方面的需要；社会、尊重和自我实现的需要， 属于较高层次、精神方面的需要。
n 保健因素。保健因素没有激励人的作用， 但有预防、保持人的积极性，维持工作现 状的作用。这些外部因素与工作不满意有 关。
n 保健因素主要有：监督、公司政策、与主 管的关系、工作条件、工资水平、地位、 个人生活、人际关系、安全等。
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（三）赫茨伯格的双因素理论
n 激励因素。激励因素是影响人们工作积极性的 内部因素。内部因素与工作满意和动机有关。
n 弗隆认为，某一活动对人的激发力量取决于他 所能得到结果的预期价值与实现这种需要的可 能性。
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（一）期望理论
n 公式表示为：
激励力量=目标效价×实现概率 n 在进行激励时要处理好三个方面的关系：
第一，努力与绩效的关系； 第二，绩效与奖励的关系； 第三，奖励与满足个人需要的关系。
n 激励因素主要有：成就、认可、工作、责任、 进步、职业上的发展等。
n 赫茨伯格认为，传统的满意与不满意的观点是 不正确的。满意的对立面应当是没有满意，不 满意的对立面应该是没有不满意。
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激励因素与保健因素
激励因素
保健因素
与工作本身的内容有关，与工作环境和人际氛围
是内在因素
有关，是外在因素
反馈
民族文化
行为结果
高绩效 目标实现
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五、激励理论的整合
动机（激 励力）
主导需要 高成就需要
效价
公平感
激励因素
绩效评 估系统
努力
绩效
奖赏
目标实现 需要满足
保健因素
目标承诺 期望值
强 化
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分析综合激励模式可以得出：
1、努力来自于报酬、奖励的价值，个人 认为需要付出的努力和受到奖励的概率。
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（五）目标设置理论
n 目标:就是人们通过努力和行动所能完成的任 务，它是人们期望的结果。 n 该理论认为，具体的目标会提高工作成绩；困难
的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致 更高的工作绩效。 n 具体而且困难的目标影响激励效果的途径有：
（1）可以激励人们在工作中有更大的投入； （2）可以帮助人们在正确的方向上投入。
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（四）三种需要理论
n 研究表明，企业家往往显示出的很高的成就需要 和相当大的权力需要，但归属需要则十分低。管 理人员一般表现出有高度的成就需要和权力需要， 而归属需要较低。
n 研究发现，成就需要这种激励方式，在小型公司 的职工身上最为明显，那里的总裁，普遍具有非 常高的成就需要，而大公司的总经理则只有一般 的成就需要，但对权力和归属需要的追求较为强 烈。大公司的中上层管理人员，在成就需要上却 要高于他们的总裁。
n 需要是行为的根源和原动力 n 需要产生于天然和社会环境 n 需要是多层次、多方面的 n 需要是发展变化的 n 行为由主导需要决定
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一、需要、动机与行为
n 动机
n 动机是个体通过努力来满足需要、实现目 标的愿望。
n 动机是在需要的基础上产生，是一种求足 之愿。
n 动机是产生行为的直接原因，它引起行为 并维持行为指向。
2、目标的设置必须是被激励者所迫切 需要的。
3、目标的设置要适当。 4、设置目标时可以让员工参与讨论。
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激励的作用
1、可以充分发挥员工的潜在能力。 2、可以为组织吸引人才。 3、有助于增强组织的凝聚力。
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三、早期激励理论
n 需要层次理论 n X理论和Y理论 n 双因素理论
n 淡化：一是不予理睬，以示对该行为的轻视或否 定；二是不再给予正强化。
n 惩罚：用强制性、威胁性的手段杜绝某种行为的 重复发生。
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强化理论对我们的启示：
（1）依照强化对象的不同需要采用不 同的强化措施。
（2）小步子前进，分阶段设立目标。 （3）及时反馈。 （4）以正强化为主，负强化为辅。
一旦出现不公平，感觉到不公平的人们一般会采取措施调 整行为。这些措施主要有：
要求增加自己的报酬；
要求降低他人的报酬；
主动减少自己的投入；
要求他人提高投入。
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公平理论对我们的启示：
第一，影响激励效果的不仅有报酬的绝 对值，还有报酬的相对值。
第二，激励时应力求公正，使等式在客 观上成立。尽管有主观判断上的误差，也不 致造成严重的不公平感。
n 马斯洛认为，人的需要一般来说是依次产生的， 只有当较低层次的需要被满足之后，才产生高 一层次的需要。
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（二）麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论
Y理论
大多数人懒惰、逃避工作 大多数人无雄心壮志、不负责任 大多数人缺乏理智、易受别人影响
大多数人唯利是图 大多数人须靠外力严加管制 人分为两类，少数人能负起责任
管理学第七章激励与沟 通2
2020/11/29
管理学第七章激励与沟通2
第一节 激励理论
n 需要、动机与行为 n 激励及其作用 n 早期激励理论 n 当代激励理论 n 激励理论的整合
管理学第七章激励与沟通2
一、需要、动机与行为
n 需要 n 需要是一种心理反应过程，是一种不足
之感。指人对于某种目标的渴求或欲望。
第三，在激励过程中应注意对被激励者 公平心理的疏导。
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（三）强化理论
n 强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的。
n 强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到 增强、减弱或消除某种行为的过程。
n 正强化：鼓励那些组织需要的行为，从而加强这 种行为。
n 负强化：预先告知后果或事后处罚，减少或削弱 不希望出现的行为。
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（四）三种需要理论
n 由美国哈佛大学教授大卫·麦克莱兰提出。 n 大卫·麦克莱兰认为 ，主要有三种需要推动人们从
事工作： n 权力需要。是影响或控制他人且不受他人控 制的欲望。 n 归属需要。是指建立友好和亲密的人际关系 的愿望。 n 成就需要。就是达到标准、追求卓越、争取 成功的需要。
n 动机有四个关键要素：需要、努力、目标、 诱因
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一、需要、动机与行为
n 行为－－基本模式
需
促使
内 心
激发 动
紧
要
张
机
驱动 行 达到 为
需要 满足 紧张
消除
反馈（强化）
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一、需要、动机与行为
n 行为－－修正模式
反馈（强化）
满
需 促使
内 心
激发
动 驱动
行
达足 到
进
紧
失败
取
要
张
机
为
受
挫 防
范
反馈（强化）
管理学第七章激励与沟通2
二、激励及其作用
n 激励：就是创设满足员工需要的各种条件， 激发员工的工作动机，使之产生实现组织目 标的特定行为的过程。
需要
动机
行为
目标
强化
满足程度
激励过程
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设置目标时要注意下列几点：
1、设置目标的目的，不仅是为了满足 组织成员的个人需要，最终还是为了有 利于完成组织目标。
工作富有成就感
公司政策、人际关系
工作成绩得到认可 工作本身有挑战性
行政管理和监督方式 工作条件、工资水平
负有重大的责任
地位、安全
……
……
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（三）赫茨伯格的双因素理论
满意
传统观点
不满意
赫茨伯格观点
满意 激励良好
激励不足 没有满意
没有不满意 保健良好
保健不足 不满意
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传统观点与赫茨伯格观点的比较
提高别人的活动
临床心理学家
传统型――偏好规范、有序、顺从、高效、实际、缺乏 会计、业务经理、银行出
个人努力 取得绩效
组织奖励
满足个人 需要程度
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期望理论的综合性和适用性：
n 对于效价应当理解为综合性的。它可以是精神的, 也可以是物质的；它可以是正的，也可以是负的。
n 同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是 不一样的。
n 期望概率不是指客观的平均概率，而是指当事人 主观判断的概率，它与个人的能力、经验以及愿 意做出的努力程度有直接的关系。
一般人对工作的感受视环境而定 一般人能够主动寻求承担责任 大多数人具有作出正确决策的能力 若作出了承诺，就会努力去完成
人们愿意实行自我管理 一般人的潜能只得到了部分发挥
管理方式
任务取向 外部控制 规章制度 金钱收买
良好的工作环境 内在激励为主 实行自我控制
让工人参与管理
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（三）赫茨伯格的双因素理论
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个性与工作的匹配
个性类型
个性特点
职业范例
现实型――偏好需要的技能、害羞、真诚、持久、稳定、 机械师、钻井操作工、装
力量、协调性的体力活动 顺从、实际
配线工人、农场主
研究型――需要思考、组织、分析、创造、好奇、独立 生物学家、经济学家、数
和理解的活动
学家、新闻记者
社会型――偏好能够帮助和 社会、友好、合作、理解 社会工作者、教师、议员、
n 受到文化的限制。如员工是否会寻求具有挑战性的目标。
n 反馈。反馈可以指导行为，但反馈的效果不尽相同，自发 的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的
反馈更具激励作用。
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（五）目标设置理论
具体的 目标
困难的
目标 公开化 可行性
目标承诺
个体接受
参与目 标设置
自我效能
动机
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（五）目标设置理论
n 影响目标——绩效关系的因素主要有：
n 目标承诺。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺， 假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。当目标是公开 的、个体是内控类型、目标是自我设定的而不是分派而来 的时，这种承诺最可能发生。
n 自我效能感。指的是个体对于自己能否完成任务的信念。 自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。