德鲁克领导力：有效领导者VS错误领导者
卓有成效管理者(德鲁克)
11 11
管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性， 一方面却又使他们很难达成有效性。 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷 于应付了。 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在 浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了
15 15
对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域 具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。
有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到 高度优先的重视。
16 16
卓有成效可以学会吗
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 有效的管理者重视对外界的贡献 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同 事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做 的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域 中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工 作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序
识人之所长，用人之所长。 有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了 什么”；他们从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什 么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是 在各方面都过得去的人。
31 31
要用人所长
有效的管理者并不是不知道人有缺点。 他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是 成果
他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作， 才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有 一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资 源转化为成果
十大经典管理学书籍
十大经典管理学书籍1.《管理的实践》（The Practice of Management）：本书是管理学的奠基之作，作者是奥地利籍美国管理学之父彼得·德鲁克，通过系统和全面地阐述企业管理的各个方面，提出了许多新的管理理念和方法，成为现代管理学的重要文献。
2.《领导力》（Leadership）：本书是经典管理学著作之一，作者詹姆斯·麦格雷戈（James MacGregor Burns），着重探讨了领导力的本质、特点及其对组织的影响，并提出了许多领导力的理论和概念。
3.《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）：本书作者依然是德鲁克，讲述了管理者如何有效地组织、计划、决策、执行和评估，并提出了管理者需要具备的五个要素：目标、人才、时间、信息和决策。
4.《第五项修炼》（The Fifth Discipline）：作者是美国系统思维领域的权威之一彼得·森格（Peter Senge），本书提出了系统思维的概念和方法，包括个人学习、共同愿景、团队学习、系统思维和团队协作等五个方面，被誉为组织学习领域的圣经之一。
5.《全球竞争战略》（Competing for the Future）：作者是美国著名管理顾问哈米尔顿和贝特尔，本书提出了企业面临全球化竞争时需要具备的四个能力：战略创新、市场敏感、组织重构和全球合作。
6.《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）：依然是德鲁克的巨著，本书详细地阐述了创业的意义、特点和方法，提出了管理面临的三个最基本的问题：市场、创新和拥有财力，被誉为“创业圣经”。
7.《信息时代的管理》（Management Challenges forthe 21st Century）：依然是德鲁克的著作，本书提出了管理者在信息时代应该具备的五个主要能力：追求效益、管理多样化、服务顾客、创造未来和领导变革。
卓有成效的领导者德鲁克52周教练指南
卓有成效的领导者德鲁克52周教练指南1.引言1.1 概述本文旨在介绍德鲁克的《卓有成效的领导者52周教练指南》，该指南是一本为期52周的实用指南，旨在帮助领导者实现卓越的领导能力并取得显著的成果。
德鲁克是管理学领域的权威，他的理念和方法已经被广泛应用于各种组织和行业。
在这52周的教练指南中，德鲁克提供了一系列关于领导力的宝贵经验和教训。
每周，读者将学习一项特定的领导原则或技巧，并通过实践来巩固所学内容。
通过系统地学习和实践，领导者将能够逐渐培养出卓越的领导能力，并将其应用于日常工作中。
本文将对教练指南的主要内容进行简要介绍，并提供一些关键要点和观点的概述。
文章还将总结每周的学习成果，并展望读者在完成52周学习后，能够取得的长期成效。
通过深入研究德鲁克的教练指南，我们将了解到如何成为一名卓越的领导者，如何有效地管理组织和团队，以及如何在竞争激烈的商业环境中脱颖而出。
希望本文能够为读者提供有关领导力发展的实用指导，并激励他们在职业生涯中获得更大的成功和成就。
1.2 文章结构本篇文章主要按照德鲁克卓有成效的领导者52周教练指南的章节结构来展开叙述。
全文分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分将对本文的主题进行概述，介绍德鲁克卓有成效的领导者52周教练指南的背景和重要性，并明确本文的目的。
正文部分将按照每一周教练指南要点进行划分，一周为一个小节，每个小节又以要点进行具体叙述。
每周的教练指南要点将被逐一介绍和解读，包括其中的关键思想、核心理念以及对领导者的实用建议。
其中，每个要点将被分为小节进行讨论和分析，使读者更好地理解和应用德鲁克的指南。
结论部分将对全文进行总结，回顾本文的主要内容和要点，并对德鲁克卓有成效的领导者52周教练指南的实际应用进行展望。
结语中也可以对读者提供一些建议，鼓励他们深入学习德鲁克的指南并在实践中应用。
通过以上的文章结构安排，读者将能够全面了解德鲁克卓有成效的领导者52周教练指南的内容和要点，并通过结论部分的展望获得对其实际应用的启发和引导。
德鲁克对领导力的定义
德鲁克对领导力的定义领导力是一项关键的管理能力，它在组织中起着至关重要的作用。
彼得·德鲁克（Peter Drucker）是一位著名的管理学家和作家，他对领导力的定义为“领导力是实现目标、实现使命和实现愿景的能力”。
德鲁克认为领导力是实现目标的能力。
领导者应该能够明确和设定组织的目标，并通过合适的策略和方法来实现这些目标。
他们需要具备战略眼光和决策能力，能够对外部环境的变化做出适应，并在组织内部激发团队成员的积极性和创造力，以实现既定目标。
德鲁克认为领导力是实现使命的能力。
使命是组织的核心价值观和长期目标的体现，领导者需要明确并传达使命，使每个成员都能够理解和认同。
他们需要发挥自己的影响力，激发团队成员的归属感和责任感，促使他们为实现使命而努力奋斗。
德鲁克认为领导力是实现愿景的能力。
领导者应该有远见和创新的思维，能够预见未来的趋势和机遇，并制定相应的愿景和策略。
他们需要引领团队成员朝着愿景的方向努力，激发他们的激情和创造力，推动组织不断发展和进步。
德鲁克进一步指出，领导力不仅仅是指某个人的能力，而是一种组织能力。
领导力需要通过组织内部的各个层级和不同角色的人共同发挥作用，形成一种整体的合力。
每个人都可以成为领导者，无论是在管理层还是在基层，只要他们具备适当的技能和素质，并能够影响和激励他人。
德鲁克还强调了领导者的责任和职责。
领导者需要建立并维护一个良好的工作环境，培养和发展团队成员的能力，以及制定和实施适当的管理措施。
他们应该具备良好的沟通和协调能力，能够平衡不同利益的冲突，并为团队成员提供必要的支持和资源。
德鲁克对领导力的定义突出了其在实现目标、实现使命和实现愿景方面的重要作用。
领导力不仅是一种个人能力，更是一种组织能力。
领导者需要具备战略眼光、决策能力和影响力，同时还要具备良好的沟通和协调能力。
只有通过良好的领导力，组织才能不断发展和进步。
提升领导力要避免九个误区
ScienceandEducationForum 科教论坛Cutting Edge Education 教育前沿 343提升领导力要避免九个误区文/贺先国十九大报告提出：“不断增强党的政治领导力、思想引领力、群众组织力、社会号召力，确保我们党永葆旺盛生命力和强大战斗力。
”这是对领导力理论的重大突破，也为提升领导力的实践提供了全新的行动指南。
对广大领导干部来说，增强本领的一个重点就是提升领导力、提高领导艺术。
一直以来，我国各级领导干部都非常重视提升领导力。
但是，由于理论学习不够、传统官本位思想作祟和现实工作形成的不正确观念等诸多原因，不少同志，乃至有的领导干部在提升领导力方面还存在不少误区。
根据我们的分析总结，主要存在以下九个误区：一是概念误区，错把“领导”当作“领导力”。
因为不少人认为领导力是领导的派生概念。
所以，在这些人看来：只要是领导，就有领导力；只有领导才需要学习和提升领导力，而其他人则不需要。
这一误区已经明显落后于时代潮流。
随着国内外对领导力领域的研究不断深入，如今学术界形成的基本共识是：领导力就是影响力，就是一种能够对他人施加影响，赢得追随者的能力。
著名的领导力专家约翰·麦克斯韦尔(John C.Maxwell) 认为：任何人都可以在任何层面发挥影响力，形成领导力。
我们可以通俗地说，领导也是一种技能，如同“说话技巧”，人人都可以说话，但只有经过严格而长期的训练，才能成为优秀的演讲家和老师。
正如儒家所说：人皆圣贤。
在现代社会，人人都可以拥有领导力。
因此，现在不仅党员领导干部应该提升领导力，普通党员也应该提升领导力。
二是认识误区，错把“权力”当作“领导力”。
这一误区在党内外有较大的市场。
一些人认为，有权力就天然有了领导力，有追随者和服从者。
其实不然。
权力与领导力有紧密联系，但只有权力远远不够。
权力，可以帮助领导力的发挥；但权力不等于领导力，不是领导当得越大，领导力就越大，也不是有了权力理所当然的就有领导力。
德鲁克谈领导力
管理大师德鲁克（Peter F. Drucker）接受了《福布斯》的采访时，有关领导力的观点：搞清楚应该做什么成功的领导者不会问“我能做什么”，他们会问“我应该做什么”，然后再追问“能改变现状的事情中，哪些是适合我来做的”。
成功的领导者，绝对不会做自己不擅长的事情。
他们确保任务完成，但不会事必躬亲。
成功的领导者也决不嫉贤妒能。
最好的例子是卡耐基（Andrew Carnegi e），他希望在自己的墓碑上刻上这样一段话：“长眠在此的人知道如何在其事业中起用比自己更优秀的人。
”挑最重要的事情来做据我所知，很多人都有出色的办事能力，问题是他们无法甄别事情的重要性。
因此他们总是纠缠于细枝末节而出不了成绩。
勇于说“不”好的领导者应该目标明确。
他们知道如何设定目标，同时也懂得如何拒绝。
要知道，领导者日理万机，如果每件事都要一一应付，这样的压力谁也承受不了。
所以，成功的领导者应该懂得拒绝一些事物，且坚持自己的立场。
只有这样，他们才不会受困于琐事。
现实中的很多领导者，只要有事情找上门来一概答应，这样他们可能会有好人缘，但导致每件事情都没真正做好，最后一事无成。
学会放弃对于领导者来说，关键的问题是，“何时才能果断舍弃那些不断吞噬公司资源的项目？”领导者面临最危险的陷阱莫过于那些看似离成功仅一步之遥的项目。
所有人都认为，只要再努一把力，那些项目就会获得成功。
但历经一次又一次的努力，还是无果而终。
到了那时，领导者真就骑虎难下了。
为自己辟出一间私秘的办公室你虽身居首席执行官的高位，其实却是自己公司的囚徒。
从你迈进办公室的那一刻开始，人们便怀着形形色色的目的找上门来。
“闲人免进”的牌子没有用，因为他们会破门而入。
解决方法就是为自己另外辟出一间私秘的办公室。
直截了当传达指令当团队成员必须揣摩他们上司的意图时，这个团队便开始分化瓦解。
因为无论如何，他们都猜不对。
所以，身为首席执行官的你，应该直截了当地传达你的工作重点。
然后，了解下属的工作重点，以及他们为什么选择这样的重点。
德鲁克：实现自我管理的五大方法！
德鲁克：实现自我管理的五大方法！德鲁克认为，一个成功的管理者需要具备两个品质：才智与有效性。
一提起“管理者”，第一反应总是“管理别人”，殊不知，一名卓有成效的管理者必备的能力之一就是——自我管理。
在现代管理学之父德鲁克看来，管理往往是言传身教的，优秀的管理能力并非与生俱来的，而是在日积月累的亲自实践中习得的。
很多人常常抱怨与领导意见不合、抱怨被琐事缠身、抱怨工作事倍功半……这些苦恼和问题，德鲁克都曾在《卓有成效的管理者》中给出了切中肯綮的解决方案，让我们静下心来聆听管理学大师的指点迷津。
来源 | 华章管理德鲁克认为，一个成功的管理者需要具备两个品质：才智与有效性。
他在《卓有成效的管理者》中提出了意味深远的五条建议，这五条建议看似老生常谈，但德鲁克对这些问题的认识十分深刻，包括像英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫、GE的CEO都从德鲁克这里得到了极大的启示，甚至影响他们在公司作出了最重要的战略决策。
善用时间时间看似取之不尽，用之不竭，但它却是最稀缺，也是最刚性的，无法置换的。
所以，你希望卓有成效，首先就要自律，提高对时间的敏感度，真正的非常珍惜你的时间。
很多人每天忙得不可开交，他们总是行色匆匆，总是有做不完的工作、开不完的会、吃不完的宴席。
为什么会出现这种情况?德鲁克认为,很多人根本没分清楚哪些事情该做、哪些事情不必做、哪些事情纯粹是在浪费时间。
所以，作为管理者，必须剔除那些浪费时间的事情，做最有用、最有价值的事。
学会管理自己的时间，必须尽量少做浪费时间的事。
任何一个管理者，都没有足够的时间完成他想完成的事情。
所以，管理者应该学会授权,让别人去完成一些事情。
管理者没必要事必躬亲，只有尽量减少管理，放手让别人干，才是明智之举。
要事优先作为一名管理者，总有很多事情需要处理，决策甚至监督执行，然而，管理者的时间却非常有限，这让不管是善于多任务管理还是不善于多任务管理的人都感到十分疲惫，而且到最后事情处理的效果也并不理想。
卓有成效管理者(德鲁克)
1
现代管理学大师中的大师——德鲁克 1954年，德鲁克首次 提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大 师中的大师”！
2
永远的管理大师——德鲁克
无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦. 科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁 夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔 奇……
➢ 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷 于应付了。
➢ 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在
浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了
12
管理者必须面对的四类现实难题
➢ 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己 ➢ 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来
以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都 受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的 大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者， 他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑 战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受 益。
3
经营企业就是创造顾客
➢ 唯有重新定义市场、定位公司、定位产品、定位客户、创造顾客，才 是“拟定的目标，发展策略，集中资源，采取行动”的根本之道。这 更是建立一套“共同价值观”的实务过程——明确、简单、清晰、具 体可操作的一套经营理论。
➢ 一切的利润都发生在企业之外，就是用户的满意、顾客的满足，才是 企业存在的真谛。
➢ 经营企业唯一正确而有效的定义，就是创造顾客。 ➢ 产品、服务、技术的创新，流程管理的创新，社会变革的创新，这些
唯有左手管理，右手领导，左右开弓，才 是组织之道，才是正途。
西方领导理论概述
西方领导理论概述概述一个特点两个方向三个领域四种主要理论特点特点：通过实证研究和逻辑推理，得出普遍性的结论基本线索：由价值中立理论向非价值中立理论发展。
价值中立原则：只要掌握一定权力，占据一定地位，能有效指挥下属实现组织目标，就是领导者。
无论这人对历史与社会的作用是进步与非进步。
非价值中立原则：领导不仅应注重权力的拥有与组织目标的达成，更应该注重对社会的进步意义以及公民在道德上的提高与升华。
强调领导者与权力的滥用者、暴君是不相容的。
方向两个方向：1、研究领导者（leader）2、领导活动(lead)两者的关系：相互融合、不断渗透。
研究领导者必须研究其活动，同时，领导者的素质、方法、艺术等，不仅仅是研究领导者的核心内容，也是研究领导活动的重要依托。
领域政治与行政领导领域企业领导领域：兰斯登《有效的经理》、彼得〃德鲁克《有效的管理》、西蒙《管理决策科学》军事领导领域：蒙哥马利《领导艺术之路》领导特质理论(Trait Theories of Leadership)一、特质与特质理论1、特质：狭义的特质指个性特质。
“就是一个人给他人的印象”（直观的领导力，如形象、气质、语言风格及基础性、习惯性的心理结构和行为方式。
广义的特质包括生理、心理、行为和观念的所有特征。
2、特质理论：是现代西方人格构成的一种主要理论。
认为人格由许多特质要素构成，特质是构成人格的最小单位，是激发与指导个体的各种反应的恒常的心理结构。
由美国人格心理学家奥尔波特(Gordon W. Allport，1897～1967) 1937年首次提出。
3、人格特质的分类: （1）奥尔波特的二分法共性特质是在某一社会文化形态下大多数人或群体所具有的共同特质。
如蒙古族的豪放、维吾尔族的活泼等。
个性特质是指个体身上所独具的特质。
首要特质是一个人最典型、最具概括性的特质。
中心特质是构成个体独特性的几个重要特质，在每个人身上大约有5―10个。
次要特质是个体不太重要的特质，往往只有在特殊情况下才表现出来。
德鲁克对领导力的定义(一)
德鲁克对领导力的定义(一)德鲁克对领导力的定义德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的资深专家，他对领导力的定义深受广大管理者的认可和推崇。
下面列举了德鲁克对领导力的相关定义，并对其定义进行了阐述和对应的书籍简介。
定义一：领导力是达成目标的艺术和科学德鲁克认为，领导力是一门既具有艺术性又具有科学性的技能。
领导者需要借助科学方法和知识来制定明确的目标，并通过艺术的手段来激励和引导团队成员，实现这些目标。
对于这个定义，德鲁克的书籍《领导力的实践》（The Practice of Management）给出了详细的解读。
在这本书中，德鲁克提供了许多领导力的实践案例和经验，并结合管理学理论，指导读者掌握领导力的艺术和科学。
定义二：领导力是影响他人并激发他人潜力的能力德鲁克强调，领导力不仅仅是管理的一种技能，更是一种影响和激发他人的能力。
领导者需要具备有效地沟通、赋能和激励团队成员的能力，以实现组织的共同目标。
与这个定义相关的德鲁克的著作是《效能的实践》（The Effective Executive）。
在这本书中，德鲁克提出了许多关于领导者如何激发他人潜力和提高效能的原则和方法，并给出了实践指导，帮助管理者提升自身的领导力能力。
定义三：领导力是建立合作关系并实现共同利益的过程另外，德鲁克也强调领导力是建立合作关系并实现共同利益的过程。
领导者需要善于团队建设和协作，激发团队成员的创造力和合作精神，为组织和个人实现共同的成功。
德鲁克的著作《卓越的管理者》（The Effective Manager）中，详细阐述了领导者如何建立良好的合作关系，推动团队合作和实现共同利益。
这本书提供了很多实用的建议和方法，帮助管理者提高协作能力和团队的绩效。
总结起来，德鲁克对领导力的定义包括以下几个方面：领导力是达成目标的艺术和科学、领导力是影响他人并激发他人潜力的能力，以及领导力是建立合作关系并实现共同利益的过程。
管理者的五力模型
管理者的“五力模型”在彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中，管理者被定义为“能够凭借其职位和知识，实质地影响该组织的经营能力及达成成果的知识工作者、经理人员和专业人员”。
然而目前，面对新经济、新组织和新员工带来的挑战，管理者的工作发生了重大变革，与十几年前大相径庭。
随着变革的不断演进，管理者的定义也与以往不同。
在斯蒂芬.罗宾逊的《今日管理学》中，管理者被定义为“整合彼此工作的人”。
管理者可能要直接对一组人负责，也可能监督一个人，还可能与其他部门或组织的人合作，或者是整合团队工作的促进者、领导者。
无论怎样，在新的经济环境下，管理者需要面对日益加剧的变化和突如其来的挑战。
那么，什么是管理者的个人核心能力呢？管理者的个人核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。
物理学认为，力是有方向性的。
同理，管理者所获得的力量也应该有助于他自如地应对来自不同方向的压力，也就是说他要在不同的方向上支撑和动作这个组织。
管理者的作用不是体现在个人的能力上，而是体现在整合资源（包括人）以达成组织目标上，也就是说，管理者是为目标而生的。
研究发现，一个管理者主要面对上、中、下、左、右五个方面的压力，也就是产生五个方面的力量。
具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。
在此基础上形成管理者核心能力五力模型。
对上级：追随力服从、配合、主动的状态叫做追随力。
当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力来自于两个方面——岗位权力和个人权力。
而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。
如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为实质性的领导者。
所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。
管理者的五力模型
管理者的“五力模型”在彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中，管理者被定义为“能够凭借其职位和知识，实质地影响该组织的经营能力及达成成果的知识工作者、经理人员和专业人员”。
然而目前，面对新经济、新组织和新员工带来的挑战，管理者的工作发生了重大变革，与十几年前大相径庭。
随着变革的不断演进，管理者的定义也与以往不同。
在斯蒂芬.罗宾逊的《今日管理学》中，管理者被定义为“整合彼此工作的人”。
管理者可能要直接对一组人负责，也可能监督一个人，还可能与其他部门或组织的人合作，或者是整合团队工作的促进者、领导者。
无论怎样，在新的经济环境下，管理者需要面对日益加剧的变化和突如其来的挑战。
那么，什么是管理者的个人核心能力呢？管理者的个人核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。
物理学认为，力是有方向性的。
同理，管理者所获得的力量也应该有助于他自如地应对来自不同方向的压力，也就是说他要在不同的方向上支撑和动作这个组织。
管理者的作用不是体现在个人的能力上，而是体现在整合资源（包括人）以达成组织目标上，也就是说，管理者是为目标而生的。
研究发现，一个管理者主要面对上、中、下、左、右五个方面的压力，也就是产生五个方面的力量。
具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。
在此基础上形成管理者核心能力五力模型。
对上级：追随力服从、配合、主动的状态叫做追随力。
当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力来自于两个方面——岗位权力和个人权力。
而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。
如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为实质性的领导者。
所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。
德鲁克的《领导力的精髓》
德鲁克的《领导力的精髓》
领导力的定义
德鲁克认为，领导力是一种能力，它使得一个人能够影响他人的行为和决策。
领导力不仅仅是在组织中担任高级职位，而是在各种不同情境下展现的能力。
领导力的重要性
德鲁克强调了领导力在组织成功中的重要性。
只有具备良好的领导力，组织才能发挥最大潜力，实现持续的创新和增长。
领导力的核心要素
德鲁克提出了几个领导力的核心要素：
1. 明确的使命和愿景：领导者应该能够明确传达组织的使命和愿景，激励团队成员朝着共同的目标努力。
2. 管理和发展人才：领导者应该善于管理和发展团队中的人才，帮助他们充分发挥潜力，并为组织的长远发展做好人才规划。
3. 沟通和合作能力：领导者应该具备良好的沟通和合作能力，
能够有效地与团队成员和其他利益相关者进行沟通和协调。
4. 创新和变革的能力：领导者应该鼓励创新，并具备引领变革
的能力，使组织能够适应不断变化的环境。
5. 道德和伦理观念：领导者应该具备高度的道德和伦理观念，
以身作则，带领团队追求正义和公平。
总结
《领导力的精髓》是一本关于领导力的重要书籍，德鲁克在书
中提出了领导力的核心要素和重要性。
这本书对于那些希望成为优
秀领导者，并在组织中取得成功的人来说，是一本非常值得阅读的
著作。
德鲁克领导力的五个层次
德鲁克领导力的五个层次德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最重要的管理思想家之一，被誉为“现代管理学之父”。
他提出了许多关于领导力的理论和观点，其中最著名的就是他关于领导力五个层次的理论。
这五个层次分别是：自律、使命任务、团队绩效、组织识别和社会影响。
下面将逐一介绍这五个层次，并阐述其重要性。
首先是自律，德鲁克认为领导者首先需要具备良好的自我管理能力和自律精神。
他们需要明确自己的价值观、目标和优势，以便有效地管理自己的时间和资源。
自律使得领导者能够保持高度的专注性和效率，从而更好地应对挑战和压力。
接下来是使命任务。
领导者需要明确组织的使命和目标，并能够与组织成员分享这一使命的重要性和意义。
他们需要能够激励和激发团队成员的工作热情，使其愿意为实现共同目标而努力。
领导者应该具备优秀的沟通和协调能力，以便能够有效地传达和执行组织的使命任务。
第三个层次是团队绩效。
德鲁克强调团队的重要性，他认为领导者应该能够建立高效的团队，帮助团队成员发挥他们的潜力并协调他们的工作。
领导者应该懂得如何有效地分配资源和权力，以及如何鼓励团队成员之间的合作和协作。
只有建立了良好的团队，才能够实现卓越的绩效。
第四个层次是组织识别。
德鲁克认为，领导者需要能够识别组织的核心价值观和独特优势，并将其转化为组织文化和竞争优势。
他们应该能够建立一个积极的组织文化，帮助员工理解和共享组织的价值观，并以此为基础来推动组织的变革和创新。
最后一个层次是社会影响。
德鲁克认为领导者应该超越组织的范围，对社会负责，并通过他们的领导力和影响力来推动社会的变革和进步。
他们应该具备社会意识和社会责任感，关注社会问题，参与社会事务，并以其独特的资源和影响力来解决社会问题。
在德鲁克的领导力理论中，这五个层次相互关联，构成了一个层级结构。
每个层次都有其独特的挑战和要求，领导者需要不断提升自己的能力，以便在不同的层次上取得成功。
而且，这五个层次并不是一个线性的过程，领导者可能需要同时关注和处理多个层次。
彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》的核心观点
《行之无效的管理者》的要点之相礼和热创作一书中重点阐述了成为一个行之无效管理者的五项要素，包含：1、无效的善用无限的工夫2、器重工作的贡献3、擅长利用各人的长处4、集中精力于紧张领域5、擅长做无效的决策核心观点是：管理者的工作必须是行之无效的，而行之无效是可以学会的.“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指学问工作者、经理人员和专业人员，不管其能否有下属，不管职位高低，只需是由于其职位和学问他们必须在工作中做影响团体绩效和成果的决策.而不管职位高低，只需你是一位管理者，就必须力求工作无效.公司的核心工作是整合各种社会资源，最大化无效利用各种社会资源制造价值，其从业人员的工作，尽大部分是计划、组织、整合、和谐、沟通及管理.德鲁克指出一位行之无效的管理者，一样平常具有以下六个特征：第一、器重目的和绩效，只做正确的事变.第二、一次只做一件事变，并只做最紧张的事变.第三、作为一名学问工作者，晓得本人所能做出的贡献在于：制造新头脑、近景和理念；他的准绳是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时，要注重出色的绩效和端正的品行.第五、要晓得增长沟通的紧张性，但要有选择性地搜集所必要的信息.第六、只做无效的决策.一个行之无效的管理者必须在头脑上养成的五个风俗：第一、无效的管理者晓得他们的工夫用在什么地方.他们所能操纵的工夫非常无限，他们会零碎的工作，来善用这些工夫.工夫管理非常紧张，一个人的精力是无限的，因而合理的分配本人的工夫是很紧张的，决定了个人的成就.第二、无效的管理者器重对外界的贡献.他们并不是为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进往，更不会一扫尾就探求工作的技术和本领.他们会首先自问“别人会盼看我做出什么成果？” 这一点要求个人把目的放在心里头，大到人生的目的，小到一件事的目的.并做到以始为终，不竭地向下一个目的进发.第三、无效的管理者擅长利用长处，包含本人的长处，下属的长处，同事的长处，下属的长处.还擅长抓住有利情势，做他们想做的事.这就要求个人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明.”，充分沟通，了解本人，了解别人，擅长利用分歧的人的优点.第四、无效的管理者集中精力于多数紧张的领域.在这多数紧张的领域中，假如能有良好的绩效就可以发生杰出的成果.按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守无限次序，掌控要事第一的准绳.紧张的事变先做，不紧张的事变放一放，否则反倒一事无成.第五、无效的管理者必须擅长做无效的决策.无效的决策事关处事的条理和次序成绩，也就是怎样按正确的次序采纳正确的步调，决策是“分歧意见的讨论”的根底上的判别，不是“同等意见”的产品.他们必要的是正确的考虑和研讨，一个人能否可以做正确的决策是长期经验的积存.作为管理者，最紧张的要培育一种好的生理素养.首先，要养成不急不躁的生理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包涵心，这样才能不至于为了本身利益而掉臂全局利益，又一颗包涵心，才能让别人充分发挥别人的长处，容别人之短处；坚持才是杰出之道.因而，学习是无尽头的.管理者，就必须行之无效.行之无效是可以学会的!云云伟大的人，就能做出不服凡的事.。
有效领导者VS错误领导者
有效领导者VS错误领导者有效阅读读书心得篇1余教授的思路清晰，语言到位，从教学的有效性、生成性、三维目标、教学情境、教学关系、有效教学的三条“铁律”、新课程教学改革成绩与问题反思等十个大的方面阐述了教学的有效性是什么?怎么达到有效的目标?以及在探索有效教学的过程中取得的成绩与出现的问题、遇到的困难与反思。
“简单地说，对话是师生基于互相尊重、信任和平等的立场，通过言谈、倾听而进行的双向沟通、共同学习的过程，这是对‘对话’的一个基本定位。
”在新课程背景下，对话、特别是师生之间的对话成为教学活动开展的最主要的方式之一。
特别是对语文教学来说，语文学科担负的任务是通过言语的交流掌握知识、培养能力，发展个性，教学实践中接触相当多的课文是文学作品，这些作品运用的是形象化的“描写性语言”，这种语言不能像学术论文的“解释性语言”那样精确，其意义往往不固定，有待于读者运用自己的经验和想像去创造，去加深认识和理解文学作品，因此语文课堂中的师生对话具有特别的重要地位。
可以说语文课堂中对话的开展是否充分、有效直接决定了语文教学是否有效。
因此具体地探讨这个问题是有其积极意义的。
但是对照余文森教授对于“对话”的界定，许多时候我们语文课堂上的对话并不是一种真正的对话，而是一种“伪对话”，甚至可以称之为“训话”或者“诱导谈话”或者“审问”，因此也很难称之为“对话”而期待它带来语文教学的良好效果。
在读书的过程中，我觉得余教授的一些观点和看法帮我解决了许多问题，也引发了我的一些思考：比如要想课堂有效就必须得优化课的诸要素。
我觉得要优化课堂诸要素首先要从老师入手，其次才是学生的配合。
而面对教学预设的封闭性与对话开放性之间的矛盾，余文森教授也指出了解决之道“不是把心思放在教材、教参和教案上，而是放在观察学生、倾听学生、发现学生并与学生的积极互动上”;“在教学前进行反思，把以前的生成纳入现有的预设范围，拓宽预设的可能性;在课堂中进行反思，及时调整、改变和充实预设，使预设不断完善;在课后进行反思，对课堂教学进行回顾、批判，总结和提炼有效的预设和生成，明确课堂教学改革的方向和措施”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
德鲁克领导力：有效领导者VS错误领导者
德鲁克的领导力思想综合了许多理论。
对于德鲁克来说，测试领导力有效性的不是为所欲为的行为；也不是媒体曝光的频率，更不是财富的积累。
有效领导力并不是指强迫他人，用恐惧使人缄默不言，或者利用伤人自尊的手段来强制执行命令。
相反，有效领导力是为了做正确的事情而承担责任。
这就意味着要与人沟通，将大家团结在一个共享的使命和价值观下面，并且为了达成这一使命或者组织的目的而将大家的能量激发出来。
有效领导力不是关于“我”，而是关于“我们”。
一位有效领导者会用尊严来领导其追随者，并且激励他们有所成就。
德鲁克说：“领导力并不是一种具有磁性魔力的个性——那不过是巧舌如簧而已。
领导力也不是‘交朋友和影响人’——那只是阿谀奉承而已……领导力是将一个人的愿景提升到更高层次的视野，将一个人的绩效提升到更高的标准，将个性推到超越常规局限的地步。
”
正如我们在关于变革型领导力的讨论中所提及的那样，德鲁克对此的解释是，领导力的责任要求一个领导者时刻寻求并保持其自身价值观和目标与其追随者的价值观和目标之间的一致性，每一个人必须“步调一致”，或者接近这个目标。
因此，取得这种一致性是领导和被领导问题的本质。
艾森豪威尔总统极其强调这一点，他说：“领导力是一门艺术，
这门艺术能够让其他人完全出于自愿来做你希望完成的事情。
”
与本尼斯和纳努斯不同的是，德鲁克坚信有效领导力并不是关于特定的领导力特征的，尽管研究这些特征的图书、文章和学术刊物大量存在。
他指出，有些最有效的领导者根本就没有众人高度推崇的那些所谓领导力特征，与所谓“领导力个性”之间几乎没有什么共同点。
亚伯拉罕·林肯、温斯顿·丘吉尔、杜威·艾森豪威尔、富兰克林·罗斯福、乔治·马歇尔、阿尔弗雷德·斯隆和西奥多·赫斯伯格牧师都是有效的领导者，分别领导着政府机构、私人企业和社会组织。
他们几乎没有什么共同的、引人注目的个性特征。
正如巴斯意识到的那样，个人魅力一直是颇受重视的领导者特征，尽管事实上并不是所有有魅力的领导者都是有效的领导者。
德鲁克也这样评价过具有个人魅力的领导者的受欢迎程度：“似乎每一位首席执行官都必须得让自己看上去像是一位潇洒的邦联骑兵将军，或者是董事会中的猫王埃尔维斯·普雷斯利。
”因为自身所拥有的魅力，加上一定的曝光度，具有个人魅力的领导者很容易吸引到追随者。
但是，个人魅力，这种具有磁性的讨人喜欢的个性，一张如簧之巧舌，以及在上层社会中具有影响力的朋友中大受欢迎，这些都是众多具有个人魅力的领导者的个性特征。
正如巴斯和德鲁克都指出的那样，这些个性特征事实上与有效性之间根本没有什
么必然的关联。
曾经有一位主管人力资源工作的公司副总裁要求德鲁克，“为我们开设一场研讨会，指导一下如何才能获得个人魅力。
”这个副主管提出的问题所隐含的意思是，领导力意味着必须受追随者欢迎，领导者对此要孜孜以求，直至成功。
这其实是用个人魅力来取代效果，是一个极大的错误。
魅力反而可能会“毁了领导者”，正如美国内战时期的乔治·麦克莱伦将军的案例所体现的那样。
具有个人魅力的领导者通常会遵循自己的一套路数，而且要求所有事情必须按照“他们的方式”进行。
他们对自己的优越性和自己永不犯错的做事方式深信不疑，结果，他们就不愿意考虑其他人相互冲突的不同意见，不愿意恰当地评估自己的行动所造成的影响和风险。
由于不愿意修正自己的方式，不愿意做出改变，这些领导者会比常人更容易遭遇失败，更容易造成很大的损失。
伯恩斯的变革型领导力模型中共享价值观的重要性得到了德鲁克的认同，并体现在其对组织的使命陈述的重要作用的信念中。
在德鲁克的思想中，有效领导力的基础建立在一个组织对其目的和使命的简明描述中。
德鲁克说：“领导者的首要任务就是做一把小号，要吹出响亮的号角声。
”如果使命本身是错误的，那么整个组织就会被带到错误的方向上去。
因此，领导力的首要任务是定义清楚组织的使命和目的，
然后再想清楚这一目的对于他人的意义。
当领导者明确了使命之后，其任务就是推动使命的执行，其所要做的就是不断重复这样几个领导力任务：设定目标和优先性；组织资源；与人沟通并激励大家创造高绩效；确立标准和衡量手段；进一步开发人的潜力，包括领导者自身在内。
这也意味着领导力是实现目的的一种手段——其所服务的使命才是目的。
一些最有效的领导者总是一遍又一遍地推广上述观点，吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中所展示的第五层领导者更是如此。
第1页第2页第3页。