第十一章 领导

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11领导有效性研究

11领导有效性研究
会影响团结。你赞成第一种看法吗?
领导方式倾向自我测试
是=1,不是=0 ▪ 如果1、4、7、10、13、16题答“是”多,
专制型倾向;
▪ 如果2、5、8、11、14、17题答“是”多, 民主型倾向;
▪ 如果3、6、9、12、15、18题答“是”多,
放任型倾向。
二、领导体制论
美国密执安大学利克特教授等研究人员提出的领导体制论,把 领导方式归结为四种类型:
✓ 乡间俱乐部(1,9):密切关注人们的需要满足,产 生了舒适而友好的组织氛围和工作节奏。工作的重 点放在人身上而不是工作的结果。
✓ 中庸管理(5,5):通过平衡工作-生活使人们保持一定的 满意水平,从而产生良好的组织绩效。反映了人和生产关注 的中等程度。
✓ 顺从权威管理(9,1):当经营效率是主要导向的时候,出 现了这种管理方式。经营效率源自对工作情况的很少人为干 预的一种安排。
100
90
80
70
60
504030 Nhomakorabea不起作用部分
20
10
0
管理能力
职业成就需要、智力 自我实现需要 自律、决策、安全需要 工作班子的亲和力 创造性
高金钱奖励 权力需要、成熟性 性别差异
第二节:领导有效性的行为理论
▪ 从领导者与被领导者的关系出发,着重研究 领导者如何运用他们的职权,以自己的不同 行为和作风来影响被领导者,以帮助领导者 提高工作的成效。
▪ “抓组织”是以工作为中心,注意利用人力和物质资源实现 组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、 明确分工、确定目标等。
▪ “关心人”是指考虑下属人员的需要,并关心与下属人员关 系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、 建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。

《管理学》第十一章重难点笔记

《管理学》第十一章重难点笔记

《管理学》第十一章重难点笔记第四篇领导第十一章领导概论11.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、领导的内涵1.领导与管理(1)领导有两种词性含义。

一种是名词属性的“领导”,即“领导者”的简称;二是动词属性的“领导”,即“领导行为”的简称,指“领导者”所从事的活动。

(2)领导与管理既紧密联系,又有很大差异。

①共同之处:a.从行为方式看,领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过程;b.从权力的构成看,两者都与组织层级的岗位设置有关。

②差异(见表11-1):(3)领导者与管理者分离的原因管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理,被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理;领导者的本质就是被领导者的追随和服从,它完全取决于追随者的意愿,而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。

2.领导者的作用(1)领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

领导者具备的三个因素包括:①领导者必须有部下或追随者;②领导者拥有影响追随者的能力或力量,既包括由组织赋予领导者的职位和权力,也包括领导者个人所具有的影响力;③领导行为具有明确的目的,可以通过影响部下来实现组织的目标。

(2)领导者的作用①指挥作用。

指在组织活动中,需要有头脑清醒、胸怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势,指明活动的目标和达到目标的路径。

②协调作用。

指组织在内外因素的干扰下,需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动,朝着共同的目标前进。

③激励作用。

指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

3.领导权力的来源领导权力是指影响他人的能力,在组织中是指排除各种障碍完成任务,达到目标的能力。

法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源:(1)法定性权力。

由个人在组织中的职位决定。

个人由于被任命担任某一职位,因而获得了相应的法定权力和权威地位。

但拥有法定权力的权威,并不等于就是领导。

管理心理学课件第十一章 领导

管理心理学课件第十一章 领导

• 不存在一种“普遍适用”的领导方式
领导方式的有效性 S=f(L,B,E) * 领导者 * 被领导者 * 领导环境
• 领导连续统一体理论 • 菲德勒模型 • 路径—目标理论
• 不成熟—成熟理论
• 情景领导理论
a
38
1. 领导连续统一体理论
• 坦南鲍姆(Robert Tannenbaum)和施米特(Warren H.Schmidt)提出 • 领导风格的多样性 * • 领导方式随机制宜 *
a
34
领导方格图 *
a
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老杜的一上午
• 早晨8点30分,公司常务副总、董事老杜接到市政府电话,通知企业开展 冬季消防检查;10 分钟后老杜打电话给保卫部门,通知他们去处理这项 要求; 9点15分老杜接到库房电话,被告知房屋后墙再次被人敲了个洞, 又有几十箱产品被盗; 8分钟后,老杜打电话给市公安局请他们改善本 地治安状况…。整个上午老杜接电话、打电话,倒也挺忙。
a
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领导连续统一体模型 *
a
40
2. 菲德勒模型
a
41
• 两种领导方式: 任务导向型、关系导向型
• 三种领导环境因素: 上下级关系、任务结构、职位权力
• 八种(三类)领导环境类型: 有利、一般、不利
• 有效的领导方式: 有利与不利——任务导向型 一般——关系导向型
a
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你怎样看?
• 某位领导者说:“我上班的第一件事,就是首先过问今天哪些员工过生日, 并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对于这种做法,各方面反应不一。根 据菲德勒模型,你认为这种领导方式更适合于怎样的领导情景?
• 预算拨款
a
8
(二)领导艺术
• 领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现 结合起来。

第11章 领导

第11章 领导

三、吉赛利的研究
• 美国管理心理学家吉赛利(Echiselli)对 来自美国90个企业的306名被试者进行了研 究,通过研究将领导者的特质分为3大类, 包括13项特质 • 吉赛利也发现,对于成功而言,13项特质 的重要性不是等价的,有些特质起着非常 重要的作用,有些起着中等重要的作用, 有些作用则很微弱,吉赛利按照重要程度 给每个特质进行了赋值
• 从20世纪初到20世纪80年代左右,领导理 论的发展大概经历了三个阶段:注重领导 者性格、素质等方面研究的领导特性理论 阶段;注重领导行为方式研究的领导行为 理论阶段;注重结合领导领导情景研究的 领导权变理论阶段。
第二节 领导特性理论
• • • • 一、斯托格蒂尔的研究 二、鲍莫尔的研究 三、吉赛利的研究 四、波特的研究
第十一章 领导
本章要点
• • • • • 领导的相关概念; 领导特性理论; 领导行为理论; 领导权变理论; 领导理论的新观点。
第一节 领导过程 第二节 领导特性理论 第三节 领导行为理论 第四节 领导权变理论 第五节 领导理论的新观点
第一节领导过程
• • • • 一、领导的含义以及过程 二、领导者的作用以及权力 三、领导者与管理者 四、领导理论基础
一、斯托格蒂尔的研究
• 美国心理学家斯托格蒂尔(Stogdill)于19 48年归纳了领导者的六类品质特性:
1.身体特性 2.社会背景 4.性格特征 5.工作作风 3.智力才能 6.社交技能
二、鲍莫尔的研究
• 美国普林斯顿大学鲍莫尔(Baumol)教 授提出了企业家应该具备的十个条件:
1、合作精神 2、决策能力 3、组织能力 4、精于授权 5、善于应变 6、敢于求新 7、勇于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚

第十一章 领导

第十一章  领导

一、特质理论
3.不足之处: (1)忽视了下属的需要; (2)没有指明各种特质之间的相对重 要性; (3)没有对因与果进行区分; (4)忽视了情境因素。
二、行为理论
(一)行为理论 (二)五种行为理论 1.勒温三分法理论 2.利克特四种管理方式 3.领导行为四分图理论 4.管理方格论 5.领导行为连续统一体理论
(二)五种行为理论
1.勒温三分法理论 2.利克特四种管理方式 3.领导行为四分图理论 4.管理方格论 5.领导行为连续统一体理论
4.管理方格论
(1)美国管理学者布莱克和莫顿在俄亥 俄州立大学领导行为四分图基础上, 进一步研究后提出的。他们把领导行 为四分图的纵、横坐标都分为九等分, 纵横交错便形成有81种领导风格。
【走进管理】
视市场相结合,从而使超级电视台获得 了极大的成功。而勇敢者棒球队也于 1992年挤身于世界强手之列。 1981年,特纳认定24小时新闻直播 必有市场,尽管当时没有一个人赞同此 看法,他还是倾其全部财力创立有线电 视新闻网(CNN),获得了令人难以置 信的效益,并且,由于对1991年海湾战 争的报道而赢得了无数赞誉。1986年, 泰德·特纳又一次投赌,买下了联合艺 术家电影图书馆。与以往一样,批评家
案例思考11-1 来自下属的威胁
得十分出色。 赵斌工作独立性很强,他的到来使朱杰的工作轻 松了很多。只是在涉及本部门外要求的决策时,他才 会来询问赵斌。在某种意义上说,朱杰很为这里情况 的变化感到欣慰。但有两件事使他担忧:一是部门内 有些人员甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌 大20岁,他觉得在这些方面自己更有经验。二是赵斌 在本部门以外也交不少朋友,尤其是同公司的两位资 深经理有很好的关系。对此,朱杰感到很不安。他想 赵斌在职务上超过他只是早晚的事。 朱杰决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前

《管理学》第十一章习题与详解

《管理学》第十一章习题与详解

《管理学》第十一章习题与详解管理学习题与详解第十一章领导概论1.何谓领导?领导在管理中的作用具体表现在哪些方面?答:领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

领导者的作用具体表现在以下三个方面:(1)指挥作用。

指在组织活动中,需要有头脑清醒、胸怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势,指明活动的目标和达到目标的路径。

(2)协调作用。

指组织在内外因素的干扰下,需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动,朝着共同的目标前进。

(3)激励作用。

指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

2.如何根据不同标准分析和研究不同类型领导的特点?答:分析和研究不同类型领导的特点需要根据不同的标准:(1)按权力运用方式①集权式领导者。

指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。

集权式领导者的优势在于通过完全的行政命令,使管理的组织成本在其他条件不变的情况下,低于在组织边界以外的交易成本,可能获得较高的管理效率和良好的绩效。

这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时,是有益处的。

但长期将下属视为某种可控制的工具,不利于其职业生涯的良性发展。

②主式领导者。

其特征是向被领导者授权,鼓励下属的参与,并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。

民主式领导者的缺陷在于权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓,增大了组织内部的资源配置成本。

其好处在于通过激励下属的需要,发展所需的知识,尤其是意会性或隐性知识,能够充分地积累和进化组织的能力,员工的能力结构也会得到长足提高。

(2)按创新方式划分①魅力型领导者。

这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。

魅力型领导者的影响力来自以下方面:①有能力陈述一种下属可以识别的、富有想像力的未来远景;②有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统;③信任下属并获取他们充分信任的回报;④提升下属对新结果的意识;⑤激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。

第十一章 领导理论

第十一章 领导理论
b. 9.1型领导方式:只注重任务的完成,是一种专权 式的领导,下属只能奉命行事,可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。
c. 5.5型领导方式:既不过分重视人的因素,也不过 于重视任务因素,努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。
d. 1.1型领导方式:表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。
–关心员工,并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关 的人文因素。员工的需要、 晋级和职业生涯的发展是领
导者首要考虑的问题。
结论
员工导向型领导行为与高 的群体生产率和高满意度相关 ,而生产导向型领导行为反之 。
2、领导行为四分图
1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼( E. A. Fleishman)及其同事将领导方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度(Consideration)和定规维度( Initiation of Structure),得出四种基本的领导方式。
权变理论 件b,领导方式z则适合条件c。路径-目标理论
到底什么是条件a、b、c的要 领导生命周期理论 素呢?
一、领导特质理论(伟人理论)
1、特性理论
研究领导者的个人特性对领导成败的影响,以期预测具 有什么性格特性的人充当领导者最合适。 出发点:根据领导效果的好坏,找出好的领导人与差的领导人 在个人特性方面有哪些差异?
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好 好 简单 简单 复杂 强 弱强 Ⅰ ⅡⅢ


人际关系 工作 低LPC
好 差差 复杂 简单 简单
弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
强弱 ⅦⅧ
差 低

第十一章领导行为理论

第十一章领导行为理论

根据菲德勒的领导权变理论,领导方式S =f(领导,被领导者,环境),据此, 领导的有效性主要取决于:(1)领导者 的特征;(2)追随者的特征;(3)领导 环境。而领导环境又具体可划分为:上下 级关系、职位权力与任务结构。高总采取 的是权威型或任务导向型的领导方式。根 据菲德勒的领导权变模型,从领导环境的 三个因素(上下级关系好、任务结构不明 确和职位权力弱)分析中,该公司的领导 环境中度有利或不利,故采用关系导向型 的领导方式更有效,可见,高总采取的领 导方式不是很有效。
高 关 怀
高“关怀”
低“定规”
高“关怀” 高“定规”
低“关怀”
低“关怀”
高“定规”


低“定规”
定规
领导行为四分图(二元理论)

结论:有效的领导方式:高定规、高关怀
高定规、低关怀的领导方式效果最差
管理方格理论 在领导行为四分图理论基础上,1964年布
莱克和莫顿提出的。
领导行为归结于两类:
8 -热心 1-不合作 1-敌意 8 -有趣 8 -融洽 1-犹豫 1-低效 8 -开朗 1-防备
将以上16项的得分相加
若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导 者 LPC较低(58分以下) 工作型的领导者 LPC(58-63分) 处于较为理想的位置, 但也必须根据具体情境来分析 使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进 行评估。



结论:
(1)两种领导方式比较,员工导向型为优 (2)认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领 导方式不能兼容(当然这为我们所不能接受)




3、俄亥俄州立大学 ——二元构面理论(四分图理论) 代表人物:拉尔夫· 斯托格迪尔 卡罗尔· 沙特尔 研究目的:与前相似(探讨领导行为与绩效的关系),但 有所发展(将两种领导方式进行了组合,更合理。 将领导行为用两个构面来描述: (1)关怀维度——领导者对于下属所给予的尊重、信任 和相互了解的程度。 (2)定规维度——领导者对下属的地位、角色和工作方 式,是否都制定有规章或工作程序。

管理学第11章 领导概论

管理学第11章 领导概论

区别:
领导是管理的一个方面,属于管理活动的范畴,但除 了领导,管理还包括其他内容。
管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的; 而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础 上,也可以建立于个人的感召力和专长权力等基础上 。
领导活动侧重于对人的指挥和激励,更强调领导 者的影响力、艺术性和非程序化管理;而管理活 动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和 规范性。
非职位权力不是外界附加的,它产生于个人的自 身因素,与职位没有关系。
a.非职位权力构成
①感召权:由于领导者拥有吸引别人的个性、品德 、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自 愿地追随和服从他。
②专长权:知识的权力,因为某一领域所特有的专 长而影响他人的能力。
b.制约非职位权力的因素
①品格;②才干;③知识;④情感。
领导者既存在于正式组织中,也存在于非正式组织中 ;管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小(规范化)
大(因人而导)
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
▪ “从来没有无能的士兵,只有无能的 军官。”——拿破仑
▪ 领导是实现组织目标的关键。
学习目标
知识点:
1、掌握领导的概念,领导者与管理者 的区别,及领导者的权力来源;
2、领导者风格类型 3、几种有代表性的领导理论
技能点:
培养有效运用权力的能力
第一节 第二节 第三节
领导的内涵 领导风格类型
领导理论

按权力运用方式划分

管理学 第十一章 领导概论

管理学   第十一章 领导概论

1.何谓领导?领导在管理中的作用具体表现在哪些方面?“领导”有两种词性含义。

一种是名词属性的“领导”,即“领导者”的简称;二是动词属性的“领导”,即“领导行为”的简称,指“领导者”所从事的活动。

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

因此,领导者必须具备①领导者必须有部下或追随者;②领导者拥有影响追随者的能力或力量,它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力,也包括领导者个人所具有的影响力;③领导行为具有明确的目的,可以通过影响部下来实现组织的目标。

领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中,要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。

(1)指挥作用。

指在组织活动中,需要有头脑清醒、胸怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势,指明活动的目标和达到目标的路径。

(2)协调作用。

指组织在内外因素的干扰下,需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动,朝着共同的目标前进。

(3)激励作用。

指领导为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

3.菲徳勒权变理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格,领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。

或者说,领导者和领导方式是某种既定环境的产物,即S=f(L,F,E)。

在上式中,S代表领导方式,L代表领导者特征,F代表追随者特征,E代表环境。

即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。

追随者特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。

环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。

工作是具有创造性还是简单重复,组织的规章制度是比较严密还是宽松,社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等,都会对领导方式产生强烈的影响。

菲德勒将权变理论具体化为三个方面,即职位权力,任务结构和上下级关系。

第十一章 领导概论

第十一章 领导概论
11
第二节 理想的领导者与领导集体
一、领导者素质及条件
传统的特性理论(伟人说)
• 认为领导者的品质是天生的,与后天的培养、训练和实践无关。 现代特性理论 • 认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼 出来的。
• 杨澜访谈录--对话李东生
12
13
好的领导者应具备哪些品质(领导特质理论)
知识结构
• 知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。 领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的 文化知识素养,就胜任不了管理现代化企业的要求。 随着我过社会经济的发展,职工的文化水准在不断提 高,各类组织的各级领导都在向知识型转变。
20
能力结构 • 能力是一个内容十分广泛的概念,它包括决策能力、判 断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力, 等等。每个人的能力是不相同的。因此,企业领导班子 中应包括不同能力类型的人物,只有这样,才能形成最 优的能力结构,在企业管理中充分发挥作用。 专业结构 • 专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专 门的人才组成,形成一个合理的专业结构,从总体上强 化这个班子的专业力量,在现代化企业里,科学技术渗 透一切领域,科学技术是提高生产经营成果的主要手段。 因此,领导干部的专业化,是搞好现代企业生产经营的 客观要求。
16
• 业务技能
• 1、较强的分析、判断和概括能力。 2、决策能力。 3、组织、指挥和控制的能力。 4、沟通、协调企业内外各种关系的能力。 5、不断探索和创新的能力。 6、知人善任的能力。
• 身体素质
• 领导者负责指挥、协调组织活动的进行,是一项不仅需要 足够心智、而且消耗大量体力的工作,因此,必须有强健 的身体,充沛的精力。
6

第十一章 领导与权力

第十一章  领导与权力

□ 连续带模式的价值 □ 连续带模式理论的改进
图9-10 经理非经理人员 行为模式连 续分布场
三、领导生命周期理论(赫塞—布兰查德情境理论) □ 主要观点:下属的成熟度水平是一权变变量,领
导风格应与被领导者的成熟程度相适应,方能达成有效 领导。
• 成熟度:个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。 □ 情境理论的四种具体的领导风格 • 指示(高任务—低关系):领导者定义角色,告诉下属干什 么、怎么干、何时何地去干,其强调指导性行为。 • 推销(高任务—高关系):领导者同时提供指导性行为与支
① 指导职责。
② 服务职责。 ③ 协调职责。 ④ 激励职责。 2. 领导绩效 由被领导者群体活动的 绩效来表现和衡量。
(四)领导与管理的联系与区别 1. 联系:① 领导是从管理中分化来的; ② 都有较强的复合性和相容性; ③ 从事管理工作同时也在担负着领导工作。 2. 区别: 领导主要处理变化的问题; 领导具有全局性; ① ④ 管理主要处理复杂的问题; 管理具有局部性;
第11章 领导与权力
§9.1 领导概述 § 9.2 领导特质理论 §9.3 领导行为理论 §9.4 领导权变理论 §9.5 领导理论的新发展 §9.6 权力与政治
东南大学经济管理学院 Email: 马新建 mxjsx3@
§9.1 领导概述
一、有关领导的基本概念 (一)领导的含义与本质
的许多品质靠后天培养和训练形成。 □ “才能本身并不就是成就”。
二、现代特性理论
□领导者的素质不是生而具有,而是在实践中逐步 形成和积累起来的,可以通过教育加以培养。研究领 导特质可以为选择、使用和培养领导者提供明确的标 准、方向和内容。 □美国企业界:合格领导者应具有的10种品质:
(1)合作精神(2)决策才能(3)组织能力 (4)精于授权(5)善于应变。(6)勇于负责(7)敢于求新 (8)敢担风险。(9)尊重他人。(10)品德超人。

组织行为学——第11章 领导力

组织行为学——第11章 领导力
11-23
高效
被动
理想化影响 鼓舞式激励 智力型刺激 个体化关怀 权变式奖酬 特例式管理 放任式管理
主动
低效
3.2 变革型领导如何发挥作用?
11-24
创造力 鼓励下属更具创新能力
目标 下属追求更远大的目标,并有更多的个人承诺
愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
11-25
有效地应用于各种层次的工作和职位 在小规模的公司中更有效一些 管理者与下属关系越密切,发挥的作用越大 在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高 变革型领导能够产生积极的结果,比如较低的人员流失率
能失败
2.3 权变理论
11-11
由于某一领导风格不可能在任何情境下都 适用,因此需要将领导风格与其工作环境 相结合。 费德勒模型 领导-成员交换理论
2.3 费德勒模型
11-12
费德勒模型主张优秀的群体绩效取决于领导风格和情境是否 能允许该领导者掌握控制权。 确定领导风格:最难共事者 (LPC) 确定领导风格 (固定特征)
2.4 领导-成员交换模型
11-15
个人随和性 下属能力 和/或外倾性人格
领导者
信任 高度互动
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
虽然是领导者做出选择,但真正对决策起作用的是 下属的特征
3 领导类型
11-16
3.1 魅力型领导 2.2 变革型领导
3.1 魅力型领导
11-17
11-1
组织行为学精要
(原书第11版)
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第11章

《管理学基础》副主编,教授教学课件第十一章 领导概论(1)

《管理学基础》副主编,教授教学课件第十一章 领导概论(1)
素质论 (特性论)
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ?
行为论 (作风论)
最哪 有些 效领 的导 ?行 为 是
情境论 (权变论)
下某 才领 是导 有方 效式 的在 ?什 么 环 境
三、领导者的素质研究 (一)传统的领导特质理论
• 基本观点: • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质,
生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者。
理解领导的要点:
• 第一,领导是领导者、被领导者和环
境三个因素互动的过程。
• 领导= f(领导者•被领导者•环境) • 第二,领导者和被领导者在权力的分 • •
配上是不平等的。 第三,领导的本质是一种影响力。 第四,领导的目的是通过影响和激励 下属,使下属努力完成组织的目标。
(二)领导与管理p234(联系与区别)
一、领导的概念
• (一)领导的定义 • 领:率领、指挥之意,导:引导、疏导之意
• 两种有代表性的观点: • ——领导是指挥下属的过程。 • ——领导是对下属的一种影响过程。
我们给领导下的定义:
所谓领导,就是领导者在一定环境下,率 领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。 其本质是一种影响力。 领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导 或鼓励被领导者,实现组织目标的过程。
决策
职权
权威性
职权与个人权力相结合
权威性与影响力
控制
关注焦点
通过权威
效率
超越权威,授权
新方法与新目标
能量
对组织文化态度
不需要精力充沛
接受现有文化
精力充沛与坚持
文化创新与修正
人际技巧未必需要Βιβλιοθήκη 运用人际技巧取得影响 力及信息

第11章领导

第11章领导

案例 三种不同的领导方式
• 案例A:任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长,从一上任开始,就不同意公司裁员
的做法,他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内,全 厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时,他还亲自上餐厅,跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨,征求他们的意见和合理化建议,鼓励班组定期开会 来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动,创造一切可能的机会 让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公,而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话,通过 对话,他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到 位”,从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至,下属人员遇到什么难处都愿意和他说,只要厂 里该办的,他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然,任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业,但他坚 信只要他的职工们有高昂的士气,定会取得高的绩效。
• 案例B:严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长 来说是最好的领导方式,所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天 到晚绷着脸,下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情,更 不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作,一进门大家的神 情都变得严肃起来,犹如“一鸟入林,百鸟压音”,大家都不愿和他 接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位,在他看来,作为一个 好的领导者,无暇去握紧每一个职工的手,告诉他们正在从事一项伟 大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性,坚持下 级必须很好地理解生产任务目标,并且保质保量地完成。他经常直接 找下属布置工作,中层管理人员常常抱怨其越级指挥,使他们无所适 从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有 困难想找厂里帮助时,严厂长一般不予过问,职工们说他“缺少人情 味。”久而久之,严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承 担责任,他们对工作并非很努力地去做,全厂的工作也只是推推动动 ,维持现有局面而已。

管理学第11章 领导概论

管理学第11章 领导概论

成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括工作成熟度(Job Maturity)
和心理成熟度(Psychological Maturity)。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。

低任务 高关系
参与S3
推销S2
高任务 高关系
关 系 行 为
领导者行为
情景变量 取决于 下属的特点 环境因素 导致
最终目标
指 导
支 持 参 与

型 型 工作绩效 工作满足度
成就导向型
四种领导者行为-- ①指导型领导方式:明确任务并给予具体指导, 类同于定规维度; ②支持型领导方式:更多地表现出对下属的关 怀,类同于关怀维度; ③参与型领导方式:在决策时询问并评价下属 的意见和建议,允许其参 与决策; ④成就导向型领导方式:设定有挑战性的目标, 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。
第十一章 领导概论
引 组织职能如何运作?
学习目的
第一节 领导的内涵:领导职能概述,领导内涵, 领导职责与作用,领导者的素质、 条件与创新精神; 第二节 领导者的类型:领导班子,领导者的选 择、考核和培训,企业家; 第三节 领导方式及其理论:领导方式行为论, 领导方式情景论,领导的有效性。 重点:领导的职责和素质,领导类型,领导理论 难点:领导的职责和素质,领导类型,领导理论
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效,其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素:①职位权力的大小;②任务结构是否明确; ③上下级关系(下属乐于追随的程度)。

第十一章 领导概论

第十一章  领导概论

项 目 来 源 范 围 大 小 方 式
职位权力 法定职位,由组织 带来规定 受时空限 制,受权 限限制 不因人而异
影响力 完全依靠由个人素质、品质、 业绩和魅力而来 不受时空限制,可以超越权限, 甚至超越组织的局限 因人而异,同一职位的经理, 有的有影响力,有的没有
以行政命令的方式实现, 自觉接受,是一种内在的影响 是一种外在的作用 服从、敬畏,也可以调 职、离职的方式逃避
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管理学院
朱玉清
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§3 领导理论
领导方式的基本类型 (1)专制式。权力集中在领导层一个,又 称为“专权式”、“独裁式”。 (2)民主式。权力是共同协商使用。 (3)放任式。极少用权,几乎全部下放。
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放任式
专制式
民主式
工作效率
最低

最高
任务目标
完不成
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4 5 6 关 心 生 产 图: 管理者方格
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7
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三、领导情景论
1、菲德勒权变理论: 目前国外权变理论有两大流派: 一派认为领导者的个性特征是稳定的,要 提高效率,必须探索领导者个性特征与情景特 征之间的关系,安排领导者到适合他个性的环 境中。 另一派认为领导者的领导作风和领导行为 可以改变,优秀的领导者应善于分析下级个性 特点和环境因素,并据具体条件选择运用恰当 的领导方式。
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问后来问及此事时,他为此非常抱歉,并承认如 果能见面确实会对他非常有益。这位顾问回答他 的是:“我倒不担心你会错过什么,只是公司需 要你去认识这个人。” 第四,领导者不应勉强要求那些不切实际的个 人效忠,要知道创造性的人物常常只忠实于某种 理念,因而也常常显得不怎么合群。创新者真正 需要的是更多的机会和公正的对待,而不是森严 的等级和集权的控制。他们的成果得益于他们的 善于发现和普遍联系。人们都知道阿基米德在洗 澡时发现浮力原理的故事,创新者对各种各样的 事物都有独到的洞察力。惠普公司则是从车库里 起的家。领导者应了解此种关联的潜力,并要让 创新者们能够去发现它们。 最后,领导者应小心衡量创新者所作出的贡献。 不要把所有的事物都拿来量化。财务数据和法令 条文固然重要,但那并不是将来的一切。
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第十一章领导一、填充题1领导的作用包括指挥,协调和激励。

2领导是指指挥,带领,引导和激励部下为实现目标而努力的过程。

3.领导的核心在权力。

4.领导者权力运用方式,可以将领导风格分为两类:集权式领导者和民主式领导者。

5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式,可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者。

6. 按领导者在领导过程中的思维方式,可以把领导者分为两类:事务型领导者和战略型领导者。

7战略的基本特征是行动的长期性、整体性和前瞻性。

8.战略性领导行为系之拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权以创造所必需的战略变革能力。

9.布莱克和穆顿在提出管理方格式,列举了五种典型的领导方式:任务型,乡村俱乐部,中庸之道型,贫乏型和团队型。

10.按照权变理论,领导方式是领导者的领导者特征,追随者特征,环境的函数。

11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的个人品质,价值观和工作经历。

12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下,采用低LPC领导方式比较有效,在环境中等的环境下,采用高LPC领导方式比较有效。

13.在权变理论中,低LPC型领导比较重视工作任务的完成,高LPC 型领导比较重视人际关系。

14.李克特及其同事(1974)的研究结果发现了两种不同的领导方式:工作(生产)导向性和员工导向型。

15.密执安大学领导行为方式研究的结论是,员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意率相关,而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。

16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西(E.A.Fleishman)和他的同事们的研究则把发现的十种类型的领导方式分为两个维度,即关怀维度和定规维度。

17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时,把管理人员按他们的和进行评估。

18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面,即绩效导向行为、维护导向行为和职位权力。

19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量,即环境因素和下属的个人特点。

20.根据赫塞和布兰查德对成熟度的定义,可以把成熟度分为工作成熟度和心理成熟度。

21.领导的权力通常就是指影响他人的能力,在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。

22.领导权力的五种来源有法定权,奖赏权,惩罚权,模范权,专长权。

23.管理方格论中,领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气的类型是任务型。

24.LPC评价是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。

25.在领导生命周期理论中,保罗·赫塞补充了一个因素,表示领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素,即成熟度。

26.领导生命周期理论的,高任务—高关系与中度的成熟度相匹配。

27.对低成熟下属而言,应选择高任务—低关系的领导方式。

二、选择题1.将领导者分为事务型领导者与战略型领导者是以C.领导者在领导过程中的思维方式为标准来分的。

A.领导者权力的运用方式B.领导者在领导过程中进行制度创新的方式C.领导者在领导过程中的思维方式2.俄亥俄州立大学队领导方式的研究发现,A.高关怀—高定规的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度。

A.高关怀—高定规B.高关怀—低定规C.低关怀—高定规D.低关怀—低定规.这仅仅是一种巧合,指说明卡尔森有特别强的环境适应能力27.某技术专家,原来从事专业工作,业务精湛,绩效显著,近来被提拔到所在科室负责人的岗位。

随着工作性质的转变,他今后应当注意把自己的工作重心调整到:D.在抓好技术工作的同时,做好管理工作。

A.放弃技术工作,全力以赴,抓好管理和领导工作。

B.重点仍以技术工作为主,以自身为榜样带动下级。

C.以抓好管理工作为主,同时参与部分技术工作,以增强与下级的沟通和理解。

D.在抓好技术工作的同时,做好管理工作。

三、简答题1.领导的定义说明领导必须哪些要素?领导的定义包括下列三要素:(1)领导者必须有部下或追随者。

没有部下的领导者谈不上领导。

(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量。

这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力,也包括领导者个人所具有的影响力。

(3)领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

2.什么是来的权力?其来源又哪些?领导权力通常就是指影响他人的能力,在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。

其来源有:法定权,奖赏权,惩罚权,模范权和专长权。

3.什么是事务型领导?事务型领导者也可称为维持型领导者(transactional leader)。

这种领导者通过明确角色和任务要求,激励下属向着既定的目标活动,并且尽量考虑和满足下属的社会需要,通过协作活动提高下属的生产率水平。

他们对组织的管理职能和程序推崇备至,勤奋、谦和而且公正;重视非人格的绩效内容,如计划、日程和预算,对组织有使命感,并且严格遵守组织的规范和价值观。

4.路径—目标理论中“路径—目标”含义及该理论的主要观点。

所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标,又要指明实现目标所应遵循的路径。

该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

5.权变理论认为领导方式由哪三个因素决定?权变理论认为:领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历等。

环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。

工作是具有创造性还是简单重复,组织的规章制度是比较严密还是宽松,社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等,都会对领导方式产生强烈的影响。

6.根据密执安大学李克特及其同事(1974)的研究,什么是员工导向型的领导行为?员工导向型领导行为表现为关心员工,并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素,即重视人际关系。

员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督,而不是对生产的提高上。

他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。

7.领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中,应该起到什么样的作用?领导者在带领、引导和鼓舞员工为实现组织目标而努力的过程中,要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。

①指挥作用,系指在组织活动中,需要有头脑清醒、胸怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势,指明活动的目标和达到目标的路径。

②协调作用,系指这种在内外因素的干扰下,需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动,朝着共同的目标前进。

③激励作用,系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

8.什么是模范性权力?其对组织的影响是如何的?模范性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。

模范性权力的大小与职位高低无关,指取决于个人的行为。

具有高职位的人,其模范行为会有一种放大的乘数效应,可以产生巨大的模范权力。

模范性权力对领导者也有某些负面作用,当正式的领导者过于“爱民”与一些群众建立了十分密切的关系后,有时也会反过来影响领导者做出正确的决策和公正的处理问题。

9.领导和管理是一回事吗,如果不是,区别在哪里?不是。

领导和管理两者分离的原因在于,管理者的本质是依赖被上级任命和拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。

被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。

而领导者的本质就是被领导者的追随和服从,它完全取决于追随者的意愿,而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。

10.专长权是什么权力,请简要说明领导者的专长权与领导工作的关系?专长性权力是知识的权力,是指有人因为他在某一领域所特有的专长而影响他人。

任何领导者绝对不可能在所有领域内都具有专长权,所以对组织中正式职位的领导者而言只要在他的工作职责范围内具有一定的专长权就可,而不必要求一定是某一领域的专家。

11.传统的领导特性论认为有效的领导应该有共同的特性,这种特性是什么?(1)努力进取,渴望成功;(2)强烈的权力欲望;(3)正直诚信,言行一致;(4)充满自信;(5)追求知识和信息。

12.管理方格论的缺陷是什么?管理者方格仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导行为。

而且,它并未对如何培养管理者提供答案,只是为领导方式的概念化提供了框架。

另外,也没有实质性证据支持在所有情况下,领导方式都是最有效的方式。

13.请简要地说明菲德勒权变模型所阐述的环境与领导的关系。

对低LPC(最不与自己合作的同事评价用较多的敌意词语)型领导来说,比较重视工作任务的完成。

如果环境较差,他将首先保证完成任务;当环境较好时,任务能够完成,这时他的目标将是搞好人际关系。

对高LPC(最不与自己合作的同事评价用较多善意词语)型领导来说,比较重视人际关系。

如果环境较差,他将首先将人际关系放在首位;如果环境较好时,人际关系也比较融洽,这时他将追求完成工作任务。

14.成熟度的定义是什么,包括几个方面?成熟度定义为;个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

它包括工作成熟度和心理成熟度。

四、问答题1.集权式领导与民主式领导的优势各在什么地方?答案要点;所谓集权式领导者,就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。

这种领导者的优势在于,通过完全的行政命令,管理的组织成本在其他条件不变的情况下,要低于在组织边界以外的交易成本。

可能获得较高的管理效率和良好的绩效,这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时,是有益处的。

民主式领导者的特征是向被领导者授权,鼓励下属的参与,并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。

其优势在于通过激励下属的需要,组织发展所需的知识,尤其是意会性和隐性知识,能够充分地积累和进化,员工能力结构也会得到长足提高。

因此,相对于集权式领导者,这种领导者更能为组织培育21世纪越来越需要的智力资本。

2.解释赫塞和布兰查德的生命周期理论对领导方式的分类。

赫塞和布兰查德补充了成熟的这一因素,即个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

它包括工作成熟度(job maturity)和心理成熟度(psychological maturity),工作成熟是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。

心理成熟度是下属的自信心和自尊心。

高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。

他们提出任务行为和关系行为这两种领导维度,并且将每种维度进行了细化,从而组合成四种具体的领导方式;(1)指导型(telling)领导(高任务——低关系)。

领导作者定义角色,告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

(2)推销型(selling)领导者(高任务—高关系)。

领导者同时提供指导行为与支持行为。

(3)参与型(participating)领导(低任务—高关系)。

领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

(4)授权型(delegating)领导(低任务—低关系)。

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