TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍

TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍丰田式的指令系统不言而喻，丰田汽车公司也有各种各样的计划。

为了顺利地运用丰田汽车的生产方式，就必须严密地制定丰田式的生产计划和建立丰田式的指令系统。

首先，丰田汽车公司有年计划。

这就是规定今年一年要生产多少辆汽车这个总的生产量（同时还有销售数量）。

其次，要有月生产计划。

例如，拿三月份生产的汽车来说。

就要在一月份通过“内部通知”下达什么车生产多少的计划。

到了二月份，再“确定”车种和型号以及其他细节的生产要求。

对于厂外的协作企业，同时也要传达“内部通知”和“确定”的计划。

根据这一计划，然后再周密地制定每天的生产计划。

在这里，要把生产的“均匀化”彻底地纳入每天的生产计划中去。

在上个月的下半个月，各条生产线将分门别类地被告知本月每天的生产量。

丰田汽车公司，把这个称为日生产水平。

另一方面，只要把日生产计划进一步均匀化并进而制定出生产程序计划，送到最后装配线的开端处就行了。

这是丰田使指令系统的一大特征。

在这里，介绍一下丰田式指令系统在生产现场是如何发挥功能的。

关于前一道工序，装配线使用放在生产线旁边的零件组装成车后，“传票卡”就摘掉，然后再去领取组装下一辆车的料。

前一道工序只制造来领取的那部分料。

因此，前一道工序不需要特别的生产计划。

也就是说，“传票卡”作为生产指令要到前一到工序去领取。

组装工序本身（或者车体装配线）是靠什么指令进行生产的呢？在汽车工厂的最后一道工序装配线上（或者车体装配线），各个辅助装配工序和总生产线组合在一起，形成生产流水线。

生产指令（生产程序计划）一台一台地传送到装配线的第一道工序。

第一道工序的作业者给汽车贴上一张纸（生产指令表）。

纸上面记载着这辆车是什么车，即记载着生产时所需要的一切指示。

第二道工序以后的作业者看了这辆车以后，就完全了解该安装什么零件了。

关于辅助工序的作业者，在看见汽车的情况下，也不会发生什么问题。

但是，在设备或柱子后面看不见车辆的情况下，就要发出下面的指令：现在，在A工序正在安装缓冲器。

假设安装缓冲器的工序是第三道工序。

就是说，在A工序，现在需要的指令是某辆车要安装什么样的缓冲器。

因此，正在总装配线上装配这辆车的工序，要把指令告诉位于缓冲器工序开端处的作业者。

此时不需要更多的指令。

只要充分使用电子计算机，就有可能给每一道工序提供仅当时所需的指示。

不过，为此却需要庞大的辅助机器和线路，从费用方面来说，也是不现实的，在可靠性上也有问题。

微调的作用当指令系统是这样建立起来的时候，其显著的效果也表现在实际的生产线上。

这就是自动的微调机能。

即使根据预测的市场需求制定了生产计划，在现实中增减数量，改变品种的情况也是经常发生的。

生产线也能随时改变计划，去适应这样经常变动不已的市场，这是最理想的。

但是，现实中的一般情况却因指令系统难以变更或者现场受很大限制而很难变更。

“传票卡”在一定的范围内能够自动地进行微调，这是一个很大的特点。

本来，对各条生产线事先没有提出详细的计划，因此，不摘掉“传票卡”，就不知道下一个组装的什么车种。

有时候认为A为四辆，B为六辆，合计是十辆，组装完毕一看，却完全相反。

虽说是比率颠倒过来了，但这并不是什么人搞的，而是根据“传票卡”的指令组装的结果。

能够自动地进行这种程度的变更，是“传票卡”的一大优点。

适应变化“微调”这个词对企业的最高领导人来说，包含着值得仔细思考的内容。

我认为，所谓的“微调”功能不单是指示其具体计划是开始执行或暂时停止，而且必须能够发现在停止的时候，为什么停止，怎么样进行微调才能重新进行工作。

幸运的是，在我们长期研究的丰田生产方式当中，丰田佐吉老先生创立的“自働化”思想和丰田喜一郎先生发明的“非常准时”设想是两根主要支柱。

不仅在实际生产活动中，而且在研制新产品方面，也使做法变的灵活了。

丰田生产方式还远远没有完成，还必须更多地研究“微调”功能。

真正的经济性是什么？“经济性”一词已成为日常用语。

实际上，要想在生活的现实和企业活动的现实中具体地寻求“经济性”一词的真正含义，并不那么简单。

特别是在企业活动中，是否追求真正的“经济性”，是直接关系到这个企业生死存亡的问题。

因此，不能不认真考虑。

下面让我们通过“减少工时”、“件低成本”的关系来具体地阐述一下丰田生产方式中的“经济性”。

为了首先弄清楚两者之间的关系，作为实现成为保存企业和发展企业的最大条件的“降低成本”的手段之一，现在让我们考虑一下“减少工时”的办法。

丰田式的减少工时的活动，是关于生产现场的全公司的活动。

再说一遍，其目的，是“降低成本”。

因此，各种各样的想法和改善措施，归根结底，都必须导致成本的降低。

首先从“判断问题”来考虑一下。

常常出现需要判断那个方案最好的情况。

例如某种产品是在内部制造好，还是向外边订货好。

为了加工某种产品，是引进专用机器好，还是照旧使用现在使用的一般机器好。

在这种情况下判断的焦点，在于要不得半点自以为是，要首先冷静地重新认识自己周围的情况。

不能通过论据不多的经济计算得出向外边订货比公司内部制造成本更低的结论。

关于“选择问题”，例如对于“裁员”的问题，也可以考虑有几种办法。

办法之一是引进自动化的机器，减少人员。

也可以通过改变作业方式来减少人员。

进而可以考虑引进机械手来代替人力。

在这样改进的时候，在研究的过程中，因为“一个目的可以通过多种手段和方法来实现”，所以，首先应该例举设想出来许多方案，然后再综合地一一加以研究，选择其中一个最完美的办法。

在没有进行充分研究的情况下进行改进，往往会花费过多的资金。

因此容易搞成一个降低成本效果不大的改进方案。

例如，有一个方案，为了减少一个人，要安装价值十万日元的电控装置。

如果实施了这一方案，用十万日元减少一个人，那么，作为丰田汽车工业公司来说，将是非常合算的。

但是，如果再好好研究一下，了解到不是通过花钱，而是通过改变作业程序，就能够减少一个人，那么，花费十万日元这一改进方案就不妨说是个失败的方案。

过去，像这样的例子在丰田汽车公司里是屡见不鲜的。

特别是在引进自动化机器时，容易出现这类事。

丰田汽车公司的最老的总厂就是从各个角度考虑改变作业程序后，改变原有机械的布置，从而建立畅通的流水线的样板。

对于生产现场来说，关键的问题是首先要对作业程序进行种种尝试，设计出能使人的劳动反映到流水线上的机器布置。

如果突然一下子采用最新式的高性能的机器，就只能带来制造过量的浪费。

再次正视浪费的危害丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式，通过杜绝浪费来提高生产效率。

例如，许多的人员，过多的库存和过多的设备。

人员也好，设备、材料和产品也好，超过需要量，就只能提高成本，进而，这种浪费现象还会派生出第二次浪费的现象。

例如，人员过多了。

因此，就要想法弄点事情做做。

这样常常就会因此在动力和供应品方面增加费用的支付。

这就是派生出的第二次浪费现象。

在这方面，最大的浪费还是由过剩库存造成的。

现在假设库存超过了需要。

在工厂容纳不了这些库存品的情况下，就得盖仓库。

接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去。

进而，就要为每一个搬运工购买一台升降机。

在仓库中，为了防锈和管理库存，就要配备若干人。

尽管这样，库存品也容易生锈和受损伤。

因此，在从仓库中取出使用之前，就需要有人进行修理。

一旦存入仓库，就要求经常掌握什么产品有多少数量。

为此，作为库存管理部门，就需要费去相当数量的工时，而且，在超过一定的限度后，就会有人想引进电子计算机来管理仓库。

万一掌握不住产品的种类和数量，就会出现产品短缺。

这就会使人认为，每天生产那么多产品还出现短缺，是不是因为生产能力不足呢。

于在下一个年度的设备投资方案中，就要制订增加投资的计划。

一引进这些设备，就将进一步增加库存。

浪费产生浪费，这种恶性循环潜藏在生产现场的每一个地方。

如果生产现场的管理和监督者不在相当大的程度上了解什么是浪费和浪费是怎么产生的等等，那么这种浪费的恶性循环会立即表面化。

这种危险是随时存在的。

这里所说的人员、升降机、货盘、建筑物、电子计算机、设备等等，全都是浪费。

因为有多余的库存，所以才派生出第二次浪费现象。

以上的例子是在设想的最坏的事态下谈的。

我认为，在丰田汽车公司的生产现场，是不存在的。

这样考虑起来，浪费导致成本提高的情况是不应该忽视的。

只要发生一个差错，浪费就会全部吃掉只占销售额百分之几的收益，从而可能招致危及经营本身的结果。

用防范体系来武装要把丰田生产方式学到手，只粗略地了解什么叫浪费是根本不行的。

如果没有细心地研究和杜绝浪费的决心，就没有成功的希望。

让我们来考虑一下对策。

譬如拿自动机器来说，本工序的“标准手头存活量”规定是五个，如果手头只有三个存活量，那么，前一道工序就自动开始加工，一直加工到五个为止。

如果达到规定量五个，那么，前一道工序便依次停止生产，制止超出需要量的加工。

再拿后一道工序来看，后一道工序的标准存活量是四个，如果减少一个，那么前一道工序就开始加工，送到后一工序。

后一道工序如果达到规定量。

前一道工序就停止加工。

像各道工序经常保持“标准手头存活量”那样，在各道工序联动的状态下机器进行运转的体系，即防止“过量制造的浪费”的体系，就叫做“防范体系”。

不要虚张声势在用效率表示几个人制造多少产品这种关系时，希望牢记这一点：“提高效率未必等于降低成本”。

这是怎么一回事呢？譬如在一条生产线上，十个人一天制造一百件产品。

改革这条生产线后，提高了效率，十个人可以制造一百二十件商品。

这就是效率提高了百分之二十。

进行这种改革正好是在经济发展时期，所以，可以制定出一天生产一百二十件的生产计划，而不必增加两个人就能完成，很清楚，成本因此而降低，增加了收益。

不过，在那以后，如果市场的需要即“需要数量”下降到每天一百件或九十件，会怎样呢？在这种情况下，如果因为效益提高，每天制造一百二十件，那么，产品每天就会剩余二十到三十件。

这样一来，不仅会出现预支材料费和劳务费的浪费，而且必须负担库存的支出，库存是消耗资本的一个大肚汉。

在这种情况下，如何提高效率才能降低成本呢？如果每天的需要数量是一百件，可以由八个人来干。

如果是九十件，就由七个人来干。

要做到这样，就必须改进工艺流程。

“需要数量”是万能的在制造了就能售出的经济高速度发展时期，往往忘记“需要数量”这个概念。

因为为了满足越来越多的要求，而容易考虑一味增加大型高性能的机器。

但是，在需要严格控制“需要数量”和企业调整增产体制时，要同时准备能向减产体制过渡的体制。

我相信，丰田生产方式总是建立在“需要数量”的基础上的。

因此，我想就“需要数量”谈点想法。

提高效率有两种办法。

一种是扩大产量，另一种是减少作业人数。

至于谈到在现在的生产线上采用什么方法有助于提高效率，大部分生产线会选择扩大产量的办法。

因为后者要对全体人员重新进行编组，所以改革是非常困难的。