揭秘永辉超市合伙人制度：从战略角度上提升组织绩效

揭秘永辉超市合伙人制度：从战略角度提升组织绩效
用工难、人员流失率居高不下是长期困扰零售行业发展的重要问题，这个问题很大程度上是由于零售业员工的低收入，员工不满意自己拿到的薪酬，工作中就难以提供令顾客满意的服务，进而导致零售企业利润下降，企业利润下降了，员工收入就更难提高，所以，零售企业的用工问题长期得不到妥善解决。

为了解决用工问题，促进企业正常发展，很多零售企业进行了各种创新尝试，其中不乏成功者，来自福建的永辉超市就是其中之一。

近年来，零售企业发展缓慢，2014年中国财富500强中，零售企业仅有31家上榜，永辉超市凭借305.43亿元的营业收入占据了第176名的席位，高居超市行业之首，并且以2.3％的利润率领跑所有超市同行。

在包括超市在内的零售行业举步维艰的大环境里，永辉超市之所以能够取得如此惊人的发展，很大程度上归功于企业自身的创新，包括永辉对待顾客的方式创新以及对待内部员工的创新激励机制，尤其是后者，贡献最大。

永辉超市创新的员工激励机制是一种合伙人机制，如果员工所在的部门或者员工负责的柜台、商品品类取得了超过一定标准的利润，员工就可以享受相应的提成，有的店铺甚至没有设定利润标准，所有的利润都由员工与企业共享。

至于具体如何分配，员工与企业各拿多少，则全部通过双方沟通决定，无论是五五平分还是三七开都有可能。

一线员工合伙制
随着竞争的不断加剧，零售企业对老客户的维护以及新客户的开发越来越重视，不过员工对于企业的重要性也不容忽视。

企业的内部员工，尤其是直面消费者的一线员工不仅仅支撑着企业业务的正常运作，还能直接影响消费者的购买行为。

有研究证明，多达80％的消费者在做购买决定时会受到销售人员的影响，也就是说，如果一线员工足够努力，那么他们能够让80％的进店顾客消费更多。

永辉超市正是由于对一线员工的能量有着清醒的认识，才在企业内部引入了合伙制这一激励模式，并通过对这一制度的大胆创新，大大提高了企业对于一线员工的激励效果，有效激发了一线员工的工作热情和动力。

传统的合伙人制度常常应用于咨询、投资等高端行业，激励对象集中于少数高层管理人员，底层员工
只有在升至高层后才有机会享受合伙人待遇，而永辉超市将其应用于基层一线员工，通过激发一线员工的积极性提升企业效益，其创新幅度不可谓不大。

永辉超市之所以进行这样颠覆性的创新，是由零售行业的行业性质所决定的。

在普遍采用合伙人机制的咨询、投资等高端行业，高级雇员的工作最为辛苦，压力最大，对企业的影响也最大；而零售行业的情况则完全不同，一线员工直接影响着企业的销售情况，而且工作量大，但其收入水平却很低，难以满足生活需求，所以一线员工普遍缺乏工作动力，不能认真努力地工作，流失率长期居高不下，严重阻碍了零售企业的发展。

除此之外，超市行业还有一个严重的问题。

作为超市经营内容的重要组成部分，生鲜类产品除了自身的商品本质之外，还可以凭借其鲜亮的颜色、赏心悦目的品相吸引消费者进店消费，激发消费者的消费欲望，进而促进其他种类商品的销售。

如果一线员工没有足够的工作热情，本着得过且过的心态应付了事，那么他们在摆放瓜果生鲜货品时很可能随手一扔，受到撞击的果蔬随后就会一处一处地变黄发黑，也就难以吸引消费者购买，更不用提刺激其他商品的销售了；再加上销售人员对工作缺少热情，其服务态度也很难令人满意，可能就会给超市的经营造成难以估量的恶劣影响。

要想激发一线员工的工作热情，就必须提高他们的收入水平，然而一线员工数量太多，直接加薪并不现实，如果给每个员工加薪100元，永辉超市每月就需要多支出7 200多万元，严重影响企业的利润，而站在员工的立场上，100元实在是杯水车薪，激励效果十分有限。

既想要好的激励效果，又要控制企业的激励成本，这并不是一件容易的事。

永辉超市经过多方考量之后，最终实施了针对一线员工的创新性合伙人制度，让员工参与超市的收益分成。

这种方式将员工的切身利益与企业收入捆绑在一起，一线员工只要努力工作，帮助企业赚取更多利润，就可以得到更高的收益。

这一制度实施之后，很快就取得了明显的效果。

比如在果蔬生鲜商品方面，员工为了避免不必要的浪费，在摆放果蔬时轻拿轻放，并且注意保鲜，将果蔬损耗率降低到了4％～5％，使永辉超市在平均30％果蔬损耗率的超市行业鹤立鸡群。

合伙人制度改变的不仅仅是利润分成模式，还直接影响着企业的人力资源运作。

将各单位的人事管理放权给一线员工，如果部门、柜台、品类等单位要招聘新人，则需要经过所有员工的同意，同样，员工流失所造成的损失也由各单位员工共同承担。

所有员工被捆绑成利益共同体，使得企业的人力管理成本大幅度降低，员工流失情况也大为缓解。

为了避免这种激励制度下可能造成的短期行为，永辉超市每个月都会跟进部门、柜台、品类等各个单位的工作进度，每个季度都会根据各个单位的实际情况对项目目标进行调整，通过这样持续的跟进和灵活的调整，来获取更好的激励效果。

专业买手股权激励
一个超市里设有很多组织单位，不同的单位对于企业的重要性不尽相同，所以不同单位的一线员工对于企业的重要性也不一样。

对于超市而言，掌管超市供货的专业买手——也就是处于企业供应链底端的代理人是非常重要的一线员工，在尤为注重生鲜柜台的永辉超市，生鲜买手无疑是一线员工的重中之重。

有工作经验的成熟买手对于超市所在地区的水果蔬菜市场非常熟悉，比如哪个乡镇盛产哪种蔬菜，哪个村的水果最甜。

他们对于蔬果产品的自身特性也了如指掌，比如不同月份的蔬菜采摘应该选在什么时间段才能保持更长的时间，各种产品之间的保存方法有什么不同，等等。

所以有经验的买手开展工作非常容易，对超市的运营贡献极大，也正因如此，买手们常常成为同行企业挖墙脚的重点对象，很容易被高薪挖走。

买手团队的重要性不言而喻，永辉超市为了维护买手团队的稳定，在公司通用的合伙人制度之外又给予了他们更大的利益——股权激励，通过发放股权的方式将买手们牢牢地留在企业内部。

永辉超市的努力远不止此，除了对内部员工实施激励政策，永辉超市还非常注重与上游合作伙伴的合作，甚至与当地的果蔬种植户建立了类似合伙人的合作关系，这项措施为永辉超市积累了一大批忠实的合作伙伴，这些合作伙伴也成了支撑永辉超市果蔬柜台的核心力量，为永辉超市的发展立下了汗马功劳。

通过创新的合伙人制度激发一线员工的工作热情，提高店内员工的服务态度，进而提升顾客体验；通过股权激励提高买手团队对企业的忠诚度；通过类似合伙人的合作机制与产业链上游的农户建立稳定的合伙关系。

种种措施共同作用，才促成了永辉超市的迅速发展。

永辉超市之所以能取得长足发展，很重要的一点在于永辉超市不仅仅重视为外部客户打造良好的消费体验，还同样重视对内部员工的激励，只有让直面顾客的一线员工对工作满意，才能使之为顾客提供更好的服务，如果他们脸上长期不见笑脸，消费者自然也不会感到愉悦。

永辉超市的新“体验”业务
永辉超市通过漂亮、新鲜的生鲜货品吸引消费者入店，刺激消费者产生计划外的消费欲望，不过消费者即便购买了这些产品，如果因为不会烹饪而享受不到它们本应表现出来的美味，那么消费者再次购买的几率就会大打折扣；反之，如果消费者能够了解生鲜产品的正确烹饪方法，那么在享受到产品的美味之后很可能就会再次购买，超市的利润也将随之增长。

考虑到这些因素，永辉超市计划推出一项新的服务——邀请擅长生鲜烹饪的家庭主妇在卖场内展示才艺，与进店消费者一起分享其擅长菜肴的烹饪方法，用色香味俱全的美味诱惑刺激店内销售。

受此启发，永辉超市还计划将类似的体验式服务推广到更多柜台，比如邀请擅长缝纫的主妇在衣服鞋帽区域展示缝补技能，邀请专业的修鞋技师在鞋帽柜台分享鞋子修护知识，提供免费的修理服务，等等。

通过这些举措吸引顾客入店，刺激销售。