项目开发计划管理流程

项目开发计划管理流程
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项目开发计划管理流程
编制 审核 批准
日期 日期 日期
修订记录
日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人

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一、 流程图示
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项目/平台公司 业务单元项目管 理部 业务单元相关部 门 战略运营中心 总部相关中心
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业务单元总经理 总部审核/审批
对关键节点、成功标尺提出建议
编制项目关键节 点计划和项目成 功标尺
对关键节点和成功标尺提出建议
关键节点计划编制
参与评审
组织关键节点计 划评审
参与评审 副总裁审核 /总裁审批
组织编制《项目 运营策划书》并 组织评审
项目一级计划同 时开始编制
发展/设计/工程 /成本合约/财务 等部门参与编制
运营、财务、风控等中心参与
审批 备案，抄送相关 部门
运营策划书及项目三级计划编制
组织编制项目二 级计划
组织项目二级计 划评审
相关部门参与
各职能部门编制 项目三级（专 项）计划 组织计划协调会
组织编制评审项 目年度开发计划 纳入公司年度工 作计划
审批
项目各级计划分 解到各月实施
项目三级专项计 划分解到各月实 施
项目二级计划监 控与推动
项目一级计划监 控
项目三级专项计 划监控与推动
关键节点监控
提出计划预警，若 影响关键节点提交 战略运营中心 是否调整项 目计划
影响关键节点计划
关键节点计划预 警
审核
参与评审
副总裁审核 /总裁审批
项目计划实施、监控、调整与评估
关键节点计划调 整
项目三级计划调 整实施
项目三级计划调 整实施
项目计划实施分 析评估与考核
关键节点计划实 施分析评估与考 核

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二、流程概述
流程目的 适用范围
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明确公司项目经营开发计划的逐级分解、编制与审批过程，提升公 司项目运营能力，有效控制项目目标，实现公司战略意图。 适用于公司所有房地产开发项目的项目经营开发计划管理。 1. 项目开发计划：以项目为单位、项目开发全周期为时限范围，包含 自土地获得至竣工入住房地产开发的全部业务活动，计划管理范围 包括项目开发经营目标及市场营销、规划设计、前期工程、招标采 购、工程进度计划等节点计划。
定义
流程要素描述 流程 CP 点
1. 2. 3. 4. 项目经营开发计划体系 项目运营策划 项目经营开发计划分级控制原则 项目节点计划模板
责任部门
1. 主导部门：总部：战略运营中心 2. 参与部门： 总部：财务管理中心、人力资源中 心 各业务单元
输入条件
1. 战略 规 划及 年度 经 营计 划 2. 项目可研阶段主要结论
输出结果
1. 关键节点计划 2. 项目运营策划书 3. 项目三级计划
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支持文件
1. 计划管理流程 2. 分子公司项目计划管理流程
流程 KPI
1. 项目各级计划按时达成率

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三、工作程序
3.1 项目开发计划基本管控原则 1) 项目开发计划按照周期可分为三层次： 计划名称 项目运营策划书 涵盖范围 项目全周期，含各分期 按各分期分别编制 项目年度开发计划 当年度的项目开发计划
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作用
指导性，不直接对应考核
控制性，与年度考核对应（总部控 制关键节点，业务单元控制二级节 点）
项目月度开发计划
按各分期分别编制当月的项目计划
控制性，与季度考核对应（考核项 目三级计划）
2) 对项目三级节点计划的说明 计划等级 主要内容
关键节点计划
主控部门
总部管控要点
总部下达监控项目关键节点计 划，每年初更新各项目全期关键 节点，并负责项目关键节点计划 的考核 业务单元编制监控项目一级全期 计划，每年初更新各项目全期一 级节点。总部战略运营中心备案 业务单元项目 / 片区经理审批监控 项目二级全期计划，每季度更新各 项目全期二级节点。项目管理部、 各职能部门备案
关键节点计划
个节点
总部战略运营中心
一级节点计划
一级节点计划
个节点
业务单元项目管理 部
二级节点计划
个节点 （依据项目特点增减）
二级节点再细化至部门或专 业，如：

业务单元项目/平台 公司
三级节点计划
    
报建计划 设计出图计划 营销计划 工程节点计划 招标采购计划 产品交付计划
业务单元职能部门
业务单元职能部门编制监控三级计 划。项目管理部、项目/平台公司备 案
3.2 关键节点计划的编制 1) 战略运营中心负责编制项目关键节点计划及项目成功标尺。关键节点计划的编制应充分考虑 集团及各业务单元的战略发展规划和公司年度经营指标及内外部市场情况。 2) 战略运营中心组织集团高层、业务单元总经理、总部各中心及业务单元项目管理部对项目关

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键节点计划及项目成功标尺进行评审，总裁审批确认。
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3) 战略运营中心向业务单元下达项目关键节点计划及项目成功标尺作为业务单元制定《项目运 营策划书》及项目三级计划的依据。 3.3 项目一级计划与《项目运营策划书》编制 1) 项目运营策划是对项目整体开发策略及开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最 初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲，项目运营策划书为指导性文件，不作为计 划执行和考核的直接参照。 2) 《项目运营策划书》在项目定位策划报告经公司评审通过后 10 日内完成，由业务单元项目 管理部组织，项目发展部、财务管理部、设计管理部、成本合约部、工程管理部、销售管理 部（总部财务管理中心、运营管理中心、风险管控中心可协助）参与并完成相应部分内容。 3) 《项目运营策划书》 由项目管理部汇总并组织评审， 评审通过并经本公司总经理审批后生效， 总部战略运营中心备案，抄送相关项目部。 4) 业务单元项目管理部负责一级节点计划的编制，并应与《项目运营策划书》一同完成，可与 《项目运营策划书》一起评审、审批；否则， 《项目运营策划书》最迟应在一级节点计划审 批通过后 1 月内完成审批。一级节点计划审批完成后报总部战略运营中心备案。 3.4 项目二级、三级计划的编制详见《分子公司项目计划管理流程》 3.5 项目年度开发计划的编制 1) 项目年度开发计划是在项目整体运营策划及项目三级节点计划的前提下， 基于公司当年度实 际经营需要、外部市场变化等情况，进行细化的控制性和考核性文件，包含当年度的收益计 划、成本控制目标、年度付现计划和项目关键节点计划及项目三级计划。 2) 项目年度开发计划分为“前期计划版”和“开发计划版” ，按照项目分期进行编制，当年未 开工项目按照前期计划要求编制， 项目规划许可证取得后按照项目实施要求编制、 同时替代 前期计划，以保证项目年度计划的合理弹性。 3) 项目年度开发计划编制基本程序为： a) 项目管理部提供审批通过的项目三级计划； b) 涉及收益计划、付现计划和成本目标，分别由销售管理部/项目或片区销售部和财务 部门、财务部门、成本合约部和财务部门组织确认； c) 汇总上述内容后由项目管理部汇总形成《项目年度开发计划》 ，经公司总经理办公会 评审，总经理审批后下发执行。总部财务管理中心、战略运营中心备案。 3.6 计划实施监控及预警 1) 关键节点计划执行情况由战略运营中心负责跟踪监控， 各业务单元项目管理部在每个项目关 键节点完成时，即时上报战略运营中心；对因项目一级节点延误或发生重大突发性事件，可