简述人力资源管理的目标
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• 期望理论 • Expectancy Theory
• …….
马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论
• （1）生理上的需要。 • 这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不 到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马 斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励 因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
项目成员的激励理论√
• 马斯洛的需求层次理论 • （ Maslow’s Hierarchy of Needs ）
• 海兹伯格的激励理论 • Herzberg’s Motivational and Hygiene Factors
• 麦克勒格的 X－理论 和 Y －理论 • McGregor ’s Theory X and Y
团队建设的阶段√
• 规范期（Norming） • 在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开 始相互信任。
• 发挥期（Performing） • 进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解 决问题。
• 结束期（Adjouring） • 在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。
概念√
• 人力资源模板 • 虽然项目具有独特性，但大多数项目某些程度上与其他项目类似，使用以前项目类似的相应文档， 如任务或职责定义、汇报关系、组织架构图等，能有助于减少疏漏重大职责、加快人力资源计划的 编制。
• 人际网络 • 通过在本单位或本行业内的非正式人际交流，有助于了解哪些能影响人员配备方案的人际关系因素。
简述 人力资源管理的目标
2019-7
项目失败的原因
• 需求不明确 • 计划不清楚 • 资金不到位 • 人的因素？
• 招聘不到合适的人 • 团队气氛不好 • 团队职责分配不清 • ……
本章要点
• 11.1 项目人力资源管理的定义和描述 • 11.2 人力资源计划编制 • 11.3 组建项目团队 • 11.4 项目团队建设 • 11.5 管理项目团队 • 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节
人员配备管理计划内容√
• 人力资源何时以及怎样被满足 • 人员获取； • 时间表； • 反映一个人、部门或整个项目团队在整个项目期间每周或每月需要工作的小时数； • 人力资源释放标准； • 培训需求； • 认可和奖励； • 遵从某些约定； • 安全性；
本章要点
• 11.1 项目人力资源管理的定义和描述 • 11.2 人力资源计划编制 • 11.3 组建项目团队 • 11.4 项目团队建设 • 11.5 管理项目团队 • 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节
项目人力资源管理的过程√
• 人力资源管理计划编制 • 识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
• 组建项目团队 • 确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
• 项目团队建设 • 提高个人和团队的技能以改善项目绩效
• 管理项目团队 • 跟踪绩效、提供反馈、解决问题、协调变更以提高绩效
组织结构图和职位描述√
• 矩阵图 • 以采用责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。 • RACI图 Responsible-Accountable-Consult-Inform。 • 谁负责（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。 • 谁批准（A = Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得 以进行。 • 咨询谁（C = Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。 • 告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。
本章要点
• 11.1 项目人力资源管理的定义和描述 • 11.2 人力资源计划编制 • 11.3 组建项目团队 • 11.4 项目团队建设 • 11.5 管理项目团队 • 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节
人力资源计划编制√
• 制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的 过程。
• （2）安全上的需要。 • 这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方 面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其 他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然， 当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。
• 1、企业环境因素 • 组织结构；技术因素；人际关系；后勤；政治因素；
• 2、组织过程资产 • 3、项目管理计划 • 4、活动资源需求
• 进行人力资源规划，需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源。对项目团队成员及其能力 的初步需求，应该渐进明细。这种渐进明细是人力资源规划过程的一部分。
人力资源计划编制的工具和技术√
项目管理团队√
• 项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监 督、控制和收尾。项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。
处理人际关系的技能
• 领导、沟通、协商及其他在方面的关键性整体管理技巧。 • 授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。 • 团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。 • 绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。
信息系统项目人力资源的构成
• 项目团队 • 项目客户 • 项目出资者 • 项目子承包商 • 项目供货商 • ……
概念√
• 动机（motivation） • 动机是引起个体活动，Hale Waihona Puke Baidu持并促使活动朝向某一目标进行的内部动力。
• 组织结构图(Organization Chart) • 组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。每个公司都同时具有正 式的和非正式的组织结构。
马斯洛的需求层次理论
• （3）感情上的需要。 • 这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系 融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需 要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的 需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
组建项目团队√
• 获得人力资源的过程。项目管理团队确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。
团队的定义√
• 团队是一定数量的个体成员组织的集合; • 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等;为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作，最
终开发出来高质量的产品;
项目团队管理√
• 项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理; • 最大限度发掘个人和团队的能力; • 是项目管理中最为根本的一项管理;
团队管理的特点
• 管理要针对临时性 • 着重团队性 • 适应项目生命期
组建项目团队的输入√
• 1、事业环境因素 • 能力；经验；兴趣；可用性；成本；
• 2、组织过程资产 • 3、角色和责任 • 4、项目组织图 • 5、人员配备管理计划
组建项目团队的工具和技术√
• 1、预分配 • 2、谈判 • 3、招募 • 4、虚拟团队
组织结构图和职位描述√
• 文本格式 • 如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供诸如 职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色—职责—职权表。
• 项目计划的其他组成部分
人力资源计划编制的输出√
• 项目人力资源计划 • 作为项目管理计划的一部分，人力资源计划是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目 人力资源的指南。 • 1、角色和职责 • 角色:某人负责的项目的某部分工作的标识； • 职权:使用项目资源及做出决策和批准的权力； • 职责:为完成项目,要求项目团队成员实施的工作； • 能力:完成项目活动所需的技能和能力； • 2、项目组织图 • 3、人员配备管理计划 • 描述人力资源何时以及怎样被满足
团队建设
• 促进团队成员之间的了解,信任,依赖； • 增加团队的凝聚力； • 提高项目团队的士气,增加团队战斗力； • 培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念； • 培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神； • 注意团队个人能力的培养和个人的发展；
项目团队建设的关键
• 管理好团队，使其协调一致，有一个共同的奋斗目标，使每一个成员发挥其最大作用。 • 借鉴于人力资源管理理论、组织行为学。 • 心理学家管理学家：动机、影响和能力、有效性；
• 通过编制人力资源计划，识别和确定那些拥有项目所需技能的人力资源。 • 在人力资源计划中，应该包含项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及带人员招募和遣散时间表的
人员配备管理计划。它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题 以及人员配备管理计划对组织的影响等。
人力资源计划编制的输入√
项目团队建设的目标√
• 建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 • 提高个人技能，以提高完成其完成项目活动的能力； • 提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以更好的合作提高工作效率； • 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进生产率、团队精神和团队协作。
成功的项目团队的特点√
团队建设的阶段√
• 形成期（Forming） • 在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾 向于相互独立，不怎么开诚布公。
• 振荡期（Storming） • 在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观 点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。
概念√
• 绩效（Performance） • 绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中， 员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
• 责任分配矩阵(Responsibility Assignment Matrix,RAM) • 也叫任务分配矩阵，责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具， 通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决 定什么，得到了直观地反映。
项目人力资源管理√
• 项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。有效的发挥每一个参与项目人员作用的 过程。
• 项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。 • 项目管理团队是项目团队的子集,也被称为核心团队或领导团队。 • 项目发起人通常协助项目管理团队解决项目筹资和澄清范围问题,并为项目利益而对他人施加影响。
• （1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。 • （2）团队组织结构清晰，岗位明确。 • （3）有成文或习惯的工作流程和方法，流程简明有效。 • （4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明。 • （5）共同制定并遵守的组织纪律。 • （6）协同工作，善于总结和学习。
• 通过网络等交互手段，不同地域的人员组成的团队
组建项目团队的输出√
• 1、项目人员分配 • 2、资源可利用情况（资源日历） • 3、人员分配管理计划（更新）
本章要点
• 11.1 项目人力资源管理的定义和描述 • 11.2 人力资源计划编制 • 11.3 组建项目团队 • 11.4 项目团队建设 • 11.5 管理项目团队 • 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节
• 1、组织机构图和岗位描述 • 层次结构图；矩阵图；文本描述； • 确保责任明晰，职责清楚；
• 2、人力资源模板 • 3、人际网络 • 4、组织理论
组织结构图和职位描述√
• 层次结构图 • 以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。WBS显示如何把项目可交付成果分解为工作包， 有助于明确高层次的职责。WBS 显示项目可交付成果的分解，而组织分解结构（OBS）则按照组织 现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。
• …….
马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论
• （1）生理上的需要。 • 这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不 到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马 斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励 因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
项目成员的激励理论√
• 马斯洛的需求层次理论 • （ Maslow’s Hierarchy of Needs ）
• 海兹伯格的激励理论 • Herzberg’s Motivational and Hygiene Factors
• 麦克勒格的 X－理论 和 Y －理论 • McGregor ’s Theory X and Y
团队建设的阶段√
• 规范期（Norming） • 在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开 始相互信任。
• 发挥期（Performing） • 进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解 决问题。
• 结束期（Adjouring） • 在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。
概念√
• 人力资源模板 • 虽然项目具有独特性，但大多数项目某些程度上与其他项目类似，使用以前项目类似的相应文档， 如任务或职责定义、汇报关系、组织架构图等，能有助于减少疏漏重大职责、加快人力资源计划的 编制。
• 人际网络 • 通过在本单位或本行业内的非正式人际交流，有助于了解哪些能影响人员配备方案的人际关系因素。
简述 人力资源管理的目标
2019-7
项目失败的原因
• 需求不明确 • 计划不清楚 • 资金不到位 • 人的因素？
• 招聘不到合适的人 • 团队气氛不好 • 团队职责分配不清 • ……
本章要点
• 11.1 项目人力资源管理的定义和描述 • 11.2 人力资源计划编制 • 11.3 组建项目团队 • 11.4 项目团队建设 • 11.5 管理项目团队 • 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节
人员配备管理计划内容√
• 人力资源何时以及怎样被满足 • 人员获取； • 时间表； • 反映一个人、部门或整个项目团队在整个项目期间每周或每月需要工作的小时数； • 人力资源释放标准； • 培训需求； • 认可和奖励； • 遵从某些约定； • 安全性；
本章要点
• 11.1 项目人力资源管理的定义和描述 • 11.2 人力资源计划编制 • 11.3 组建项目团队 • 11.4 项目团队建设 • 11.5 管理项目团队 • 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节
项目人力资源管理的过程√
• 人力资源管理计划编制 • 识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
• 组建项目团队 • 确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
• 项目团队建设 • 提高个人和团队的技能以改善项目绩效
• 管理项目团队 • 跟踪绩效、提供反馈、解决问题、协调变更以提高绩效
组织结构图和职位描述√
• 矩阵图 • 以采用责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。 • RACI图 Responsible-Accountable-Consult-Inform。 • 谁负责（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。 • 谁批准（A = Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得 以进行。 • 咨询谁（C = Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。 • 告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。
本章要点
• 11.1 项目人力资源管理的定义和描述 • 11.2 人力资源计划编制 • 11.3 组建项目团队 • 11.4 项目团队建设 • 11.5 管理项目团队 • 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节
人力资源计划编制√
• 制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的 过程。
• （2）安全上的需要。 • 这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方 面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其 他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然， 当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。
• 1、企业环境因素 • 组织结构；技术因素；人际关系；后勤；政治因素；
• 2、组织过程资产 • 3、项目管理计划 • 4、活动资源需求
• 进行人力资源规划，需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源。对项目团队成员及其能力 的初步需求，应该渐进明细。这种渐进明细是人力资源规划过程的一部分。
人力资源计划编制的工具和技术√
项目管理团队√
• 项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监 督、控制和收尾。项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。
处理人际关系的技能
• 领导、沟通、协商及其他在方面的关键性整体管理技巧。 • 授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。 • 团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。 • 绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。
信息系统项目人力资源的构成
• 项目团队 • 项目客户 • 项目出资者 • 项目子承包商 • 项目供货商 • ……
概念√
• 动机（motivation） • 动机是引起个体活动，Hale Waihona Puke Baidu持并促使活动朝向某一目标进行的内部动力。
• 组织结构图(Organization Chart) • 组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。每个公司都同时具有正 式的和非正式的组织结构。
马斯洛的需求层次理论
• （3）感情上的需要。 • 这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系 融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需 要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的 需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
组建项目团队√
• 获得人力资源的过程。项目管理团队确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。
团队的定义√
• 团队是一定数量的个体成员组织的集合; • 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等;为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作，最
终开发出来高质量的产品;
项目团队管理√
• 项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理; • 最大限度发掘个人和团队的能力; • 是项目管理中最为根本的一项管理;
团队管理的特点
• 管理要针对临时性 • 着重团队性 • 适应项目生命期
组建项目团队的输入√
• 1、事业环境因素 • 能力；经验；兴趣；可用性；成本；
• 2、组织过程资产 • 3、角色和责任 • 4、项目组织图 • 5、人员配备管理计划
组建项目团队的工具和技术√
• 1、预分配 • 2、谈判 • 3、招募 • 4、虚拟团队
组织结构图和职位描述√
• 文本格式 • 如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供诸如 职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色—职责—职权表。
• 项目计划的其他组成部分
人力资源计划编制的输出√
• 项目人力资源计划 • 作为项目管理计划的一部分，人力资源计划是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目 人力资源的指南。 • 1、角色和职责 • 角色:某人负责的项目的某部分工作的标识； • 职权:使用项目资源及做出决策和批准的权力； • 职责:为完成项目,要求项目团队成员实施的工作； • 能力:完成项目活动所需的技能和能力； • 2、项目组织图 • 3、人员配备管理计划 • 描述人力资源何时以及怎样被满足
团队建设
• 促进团队成员之间的了解,信任,依赖； • 增加团队的凝聚力； • 提高项目团队的士气,增加团队战斗力； • 培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念； • 培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神； • 注意团队个人能力的培养和个人的发展；
项目团队建设的关键
• 管理好团队，使其协调一致，有一个共同的奋斗目标，使每一个成员发挥其最大作用。 • 借鉴于人力资源管理理论、组织行为学。 • 心理学家管理学家：动机、影响和能力、有效性；
• 通过编制人力资源计划，识别和确定那些拥有项目所需技能的人力资源。 • 在人力资源计划中，应该包含项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及带人员招募和遣散时间表的
人员配备管理计划。它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题 以及人员配备管理计划对组织的影响等。
人力资源计划编制的输入√
项目团队建设的目标√
• 建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 • 提高个人技能，以提高完成其完成项目活动的能力； • 提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以更好的合作提高工作效率； • 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进生产率、团队精神和团队协作。
成功的项目团队的特点√
团队建设的阶段√
• 形成期（Forming） • 在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾 向于相互独立，不怎么开诚布公。
• 振荡期（Storming） • 在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观 点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。
概念√
• 绩效（Performance） • 绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中， 员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
• 责任分配矩阵(Responsibility Assignment Matrix,RAM) • 也叫任务分配矩阵，责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具， 通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决 定什么，得到了直观地反映。
项目人力资源管理√
• 项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。有效的发挥每一个参与项目人员作用的 过程。
• 项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。 • 项目管理团队是项目团队的子集,也被称为核心团队或领导团队。 • 项目发起人通常协助项目管理团队解决项目筹资和澄清范围问题,并为项目利益而对他人施加影响。
• （1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。 • （2）团队组织结构清晰，岗位明确。 • （3）有成文或习惯的工作流程和方法，流程简明有效。 • （4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明。 • （5）共同制定并遵守的组织纪律。 • （6）协同工作，善于总结和学习。
• 通过网络等交互手段，不同地域的人员组成的团队
组建项目团队的输出√
• 1、项目人员分配 • 2、资源可利用情况（资源日历） • 3、人员分配管理计划（更新）
本章要点
• 11.1 项目人力资源管理的定义和描述 • 11.2 人力资源计划编制 • 11.3 组建项目团队 • 11.4 项目团队建设 • 11.5 管理项目团队 • 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节
• 1、组织机构图和岗位描述 • 层次结构图；矩阵图；文本描述； • 确保责任明晰，职责清楚；
• 2、人力资源模板 • 3、人际网络 • 4、组织理论
组织结构图和职位描述√
• 层次结构图 • 以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。WBS显示如何把项目可交付成果分解为工作包， 有助于明确高层次的职责。WBS 显示项目可交付成果的分解，而组织分解结构（OBS）则按照组织 现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。