初创期企业经营管理解析
初创企业管理发展
初创企业管理：企业规划与战略、团队建设与招聘、财务与资金管理、产品与市场初创企业管理一、企业规划与战略在初创阶段，企业规划是企业发展的基础和关键。
这包括明确企业的使命、愿景和核心价值观，并据此制定长期发展战略和短期实施计划。
通过深入了解市场、竞争对手和目标客户，为企业的未来发展设定明确的方向和目标。
企业战略应具有可执行性，并能够适应不断变化的市场环境。
它应关注企业的核心竞争力、行业趋势、市场机会和威胁。
在制定战略时，企业应考虑自身的优势和劣势，并充分利用外部机会，以实现企业的可持续发展。
二、团队建设与招聘成功的初创企业需要一支高效、专业且具有创新精神的团队。
在团队建设方面，企业应关注员工的选拔、培养和激励。
选拔具有专业知识和经验的人才，并为其提供良好的培训和发展机会。
同时，企业应制定合理的激励机制，以提高员工的工作积极性和忠诚度。
招聘过程中，企业应注重候选人的技能和经验，同时关注其价值观和职业素养。
通过建立良好的招聘流程和标准，确保新员工能够迅速融入企业，并为企业的发展做出贡献。
此外，企业还应对员工进行定期的绩效评估和反馈，以提高员工的工作效率和工作质量。
三、财务与资金管理初创企业的资金来源往往有限，因此合理的财务与资金管理显得尤为重要。
企业应制定明确的财务规章制度，并建立完善的财务体系。
这包括编制财务报表、税务筹划、成本控制和预算管理等方面。
在资金管理方面，企业应制定合理的投资策略，以确保资金的有效利用。
同时，应关注现金流管理，确保企业日常运营和发展的资金需求得到满足。
此外，企业还应对可能的风险进行评估和管理，以降低财务风险对企业的影响。
四、产品与市场产品是初创企业的核心竞争力，因此产品与市场管理对企业的发展至关重要。
在产品规划方面，企业应关注市场需求、客户反馈和行业趋势，以开发出适应市场需求的优质产品。
同时，企业应对产品的定价策略进行审慎考虑，以确保利润空间并满足市场需求。
市场开拓是初创企业成功的关键。
初创企业经营的10个技巧
初创企业经营的10个技巧创业是一项具有高风险性的事业，初创企业需要克服许多困难和挑战，才能够生存和发展。
作为一名创业者，除了承受巨大的风险和压力，还需要掌握一系列的经营技巧，才能够带领自己的企业腾飞。
下面是初创企业经营的10个技巧。
一、识别目标市场在创业初期，一定要明确自己的目标市场，并专注于该市场的需求。
不要盲目地扩展产品或服务的范围，一旦企业扩张过度，反而会对其发展造成负面影响。
二、保持财务健康财务健康是企业生存和发展的基础。
初创企业要注重财务规划，保持足够的现金流。
同时，不要让欠款过多对企业的现金流造成影响。
良好的财务管理可以帮助企业更好地控制风险和成本。
三、了解竞争对手在识别目标市场的同时，还需要了解竞争对手的情况。
了解竞争对手的产品、服务、价格、销售策略等方面内容，可以帮助企业更好地制定自己的商业计划。
四、建立品牌形象品牌形象是企业吸引客户和建立忠诚客户的关键。
初创企业一定要注重品牌形象的建立，这需要投资时间和资金去建设。
一个优秀的品牌形象能够为企业带来更多的收益。
五、创新产品创新是企业保持竞争力的关键。
初创企业需要不断创新，推出令人惊叹的产品或服务，从而吸引客户和市场。
尝试和开发新的产品可以使企业实现不断发展。
六、与客户建立联系初创企业必须主动与客户建立联系，了解他们的需求和反馈。
与客户建立良好的关系可以增强客户忠诚度，促进企业的持续发展。
七、拥抱数字技术数字技术的进步为企业提供了更多的机会，从人才招聘到销售推广，数字技术的应用几乎是无处不在。
初创企业必须相应地更新自己的技术，发展数字策略，以推动业务增长。
八、团队建设初创企业的团队必须是合作、开放和充满激情的。
通过团队建设，企业可以创建一个充满信任和创新精神的环境，并在竞争中取得优势。
九、灵活应变在创业初期，不可避免地会遇到各种挑战和问题。
初创企业必须能够灵活应变，不断调整自己的策略，同时保持迅速反应的能力，以适应市场的变化。
十、学习和发展作为一名创业者，学习和发展是持续发展的关键。
创业初期管理的特点
存
经营期
有章可循， 照章办事
规范、固定、 营销工作，
渠道顺畅
不仅仅卖东
西
保证企业发 展
❖ 产品或服务设计对比
❖ 成熟企业：
❖ 市场定义
市场细分 确定目标市
场 市场定位
❖ 创业企业：
❖顾客识别 顾客定义 细分市场或寻 找战略合作伙伴 市场选择或再定义
➢ 定价策略对比 跟随定价和渗透定价 ➢ 市场营销渠道对比 重视主流企业目前还没有十分关注的销售渠道 ➢ 市场营销方式对比 关系营销
创业初期的管理特点
❖ 主要内容： ❖ 1、创业初期的财务管理的特点 ❖ 2、创业初期的人力资源管理的特点 ❖ 3、创业初期的营销策略的管理特点
❖ 企业在创业初期若要进行良性运转，若想更 好地的发展，企业自身应加强内部管理，做 好企业内部的资源积淀，从人力资源到物力 资源做好充分的准备。这样企业才能稳定地 过渡到成熟发展的阶段。下面从三个主要的 方面剖析创业初期的管理特点。
❖ 财务管理是企业管理的一项基础性工作。在 企业创业初期，做好了财务管理这项工作， 将为企业的发展壮大奠定良好的基础。这要 求企业的经营者或投资者要重视财务管理工 作，并持续地改进这项工作，从而使财务管 理为企业创效益。
二、创业初期的人力资源管理的特点
❖ 1、创业初期的人力资源规划
❖ （1）创业初期的人力资源规划，主要应该从业务发展的层 面（包含技术、生产、营销等几个主要方面）以及企业整体 运营进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划。
❖ 1、 财务管理的现状
❖ 处于创业初期的小企业往往将管理的重点放在经营上，而 忽视财务管理。企业财务管理水平如何？能否适应创业初 期的管理要求，创业者必须有一个清晰的认识。下面一些 问题可以判断创业初期企业的财务管理水平。企业经营一 年赚了还是亏了？如果赚了，赚了多少钱？有足够的资金 保证企业的正常运转吗？每天清理营业款吗？营业款与销 售单汇总数是否一致？收款是自已进行吗？应收账款有专 门的账簿登记吗？仓库请人管理吗？盘点过库存吗？多长 时间盘点一次？聘请过会计处理财务税务业务吗？赚到的 钱存在银行赚取利息，还是用来补充流动资金扩大经营？ 这些问题涉及企业财务管理的基本要求。如果处理得当， 则基本能适应创业初期的管理要求。如果处理得不好，则 企业财务必将是一本糊涂账。
浅析初创型企业运营管理
建设一种“ 分享式” 企业文化 。系统管理 ： 样面 临一些制约因素。 （ １ ） 权限委让 ： 权 限委让必须遍及全 体， 整个公司的员工导向，
综上 ， 初创型企业在 当今的经济 市场 中， 将 面临更 多阻力
亟需专业 化、 系统化且具针对 性的的企业管理模 式为 缺乏企业文化建设经验，常出现重视企业文化 的物质层建 设， 与挑战 ， 初创型企业在经济大潮 中稳 步前行者 而忽略企业核心价值观 的作用， 致使企业 文化只是花瓶 ， 千篇 企 业保驾。而纵观历史，
经营管理
浅析 初 创 型企 业 运 营 管理
聂 海荣 古志 杰
石家庄 ０ ５ ０ ０ ６ １ ） （ 石 家庄铁路职业技 术学院， 河北
【 摘
要】 针对 日 益 占领经济市场的初创型企业 ， 浅析其具有 的独特性和在发展 中存在的弊端 ， 从物质 系统与管理 系统两个方
面， 提 出较具针对性的运 营管理分析。 【 关键词】 运营管理 ； 初创型企业； 发展 ； 分析； 特 色 初创型企业分析关于初创型企业 的运营管理
组织 、 领导 、 控制和协调 等各方而 ， 合 理 分权 。许 多 中小 企 业领 导 很 难 信任 下属 ， 凡 事 亲 力 亲 为 总 管 理 的复 杂 性 表 现 在 计 划 、 如 决策 能 力 割舍不得权限下放 。因此形成一种企业家变身管家的“ 亚健康” 这 就 对 企 业 的经 营管 理 工 作提 出一 系列 新 的 要 求 ， 组 织运 作 的规 范 性 与 灵 活性 的兼 容 、 资 源 的 迅速 整 合 。 管理模式 ， 本应授予的权力无人承担 ， 而 公 司上 下 却 又 都 在 为 的提 升 、 协 调与 解 决 管 理 问题 劳 神 。（ ２ ） 企 业文 化 ： 很 多 初 创 型 企业 由于
项目一 初创企业的经营基础《初创企业经营与管理》PPT课件
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如果法律及行政法规没有特别规定，有限责任公司注册资本的最低限额为 人民币3万元。股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使 用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资。但是，法 律、行政法规规定不得作为出资的财产除外。对作为出资的非货币财产应 当核实财产，评估作价，不得高估或者低估作价。法律、行政法规对评估 作价有规定的，从其规定，全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公 司注册资本的30%。
②有符合公司章程规定的全 体发起人认购的股本总额或
者募集的实收股本总额；
③股份发行、筹办事项符 合法律规定；
④发起人制定公司章程，采 用募集方式设立的经创立大
会通过；
⑤有公司名称，建立符合 股份有限公司要求的组织
机构；
⑥有公司住所。
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对职业院校的学生而言，受各方面资源的限制，在创业初期选择股份有限 公司作为创业公司的组织类型不是较好的选择。如果创业进行到一定阶段 ，经营比较成功，确实需要向社会募集资金，则可以向市场监督管理行政 部门申请变更为股份有限公司。
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设立普通合伙企业，应当具备下列条件：
（1）有两个以上合伙人，合伙人 为自然人的，应当具备完全民事行 A 为能力；
（2）有书面合伙协议； B
（3）有合伙人认缴或者实际缴付
C
的出资；
（5）法律、行政法规规定所；
相由 伙 伙（（合企的称主经场的合事的上企企关述业业61知伙业名和要营所地伙务执可 法 合））》知 伙识对， 协两对 议种于 应（（合目和伙营围入与伙类合 该型伙 载27伙退；伙的合经范；））的企明合：业伙，企较名住办（（业关合人姓或争解的键称所法83合的伙的名者议决））伙是、；；协合议伙内协方（（容议合人出数和付合企的散式都。94伙 的 资额缴 期伙业 解与有《））、明中确华规人分方责（定民（利亏分违，共配式任1普和50润损担约通国））、；。合合
企业生命周期及其对企业经营战略的影响
企业生命周期及其对企业经营战略的影响企业是社会经济发展的重要组成部分，对于企业而言，其发展过程往往是一个生命周期的过程。
在这个生命周期中，企业面临着不同的发展阶段和问题，企业经营者需要制定不同的经营战略来应对不同的挑战。
一、创业期创业期是企业的初创时期，企业家们开始了创新的尝试和创业的蓝图。
在这个阶段，企业需要集中精力开拓市场，建立品牌形象。
企业要把有限的资源用在最需要的地方，在财务和人力资源等方面要进行科学合理的规划和分配。
在创业期，初创企业亦要注重团队建设，提升员工的综合素质，为未来的发展储备人才。
二、拓展期拓展期是企业在市场已经站稳脚跟，持续规模化经营成为可能的阶段。
此阶段之所以叫拓展期，是因为此时企业需要大力拓展市场，不断创新，拥抱技术革新、以及迎接更广泛的市场需求。
企业往往需要对现有的产品、市场以及需求进行不断的对齐和衍生，才能保持稳定的增长。
同时，企业在这个阶段需要从内部加强管理，加强企业的组织化、制度化和规范化，提高规模效益。
三、成熟期成熟期是企业发展的第三个阶段，此时企业已经取得了市场份额的稳定性发展。
企业在这个阶段，要敏锐地捕捉到新市场的机会和挑战，并快速调整经营模式，重新进行业务拓展。
同时，企业还应该不断优化管理流程，提高企业核心业务的竞争力和服务质量，加强与客户和利益相关方的合作。
四、衰落期衰落期是企业生命周期的第四个阶段，不同于前三个阶段，此阶段企业将面临业务下滑、管理陷入瓶颈、客户流失等问题。
企业创始人或经营者往往会感受到管理策略无法解决问题，并且也会觉得自己无力回天。
企业需要重新寻找发展的方向，进行快速的战略转型。
此阶段企业需要尽快剥离萎缩业务，收缩规模，精简管理层次，重新梳理经营模式，力求找到未来的发展曲线。
总结，在企业生命周期的各个阶段中，管理者需要制定不同的经营战略来应对所面临的挑战。
此外，企业需要时刻关注市场和客户的变化，及时调整经营模式。
优秀的企业应该始终挑战自我，打破常规的局限，追求永续发展。
解析新创企业财务管理问题及应对方法
解析新创企业财务管理问题及应对方法新创企业在经营过程中经常面临着各种财务管理问题，这些问题可能会影响企业的发展和持续经营。
解析新创企业的财务管理问题并针对性地提出相应的应对方法至关重要。
本文将重点分析新创企业财务管理问题，并提出相应的解决方法，希望能为新创企业的财务管理工作提供一些借鉴和参考。
一、现阶段新创企业面临的财务管理问题1. 资金紧张：新创企业通常在初创阶段资金紧张，往往需要不断的投入才能维持运营。
而且，由于新创企业的盈利能力一般较弱，很难通过自身盈利来支持企业的发展。
资金紧张可能会导致企业无法按时支付供应商，进而影响企业的业务运转和声誉。
2. 成本管理不当：许多新创企业在刚刚启动的时候，往往会出现成本管理不当的问题。
有的企业出现人力资源成本过高，有的企业出现原材料采购成本过高等问题。
这些问题都会增加企业的经营成本，进而影响企业的盈利能力。
3. 财务风险管理不足：新创企业通常对外部市场的风险认识不足，对内部财务风险的关注程度也不够。
这些缺陷可能会导致企业在面对市场波动和内部问题时缺少有效的风险控制手段，进而导致企业受到较大的财务损失。
4. 缺乏有效的内部控制：由于新创企业在初创阶段管理水平有限，缺乏有效的内部控制制度和规范，导致企业内部的财务管理流程不畅，容易出现资产流失和财务业务混乱等问题。
以上所列问题只是新创企业在财务管理方面可能面临的部分问题，但这些问题都对企业的持续经营和发展构成了较大的挑战。
需要对这些问题进行深入分析，并提出相应的解决方法。
1. 积极寻求资金支持：新创企业在资金紧张的情况下，应积极寻求各种资金支持，例如可以参加创业大赛争取项目资金、寻找投资人、融资或者联合借款等方式，以解决企业的资金问题。
企业还可以通过优化现有资金使用，精简成本开支等方式，提高资金利用效率。
2. 合理控制成本：新创企业应该根据自身经营业务的特点和市场需求，合理控制各项成本开支，包括人力资源成本、原材料采购成本、销售成本等。
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。
每个阶段都伴随着独特的管理问题，需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。
企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。
管理上需要注重创新思维，构建强大的团队，并明确企业的市场定位和发展方向。
进入成长期，企业开始快速扩张，但同时也可能面临管理滞后的问题。
此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。
到了成熟期，企业往往表现出稳健的发展态势，但也可能陷入停滞不前的困境。
企业生命周期与经营管理
企业生命周期与经营管理企业是一个经济体的基本组成单位，它不仅仅是一个商业操作和产生利润的实体，更是社会的一部分。
对于任何企业，生命周期是一个很重要的观念，因为它涉及到企业的发展历程和变革。
企业生命周期是指企业从成立、发展到退出市场的不同阶段。
每个企业的生命周期不同，但通常包括四个主要阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。
不同阶段的企业需要不同的管理方法来应对各自的挑战。
1. 初创期：初创期是企业生命周期的第一阶段，也是最具挑战性的阶段。
在这个阶段，企业需要聚焦于创建市场、寻找客户并开展业务。
通常情况下，初创期的企业较小，缺乏资源，并且市场竞争非常激烈，因此它们需要非常努力凭借创意和创新开展经营管理。
在初创期，企业要尽可能地精简管理、从一开始就制定明确的目标和计划、建立一个强大的品牌形象、控制成本和资源分配，并为以后的发展做好准备。
成功的初创阶段可能是初步成功的关键，因为它为生命周期的后续发展奠定了坚实基础。
2. 成长期：一旦企业跨过了初创期，它的经济增长就会出现显著的上升。
这就是成长期。
在这个阶段，企业的重点是建立扩大市场份额和创造高质量的产品和服务。
成长期的企业通常利用早期阶段的资本、知识和体验来在市场上发展，提高效率和提供多元化的服务。
在成长期，企业需要更加严密和管理组织、策略的制定、提高人才质量、加强市场开发、增加资本、和优化销售渠道。
这是一个具有风险但充满机遇的时期。
成长期的企业需要更长久的管理策略和指导性原则，以确保不断提高业务质量和市场竞争优势。
3. 成熟期：成熟期是企业生命周期的第三个阶段，也是一种稳定和有利可图的状态。
在这个阶段，企业已经稳定地占据了自己在市场上的一席之位，并获得了许多客户和稳定的收入。
在这样一种环境下，企业可以继续扩大规模、增加生产能力和寻找新的增长风口。
在成熟期，企业必须把握住机会，强调经营效率、提高产品质量、提高顾客满意度和开辟新市场。
此外，企业还需要将可持续性和公司公民责任纳入经营策略的计划中。
企业生命周期管理
企业生命周期管理：风险防范与经营战略的完美结合企业生命周期，是指从公司成立到结束，以及各经营阶段的不同特征，如起步期、成长期、成熟期等，每个阶段都会有不同的挑战和机遇。
（ELM），是一种有效的商业策略，旨在帮助企业从始至终助力于其生命活动的不同阶段，以确保成功和可持续发展。
EMM的概念是，在企业生命周期的每个阶段，都要采取不同的战略来最大程度地利用机遇，降低风险，并保证公司的成功。
一、企业生命周期的阶段分析1、起步期这是最具挑战和风险的阶段，通常由企业家创立。
这时，企业的人员、组织结构、流程等都尚未完善，需要确定目标和商业计划，并考虑如何融资。
2、成长期如果企业在起步期能够生存，并吸引足够的投资和客户，那么成长期将是一个扩大规模和提高效率的时期，这时公司开始赚取利润。
3、成熟期在成熟期，企业已发展成为可持续的、有数百名员工和广泛的客户群的企业。
4、下降期以下降为特征，企业销售额和盈利开始下降，经营策略需要调整，以应对新的市场挑战。
可以是因为市场、管理或技术上的失败。
5、停滞期在停滞期中，销售和收入没有显著的增长，企业失去了创新性。
此阶段迫使企业重新评估其经营策略和产品组合。
二、ELM的重要性通过了解和识别当前阶段，企业管理者可以根据公司的阶段性特点来制定出有效的战略计划。
EMM不仅可以增强企业的竞争力，而且可以减少对公司运营的影响，并在下一阶段上保持增长。
在起步期阶段，初创企业就开始了资本筹集、融资及人员招募等。
在成长期阶段，生产成本最大程度地减少，并且通过拓展创新市场来增加销售额。
在成熟期阶段，团队的关注点转向维护客户、提高客户体验、再思考业务模式并寻找新的创新变革。
在下降期阶段和停滞期阶段，风险防范应成为主要焦点，必须要采取措施来降低风险，并通过革新管理、研发、财务等，以挽救下降状态。
三、ELM实现的必要条件1、组织变革为实现EMM，必须改变对组织关键绩效指标的看法，改为侧重于识别受到风险影响的关键业务领域、加强创新性、增强符合市场和产品的灵活性等方面。
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析企业生命周期有四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
(1)初创阶段：初创阶段是指某一行业创立的阶段。
(2)成长阶段：进入成长阶段，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大以及企业的销售额和利润迅速增长。
(3)成熟阶段：进入成熟阶段后，市场已趋于饱和，销售额已难以增长，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出。
(4)衰退阶段：到了衰退阶段，市场萎缩，行业规模缩小，这一阶段的行业就是“夕阳行业”。
企业所处不同周期的战略选择：针对不同的周期应采取不同的战略，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。
1、发展型战略，又称进攻型战略。
使企业在战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。
2、稳定型战略，又称防御型战略。
使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。
宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。
3、紧缩型战略，又称退却型战略。
它是指企业从战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。
采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。
周期法的核心是将产品或项目的整个生命周期分为不同的阶段，从而明确每个阶段的成本和价值，以便更好地进行预算和决策。
生命周期法的基本思想是将一个产品或项目的生命周期划分为不同的阶段，并根据每个阶段的特点来计算相应的成本和价值。
通常情况下，生命周期法包括以下阶段：开发阶段：该阶段是产品或项目的设计、开发和测试等工作正在进行的阶段。
相关的成本可能包括研发费用、人力成本、材料成本等。
生产阶段：该阶段是产品或项目已经正式投入生产的阶段。
相关的成本可能包括原材料采购、设备维护、人员工资等。
维护阶段：该阶段是产品或项目已经交付给用户，需要进行维护和支持的阶段。
相关的成本可能包括技术支持费用、维修费用、更新升级成本等。
解析新创企业财务管理问题及应对方法
解析新创企业财务管理问题及应对方法新创企业的财务管理问题是所有创业者都会面临的挑战。
由于创业初期的种种不确定性和压力，很多新创企业在财务管理方面会遇到各种问题。
本文将针对新创企业可能遇到的财务管理问题进行分析，并提出相应的应对方法。
一、问题分析1. 缺乏财务规划和预算很多新创企业可能由于缺乏经验或者时间紧迫的原因，没有进行完整的财务规划和预算。
这会导致企业难以预测未来的财务状况，容易出现资金短缺或者资金使用不当的情况。
2. 资金周转困难新创企业通常会面临资金周转困难的问题，尤其是在初创阶段。
由于市场认可度不高、销售额不稳定，企业容易出现现金流不足的情况。
3. 不明确财务状况很多创业者可能因为不擅长财务管理或者不重视财务管理而导致企业财务状况不明确。
他们可能不知道企业的盈亏状况、资产负债情况等重要财务指标，无法及时发现和解决财务问题。
4. 难以选择合适的财务工具和软件对于新创企业来说，选择合适的财务工具和软件也是一个挑战。
他们可能不知道如何选择适合自己企业规模和财务需求的工具，或者不知道如何正确使用这些工具来管理财务。
二、应对方法1. 建立完整的财务规划和预算新创企业在创立之初就应该建立完整的财务规划和预算。
这包括制定资金使用计划、销售目标、成本预算等。
有了明确的财务规划和预算，企业就能更好地掌握自己的财务状况，避免出现资金短缺的情况。
2. 寻求外部资金支持在资金周转困难的情况下，新创企业可以通过多种途径寻求外部资金支持，比如银行贷款、天使投资、风险投资等。
这可以帮助企业缓解资金压力，维持正常的经营活动。
3. 雇佣专业人士进行财务管理对于那些不擅长财务管理或者不重视财务管理的创业者来说，雇佣专业的财务人员是一个不错的选择。
这些专业人士可以帮助企业建立财务报表、进行财务分析、管理现金流等重要工作。
5. 随时更新财务信息新创企业需要保持对财务信息的随时更新。
这包括及时记录和分析收入和支出、及时了解企业的财务状况、及时调整经营策略等。
企业生命周期理论与实践研究
企业生命周期理论与实践研究一、引言企业生命周期理论是由J.Levi提出的，是研究企业运营过程中不同阶段的一种管理模型。
随着时间的推移，不同阶段的企业需要不同的管理策略，而企业生命周期理论为企业提供了一种管理范例。
本文将从理论研究和实践应用两个方面，探讨企业生命周期理论的相关问题。
二、理论研究1.生命周期阶段根据生命理论的定义，企业生命周期可以分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。
初创期：企业在这个时期主要进行市场调查、开展市场营销、制定业务计划，建立起内部的业务组织结构，并且开始向外延展建立社会关系。
成长期：企业在这个时期成长迅速，经营规模和业务活动覆盖范围不断扩张。
企业充满活力，并且需要加强人才培养、技术创新、管理同步升级，为下一个成熟期做好准备。
成熟期：企业在这个时期已经建立了产品或服务的品牌，并且已经掌握了市场份额。
企业需要进行深度有针对性的市场分析和研究，仔细探索和发展新的产品和服务，安排战略活动，掌握了成本、资本和财务操作细节并在此基础上提高利润和效益。
衰退期：企业生命周期的衰退期表现为营收变得疲软、市场销售下滑、缺乏发展动力等。
这个时期的企业迫切需要进行大规模改组或者转型。
2.生命周期特点根据不同阶段的特征，企业生命周期理论可以总结为以下几个特点：初创期：创新性和风险性强，开展市场探索和建立组织结构的过程。
成长期：迅速成长和管理的挑战，包括增加人力资源、加强人才培养，管理合理性和技术创新适应性等方面的挑战。
成熟期：市场情况不稳定，经营各个方面的策略和技巧变得非常重要。
衰退期：面临巨大转型和变革的压力，必须调整经营策略，并做好合理的组织结构调整和产品结构优化。
三、实践研究1.初创期在初创期，企业需要探索市场、拓展业务、建立合适的组织架构等方面做好准备。
除此之外，还可以采取以下方法：（1）寻求风险投资：由于初创期常常存在缺乏资金的情况，所以需要寻求风险投资，以便获得资金和资源。
（2）合作伙伴关系：建立合作伙伴关系可以增强企业的市场影响力。
初创期中小科技企业全面预算管理探析
初创期中小科技企业全面预算管理探析随着市场竞争日益激烈，企业如何在初创期做到全面预算管理，成为了一个重要的课题。
本文将从以下方面进行探析：预算管理的概念，预算管理的流程，预算管理的作用，以及初创企业如何实现全面预算管理。
1. 预算管理的概念预算管理是指企业在一定时间范围内，根据经营计划和市场状况，对收入、支出、成本等方面进行合理的安排和控制。
通过对经营数据的分析，及时调整策略和决策，达到优化经营效益的目的。
(1) 立项阶段：明确各项经费和预算指标，制定预算计划并获得批准。
(2) 实施阶段：及时分析和比较实际经营数据与预算数据的差异，发现问题并进行调整，确保预算计划的实现。
(3) 控制阶段：通过分析和调整，掌握企业的经营状况，及时纠偏调整，防止预算超支，保持企业的健康经营。
(1) 强制管理：预算管理要求企业对各项支出进行合理约束，追求最大化的经济利益。
(2) 优化决策：通过对各项经营数据的分析和比较，及时调整决策和策略，达到最优化的经营效益。
(3) 监控经营：预算管理能够明确企业的经营目标和指标，从而及时发现问题和风险，进行预防和规避。
(4) 应对风险：预算管理有利于企业识别和评估风险，制定应对措施，并为将来的决策提供参考依据。
4. 初创企业如何实现全面预算管理(1) 建立完善的预算管理制度：明确部门职责和工作流程，制定集体决策的机制，健全财务核算制度，完善财务管理系统。
(2) 做好市场调研和分析：及时了解市场需求和状况，把握行业动态，根据市场状况制定经营计划和预算计划。
(3) 合理分配资源：遵循经济效益最大化原则，合理分配企业资源，确保各个方面的支出和收入都得到合理的利用。
(4) 加强成本控制：通过控制生产成本、运营成本等方面的费用，实现企业经济效益最大化。
(5) 谨慎管理现金流：及时掌握企业的现金流状况，加强资金风险管理，确保企业现金储备充足，以应对市场风险。
总之，预算管理是企业管理的重要组成部分。
不同生命周期企业财务管理对比分析
不同生命周期企业财务管理对比分析随着企业发展的不同阶段，企业的财务管理也呈现出不同的特点。
本文将对不同生命周期企业的财务管理进行对比分析，以便了解和掌握不同阶段企业财务管理的特点和要求。
一、初创期企业财务管理特点初创期企业一般处于创业初期，资金有限，风险较高。
初创期企业在财务管理方面主要体现为以下几个特点。
1.资金需求大：初创期企业在创业过程中需要大量的资金来启动业务，包括设备投入、人员招募等。
初创期企业的财务管理重点是确保资金的充足性，寻找各种融资渠道，如银行贷款、风险投资等。
2.财务透明度低：初创期企业由于规模较小，财务信息管理较为混乱，财务透明度低。
这就要求初创期企业应建立完善的财务管理制度，规范财务操作和记录，提高财务透明度，方便企业管理和外部投资者的监管。
3.风险防控能力弱：初创期企业面临着较高的市场风险和经营风险，如市场份额较小、竞争压力大等。
初创期企业的财务管理需加强风险防控能力，制定合理的财务预算和风险防控措施，及时应对各种可能的经营风险。
二、成长期企业财务管理特点成长期企业是初创期企业经过一段时间的发展，已经初具规模，具备一定市场份额的企业。
在成长期，企业面临着资金需求逐渐增大、经营规模扩大等挑战。
成长期企业的财务管理特点如下。
1.资金需求多样化：成长期企业的业务规模逐渐扩大，对资金的需求也越来越多样化，不仅包括日常经营的资金需求，还包括扩大投资、研发创新等方面的资金需求。
成长期企业的财务管理需要寻找多样化的融资渠道，如银行贷款、股权融资等。
2.财务数据分析能力要求高：成长期企业的规模和经营范围逐渐扩大，财务数据也随之增多。
成长期企业的财务管理需要具备较强的数据分析能力，对财务数据进行科学分析，提供决策参考。
3.盈利能力要求提高：成长期企业在市场竞争中已初具竞争优势，此时企业应关注盈利能力的提高。
财务管理需要重点关注企业的成本控制和盈利能力，制定合理的成本管理和利润分配策略。
三、成熟期企业财务管理特点成熟期企业是企业发展的最后阶段，企业已经取得了一定的市场地位和盈利能力。
企业生命周期与经营策略
企业生命周期与经营策略一、引言在当今经济市场中，企业的生命周期是一个重要的概念。
它描述了企业从成立到最终消亡的不同发展阶段。
每个阶段都有其独特的特点和挑战，并需要相应的经营策略来应对。
本文将探讨企业生命周期与经营策略之间的关系，以帮助企业更好地应对市场变化并取得成功。
二、创业期创业期是企业生命周期的第一阶段，通常从企业成立之日起到大约三至五年。
在这个阶段，企业面临着初创的挑战，如缺乏知名度、资源有限和市场认可度低等。
因此，经营策略应注重以下几点：1. 品牌建设：在创业期，企业需要通过品牌建设来提高知名度和市场认可度。
这包括投资于宣传和市场营销活动，与潜在客户建立紧密联系，并强调企业的核心竞争优势。
2. 资金管理：创业期的企业通常面临资金有限的挑战。
因此，制定合理的财务计划和预算非常关键。
企业应重视成本控制，同时积极寻求外部投资或融资方式，以确保企业的良性发展。
3. 人才引进：在创业期，企业需要有一支高素质的团队来支撑企业的发展。
因此，招聘和培养适合企业发展的人才至关重要。
企业应注重人才选拔、激励措施和培训计划，以吸引和留住优秀的员工。
三、成长期成长期是企业生命周期的第二阶段，一般从创业期结束到企业稳定增长的阶段。
在这个阶段，企业面临着迅速扩张和市场份额争夺的挑战。
以下是一些应对策略：1. 市场拓展：企业应积极开发新的市场，扩大产品线或服务范围。
这可能涉及到市场调研、品牌推广、产品创新等手段，以满足不同消费者群体的需求。
2. 资源整合：成长期的企业通常需要更多的资源支持扩大规模。
这包括资金、设备、技术等。
企业可以考虑与合作伙伴建立战略联盟，以分享资源和风险，加快成长步伐。
3. 人力资源管理：随着企业规模的扩大，人力资源管理变得尤为重要。
企业应着重建立完善的人力资源体系，包括人才招聘、培训、绩效评估和激励机制等，以确保员工的工作效率和满意度。
四、成熟期成熟期是企业生命周期的第三阶段，企业已经达到相对稳定的市场地位和盈利水平。
初创企业如何管理
初创企业如何管理？任何公司在创业期，其管理体制一定要讲究简单和务实。
主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例，薪资方案等方面条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点有针对性地、选择重要的方面去制定。
在财务方面，我们认为类似报销制度，现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑到的。
首先应该明确目标陈述，并达成共识。
虽然创业者在业前置期就讨论过多次了，但这次应该将它清晰和明确起来。
有了目标，才有方向和共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦。
其次，管理者应该强调管理行为和文化上的风格。
由于企业创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格。
同时，创业者应该组成顾问咨询小组并倾听意见。
兼听则明，偏听则暗。
如果无法聘请专业顾问来面授机宜，创业者至少也要从自己的老师、同学、家人或熟人中寻找可以组成小组的人选，这也是比较经济的做法。
此外，管理者在公司内部要形成一个管理团队。
最终的管理解决方案还得自己拿主意，所以内部班子非常重要，即使很小也无所谓，关键是要随时沟通，定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。
最后，创业管理者应该制定并尽量遵守既定的管理制度。
前面我们已提到，人事和财务是两大关键，这方面的规章虽然简单务实，但必须强调人人遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。
当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。
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初创期企业的经营情况说明
1.企业的初创期有哪些经营特点第一部分公司成立初期存在的问题及探讨每一个公司要发展，尤其是刚刚起步的公司，首先要取得社会及公众的认可，才能顺利地开展相关的各项业务。
怎样做到这一步呢？宣传。
说起宣传就有一个宣传册和网站的建设问题，下面我们就来谈谈宣传册和网站建设中存在的具体问题。
一、关于公司宣传对于任何一个公司而言，宣传是必要的，宣传内容必须要充实，要能显示企业的实力，要能使公司得到目标客户的信任，但是，对于一个刚刚起步的公司而言，做一个公司的宣传无疑是个难题。
第一，公司刚刚起步，没有实际的操作案例，或者说案例不多，内容相对空洞。
比如说公司宣传册的设置和网站建设的内容，版块分的细了，没有内容；版块粗枝大叶，又显得公司没有水平，怎么办？用什么来充盈宣传的内容呢？这是问题一。
在阅读了很多的企业宣传册，浏览了很多的公司网站后，得出的结论是：宣传册和网站建设本身，是对公司的完善，他们本身就是告诉公众，我们的企业是切切实实存在的，让目标客户看到我们的作品，产生兴趣，从而引发需求。
所有的画册和网站建设的内容几乎千篇一律，都是在为本公司进行包装，或者说是在叙述本公司的业绩等，改变的不过是名称、宗旨、发展方向……其实，不同的公司，或者说不同发展水平的公司，对于画册和网站有不同的认识，换句话说：制作公司的宣传画册，建设公司的网站，目的是什么？每个公司都有自己的目的。
对于刚刚起步的公司，笔者认为，就是在对外宣布，我们的公司内部建设完善，进入了正常的运作轨道，也就是所谓的“麻雀虽小，五脏俱全”。
笔者认为，对于一个刚起步的公司，首先要有承认自己实力不足的勇气，做什么事情从大处着手，小处落实。
一步步地走，不要奢望“一夜成名”，更不要把什么东西当作里程碑。
社会主义社会可以不经过资本主义，但是必须要有一个资本累积的过程，必须要融入市场经济，必须要有竞争。
企业也一样，一个企业要发展，除了要有一个长期的规划、战略外，还需要一步步地走，不要强求大的成功，小成功也好，一个个的小成功，最后会成就大的辉煌。
公司初创期和成长期的经营战略
我对亚华博信科技有限公司在人力资源建设方面的思索近年来，企业对人才的重视程度与日俱增。
纵观大多数成功的企业之所以成功的主要因素，是因为它们有一群能干的人；绝大多数失败的企业之所以失败，也多是因为用人不准，或者是无人可用。
在公司实现人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化，是企业赢得生存空间的必由之路，更是初创发展期的公司赢得市场空间的不二法门。
就亚华博信公司目前的业务模式而言，以项目营销为导向，以业务能力为主导，技术支撑为辅助，这就必然需要一个强有力的人才团队来推动企业的发展。
而目前公司还处于创业发展期，我认为目前较为匹配公司的用人策略是培养兢兢业业、脚踏实地的“愿干肯干型”人才，营造一种更为务实的工作文化。
同时，通过不断培训、培养，现有人才自身的价值也将得到提升。
再结合员工职业、职位升迁通道的规划，相信这样的员工对公司能有更高的忠诚度，为公司带来更大的价值。
就目前亚华博信公司在人力资源建设方面的情况分析是人才难进来，难留住。
这主要体现在待遇问题和自身价值的实现上。
人力资源的建设具体而言，主要体现在以下几方面：1、资源匮乏，难招人公司的发展需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；但优秀的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。
而象我们这种处于初创成长期的公司即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，还是逊色不少。
这种“难招人”状况，又进一步直接制约了公司的发展和资源积累的速度。
2、规则不明晰，难管人管理的有效性就是建立在清晰的管理制度之上。
处于初创发展期的公司，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多，造成老板事必恭亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；而下属无从所适，事事请求，无责任意识，难已从企业管理者的角度考虑公司的发展。
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第二节 创业融资与财务控制
• 一、精心制定融资战略 • 当需要融资时，各种融资类型的可得性、它们与 企业的适合度及其成本会受多种因素的影响。 • 总的来说，公司资金融通可以通过债务融资或某 种形式的股权融资来获得。一般说来，不管是新 建公司还是已建公司，如果创业者不想过分分散 自己的股权但又想获得充足的成长资金，则该公 司不仅要采取股权融资，还要采取债务融资的方 式。
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二、创业营销与市场开发
• 4、市场细分 • 市场定位和市场细分是决定新创企业成功运作与否的真正 核心。市场定位是指如何让一种产品或服务被目标市场所 感知，它回答这样一个问题：“人们在目标市场中为什么 要买我的产品或服务而不是其他竞争者的？”市场细分则 回答这样一个问题：“哪儿是我的目标市场？”新创企业 一般从一种产品或少数相关产品做起，找到这类市场定位 和市场细分问题的答案并非易事，但对企业的成功却意义 非凡。 • 企业实行市场细分可得到如下好处： • （1）市场细分有利于企业，特别是中小企业能够发现最 好的市场机会，发展市场营销战略，提高市场占有率。 • （2）市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得最大 的经营效益。这个好处是由第一个好处所决定的。
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二、创业营销与市场开发
• 1．创业营销计划 • （1）创业者市场营销流程
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二、创业营销与市场开发
• • • • • •
（2）营销计划过程的协调 （3）营销计划实施的责任 （4）营销战略预算 （5）市场营销计划的实施 （6）营销行动过程的监督 2、市场定位与产品特色
20ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、创业营销与市场开发
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一．制定战略决策
• 4、决策的评价标准与方法 • 决策的方法，是企业战略选择的方法。对众多可供选择的 战略方案，一般都会面临两个基本问题，一是决策选择评 价标准，二是决策选择方法。 • 决策方法一般有两大类：一是定性决策方法；二是定量辅 助决策方法。 • 定性决策方法通常是指召集各方面人员(包括领导专家、 主要业务人员等)，利用集体的智慧、经验、能力，共同 决策的方法。在决策过程中，经营者可根据具体情况采用 以下两种形式来组织决策。 • ① 会议式(又称面对面讨论式)。 • ② 德尔菲式(又称背靠背的专家意见法)。
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三、快速行动是实施决策的核心
• 案例1： 1993─1995年，科龙公司内抓新产品开发和制 造过程的质量控制，外抓市场和售前、售后服务，在产品 质量稳步提高的前提下，确保冰箱产销量全国第一。容声 冰箱、科龙空调已成为名副其实的名牌产品。1985年开始， 科龙集团就开始推行TQM(全面质量管理)，很快便确定了 TQM为纲，带动其他管理工作的管理思想。十几年来，科 龙集团一方面靠创新、创优和认证等手段，提高管理水平。 一方面围绕产品实物质量这个主题，用TQM的思想、方法、 手段，从设计开发、生产制造和售后服务等方面不断改进 和提高，从而使产品实物质量稳步上升。1994年科龙集团 获得国内、国际3张ISO9000质量体系认证证书；全国第 一家获得美国MRPⅡA级证书；连续6年被评为全国“用 户满意企业”。科龙集团正是靠产品和服务质量取得了经 营的成功。
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二、创业营销与市场开发
• 5．创业营销组合 • 环境变量将提供很多重要的信息，以决定什么是 最有效的营销战略。在营销计划中，实际的短期 营销决策包含4个重要的营销变量：产品或服务、 定价、分销和促销。这4个要素的总和被称为营销 组合。尽管灵活性同样值得考虑，但创业者仍然 需要一个较强的决策基础以便能对每天的营销决 策提供指导。每个营销组合变量涉及的关键决策 在表9-1中作了描述。
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二、创业营销与市场开发
• 案例6： 美国米勒啤酒公司曾将其原来惟 一品牌“高生”啤酒定位于“啤酒中的香 槟”，吸引了许多不常饮用啤酒的高收入 妇女。后来发现，占30％的狂饮者大约消 费了啤酒销量的80％。于是，该公司在广 告中展示石油工人钻井成功后狂欢的镜头， 还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜 头，塑造了一个“精力充沛的形象”。在 广告中提出“有空就喝米勒”，从而成功 占领啤酒狂饮者市场达10年之久。
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二、创业营销与市场开发
• • • • • • 3、市场定位的原则 ① 根据产品特点定位 ② 根据用途定位 ③ 根据顾客利益定位 ④ 根据顾客类型定位 市场定位是一种竞争性定位，它反映市场竞争各方的关系， 是为创业企业有效参与市场竞争服务的。 • ① 避强定位 • ② 迎头定位 • ③ 重新定位
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二．决策误区
• 在制定企业的各项事业策略时，应注意避免踏入决策误区。
• 1、 切忌面面俱到。 • 2、切忌亦步亦趋，跟风追涨。
• 3、 切忌盲目竞争。
• 4、切忌感情用事。
• 5、切忌用心不专。
• 6、 切忌过于钟爱自己的构想。
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三、快速行动是实施决策的核心
• 1、时间就是成功 • 2、抓好先头部队 • 3、抢占市场制高点
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第三节 创业营销与市场开发
• 案例： 1995年10月，以葡萄糖胺盐酸盐在国内首先开发 成功而创立的大连恺汀新技术有限公司，经过一个多月的 试产，使实验室技术得以完善，生产出合格产品。当时市 场需求小，并且资金有限，生产规模较小。但是，单位效 益很好，当几批产品销往国外并获得利润后，创业者们欢 欣鼓舞，沉浸在创业的成就中。当时，创业者们也曾讨论 过迅速开发升级产品——葡萄糖胺硫酸盐，但是，由于忙 于眼前的业务，加之对新产品的开发重视不够，所以，实 验只是草草地做了一次，没有深入研究，更没有拿出合格 的样品。到1996年12月，南方一些工厂纷纷上马生产葡 萄糖胺盐酸盐，同时，有的厂家开始应答国外用户的咨询， 开发出合格的葡萄糖胺硫酸盐产品，并于1997年初迅速投 入生产。
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一．制定战略决策
• 3、决策的程序 • 决策应按决策程序进行。整个决策的作出，一般 经由分析阶段、制定阶段、评价优选阶段。具体 而言，一般需采取如下步骤： • ① 确定决策目标。 • ② 收集信息和预测。 • ③ 拟定方案。根据调查研究，围绕确定的目标可 以拟定各种方案供选择。 • ④ 评价选择方案。 • ⑤ 决策的组织实施与控制。
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第三节 创业营销与市场开发
• 一．确立以质取胜的创业营销思想 • 零缺陷质量管理的理论思想是美国学者和企业家 克劳斯比（Philip B.Crosby）20世纪60年代提出 和创立的，但是首先运用这一套观念的是日本管 理协会。1964年日本管理协会与日本电气公司合 作，在日本建立和实施零缺陷质量管理的观念。 现在美国很多公司也都贯彻零缺陷的质量管理观 念。例如，世界著名的3M公司坚持：“我们基本 的工作哲学便是尽力防范未然，坚持‘第一次就 完全做对’的态度，使质量管理成为一种生活方 式。”零缺陷质量管理的核心思想就是“第一次 就把事情做对”(Do it right the first time，DIRFT)。
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一．制定战略决策
• 2、决策的原则 • 科学的决策，除需从以上3个依据出发外，还要遵 循以下9个原则来制定各种可行方案，然后再比较 优选
• • • • • • • • • ① 可行性原则。 ② 选准原则。 ③ 信息准确原则。 ④ 创新原则。 ⑤ 集体决策的原则，又称民主原则。 ⑥ 科学的原则。 ⑦ 比较的原则。 ⑧ 系统的原则。 ⑨ 政策原则。
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二、其他融资方式
• （三）代理权融资 • 代理权融资是指创业者将自己所拥有的某种特许经营权进 行分割，将其全部或部分有偿转让或授予另一方代理行使， 从而获得创业资金的方式。创业者将自己的特许经营权授 予另一个人或组织代理，对于转让人既可以筹集创业资金， 又可迅速扩展业务，而无需庞大投资，以达到增长销售网 络的效果。对受让人，既可以最低数量的资金创业，又可 获得最大限度的支持，尤其对于缺乏经验、缺少资金的创 业者最为有利。代理权融资主要包括以下几种： • 1、生产加工 • 2、批发经营代理 • 3、零售经营代理
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三、快速行动是实施决策的核心
• 案例2： 洗衣机诞生之后，日本夏普公司别出心 裁地从公司各部门抽调一名女性员工，组成“女 性眼光发展组”，负责从女性消费者的角度，去 衡量生产出的产品怎样适合女性消费者“口味”。 经调查得知，国内大约有50％的主妇有全职或兼 职工作，其中70％的主妇总是在清晨洗衣服。而 这一刻又是主妇们非常渴望多睡一会儿的黄金时 间。公司根据信息反馈，在原机型基础上，迅速 改进出—种新型“早晨”全自动洗衣机，受到广 大日本主妇的青睐，自然也抓住了洗衣机市场的 相当大份额。
• 案例4： 某电子仪器厂经过调查发现，各 地的中小学及幼儿园教师迫切需要一种音 色优于风琴、功能较多、便于携带和维修 的教学电子琴取代原有的老式风琴。因此， 该厂决定进入这个市场。但是，在这个市 场上已有几家企业生产电子琴了，竞争相 当激烈。那么，怎样才能使自己的产品更 具特色，更有吸引力呢？
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第八章 初创期企业经营管理
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第一节 初创期决策管理
• 一．制定战略决策 • 1、决策的依据 • “条条大路通罗马”，一般说来，针对创业与经 营的战略目标，可能有不同的战略方案来实现。 但决策的制定却不是“条条大路”都可以任意行 走的，企业是以盈利为目的，以追求利益最大化 为目标。无端扩大企业经营成本的“道路”都是 不可行的。决策就是在寻找通向“罗马”的捷径， 即决策必须从一定的依据出发，按照一定的原则 和程序来进行。一般来说，制定决策应从以下3个 基本依据出发来进行。。
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二、其他融资方式
• （二）补偿贸易融资 • 补偿贸易指某一公司以提供机器设备、技术、各 种服务、人员培训等作为条件，向另一企业贷款， 项目投产后，再以该项目的产品或以商定的其他 方法予以偿还的经济活动。补偿贸易一般用于国 际贸易中，按照补偿的形式可以分为直接补偿贸 易、间接贸易和混合补偿贸易 • 1、直接补偿贸易 • 2、间接补偿贸易 • 3、混合补偿贸易
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