pmc部kpi绩效考核指标

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PMC部门KPI考核标准

生产、采购反应
3
部门协作满意度
20%
其他部门抱怨、投诉≤5次/月
每超1次扣10分，反之亦然
投诉记录
4
1.6仓管员考核标准
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
计算方式
信息数据
1
仓库帐、卡、物数据一致
50%
帐、卡、物数据100%正确
三项达标满分，两项达标30分，其余全扣
物料卡、K3帐
2
出入库手续
30%
每个仓库、产品必须有100%数据记录
每超1次扣10分，反之亦然
投诉记录
1.5物控跟单员考核标准
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
计算方式
信息数据
1
依据生产、物料需求计划对物料跟踪催确保生产
50%
95%（月订生产单达成率）
每降低1%扣1分，反之亦然
生产数据统计
2
物料信息收集、分析、反馈及时
30%
95%（月订生产单达成率）
每降低1%扣1分，反之亦然
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
计算方式
信息数据
1
依据生产计划制定物料需求计划
40%
95%
每降低1%扣1分，反之亦然
生产数据统计
2
对各仓库安全库存量的控制
30%
95%
每降低1%扣1分，反之亦然
生产数据统计
3
监督、抽查各仓库帐、卡、物数据一致性
10%
100%
每降低1%扣1分
物料卡、K3帐
4
所属部门人员管理/培训
4.2面谈后对达成一致绩效改进（如：培训、调动工作岗位、重新分配工作等），并将此计划作为下一阶段考核依据。

pmc部绩效考核指标

pmc部绩效考核指标PMC部经理绩效考评指导书考评指标分值考核部门考评细则关键指标计划产值完成率30销售部指标定义:计划产值完成率=实际入库产值/计划产值考评标准:100%，每降低1%扣1分，反之亦然合同交期达交率40销售部指标定义:按期完成销售合同的情况。

考评标准:100%，按各销售部确定的合同交期考核，每个合同拖延一天扣2分物料到位及时率20生产部指标定义:跟踪计划物料到位的情况考评标准:100%，物料不到位影响正常生产的，一次扣2分常规指标部门管理10副总经理行政人事部指标定义:部门管理的有效性考评标准:出现一次安全事故，扣10分部门纪律，部门人员每出现三次违纪行为扣1分5S状况，考核分数大于80分，每降低1分扣0.5分仓库备料状况，每出现一次影响正常生产扣2分。

PMC计划统计员绩效考评指导书考评指标分值考核者考评细则关键指标成品入库情况40部门经理生产部指标定义:成品入库情况的跟踪与统计。

考评标准:未及时通知入库或入库不及时的每次扣2分，漏通知入库的每次扣5分未按时清货入库的每次扣2分，入库数量统计错误的每次扣3分半成品入库情况30部门经理指标定义:半成品入库情况跟踪与统计考评标准:未及时通知入库或入库不及时的每次扣2分，漏通知入库的每次扣5分返工产品入库不及时的每次扣2分，入库数量统计错误的每次扣3分常规指标信息反馈20相关部门指标定义:产品、半成品信息传递的及时准确性考评标准:每天下午17:30前将汇总谢谢发送到相关部门，信息传递不及时，每次扣2分。

统计信息不准确，每次扣2分，严重错误一次扣5分工作态度10部门经理指标定义:工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。

考评标准:缺勤一次扣3分;迟到、早退一次扣1分;不服从安排一次扣3分;顶撞领导一次扣5分，弄虚作假、隐瞒蒙蔽的一次扣5分，上级安排的其他任务不及时完成的扣5分材料仓库管-理-员绩效考评指导书考评指标分值考核者考评细则关键指标出入库管理50部门经理指标定义:材料入库手续的完备情况、数量的准确性，材料出库发放及时性、准确性，出入库数据保管的完整性考评标准:材料入库手续齐全，检查少一项扣1分;数量准确、无差错，出现差错，每项扣2分。

PMC部岗位KPI考核指标

PMC部岗位KPI考核指标1.生产计划达成率：PMC部门负责制定和推进生产计划，其重要的工作是确保生产计划能够按时达成。

因此，生产计划达成率是评估PMC部门绩效的一个重要指标。

该指标可以通过比较实际生产与计划生产之间的差异来计算。

2.生产资源利用率：PMC部门负责对生产资源进行规划和协调，包括设备、人力和材料等。

评估PMC部门绩效的指标之一是生产资源的利用率。

高效利用生产资源可以提高生产效率和降低成本。

3.交货准时率：PMC部门的另一个重要职责是确保产品按时交付给客户。

因此，交货准时率是评估PMC部门绩效的一个关键指标。

该指标可以通过比较实际交货日期与客户要求交货日期之间的差异来计算。

4.库存控制：PMC部门负责对原材料和成品库存进行管理和控制，以确保库存的准确性和合理性。

评估PMC部门绩效的指标之一是库存水平的控制。

过高的库存会造成资金占用过多，而过低的库存可能会导致生产中断或客户无法及时交付。

5.生产进度报告准确性：PMC部门需要及时向各部门和管理层报告生产进度。

准确的生产进度报告对于决策和规划非常重要。

因此，评估PMC部门绩效的指标之一是生产进度报告的准确性。

这可以通过比较实际生产进度与报告的生产进度之间的差异来评估。

6.生产效率改进：PMC部门负责分析生产过程中的瓶颈和问题，并提出改进方案。

评估PMC部门绩效的指标之一是生产效率的改进。

可以通过比较实际生产效率与改进方案目标之间的差异来评估。

7.生产成本控制：PMC部门负责生产过程中的成本控制和优化。

评估PMC部门绩效的指标之一是生产成本的控制。

可以通过比较实际生产成本与预算成本之间的差异来评估。

8.客户满意度：PMC部门负责确保产品按照客户要求进行生产，并及时交付。

评估PMC部门绩效的指标之一是客户满意度。

可以通过客户反馈和调查来评估客户满意度。

通过以上指标的评估，可以综合考核PMC部门在生产计划、资源管理、交货准时率、库存控制、报告准确性、效率改进、成本控制和客户满意度等方面的绩效情况，从而促进部门的持续改进和发展。

PMC部岗位KPI考核指标

PMC部岗位KPI考核指标
考核标准
为发觉员工工作中存在的问题，扬长避短，连续改进提高工作绩效;为对员工事迹进行客观、公平、公平地评判，并通过此评判公道的进行价值分配，特制定本（KPI）考核标准：
7.1.1 计划主管考核标准
7.1.2 物控主管考核标准
7.1.3 仓库主管考核标准
7.1.4 计划（生管）员考核标准
7.1.5 物控跟单员考核标准
7.1.6 BOM员考核标准
7.1.6 仓管员考核标准
7.1.7 统计员考核标准
7.1.8 叉车工考核标准
7.2 考核流程
按本考核细则由部门第一负责人对本部门人员进行评分；
7.3 考核作用
7.3.1作为本部门职员的试用、转正、任免、晋升、培训辅导之参考；
7.3.2作为每个月绩效工资发放标准。

7.4 考核面谈、改进
7.4.1考核的核心是结合工作计划和目标，对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后考核者对被考核者进行面谈，就绩效改进与能力提升进行沟通；
7.4.2面谈后对达成一致绩效改进（如：培训、调动工作岗位、重新分配工作等），并将此计划作为下一阶段考核根据。

pmc部kpi绩效考核指标

pmc部kpi绩效考核指标一、IQC部门KPI指标序号指标名称含义指标值1客户投诉次数因检验失误所造成的市场投诉，主要针对直发物料1次/季2批量物料起数生产现场因来料质量每月所发生的批量物料起数8次/月3检验周期检验单批物料的平均耗费时间。

0.80天二、绩效考核细则1.检验员（含文控员)的考核方式检验员的考核方式采取“月度积分+季度考核”的形式进行，其中月度积分是季度考核的基础依据。

月度积分项目分“公共项”与“调整项”两大部分,具体的项目包含内容如下表所示：考核项目考核子项目分数比例得分原则公共项品质系数20%月度中所有员工品质系数最高者得分为20分，IQC每月品质系数最高者为20分，最低者为10分,最终得分按比例折算;折算比例X=10/（Pmax-Pmin），折算公式为:得分=20-（Pmax—实际品质系数)*X例:本月品质系数最高者为1.05，最低者为1.00,品质系数为1。

03的员工折算得分=20—（(1。

05-1.03）×10?（1。

05—1。

00））=16,工作改进合理化建议5%每提一条合理化建议并被采用的奖励5分，当月满5分为止，多出的分值可作为下月累加.工作改进建议4％每提一条有关IQC及本检验组工作改进方面建议并付诸实施的奖励2分，当月奖励满4分为止,多出值可作为下月累加。

问题反馈6％每反馈一条有关IQC及本检验组工作中存在问题并被验证属实的奖励2分，当月满6分为止，多出值可作为下月累加。

月度大比武10％2003年IQC的大比武以理论考核为主，分数值以实际考核值为准。

周巡检10％个人原始分数为10分，在周巡检中每发现一个问题扣2分，扣完10分为止.（此项目与品质系数扣罚的问题不重复计算)调整项劳动态度25%由主管在实际工作中把握(第一打分人为检验组长，报IQC主管审批)热爱本职工作,对工作精益求精，不断学习并提高自身工作能力，推动工作进步勇于承担工作责任，不推卸责任，并把解决问题作为首要任务有风险意识,勇于创新、改进和推动工作，不怕犯错误言行一致，切实履行自己作出的承诺不玩忽职守，不重犯同样的错误在工作中坚持原则，不感情用事情况发生变化或遇到困难时，及时处理或报告有关领导，努力减免损失不计较个人得失与个人恩怨，讲真话,不捂盖子，不隐瞒事实不泄露、打听个人或别人的报酬不在办公场所打无关紧要的私人电话上班时间不闲聊、不大声喧哗开会不迟到，确不能与会时，提前告知会议召集人工作效率15%由主管在实际工作中把握（第一打分人为检验组长，报IQC主管审批）关键事件10%包含但不限于奖励、表扬、处罚、QCC、小改进、部门工作贡献等。

PMC部岗位KPI考核指标

PMC部岗位KPI考核指标
考核标准
为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效;为对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理的进行价值分配，特制定本（KPI）考核标准：
7.1.1 计划主管考核标准
7.1.2 物控主管考核标准
7.1.3 仓库主管考核标准
7.1.4 计划（生管）员考核标准
7.1.5 物控跟单员考核标准
7.1.6 BOM员考核标准
7.1.6 仓管员考核标准
7.1.7 统计员考核标准
叉车工考核标准
考核流程
按本考核细则由部门第一负责人对本部门人员进行评分；
考核作用
；
考核面谈、改进
.1考核的核心是结合工作计划和目标，对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后考核者对被考核者进行面谈，就绩效改进与能力提升进行沟通；
面谈后对达成一致绩效改进（如：培训、调动工作岗位、重新分配工作等），并将此计划作为下一阶段考核依据。

PMC部 KPI考核

PMC部KPI指标考核
1：目的
对本部门工作况进行分析，保证本部门有效运行
2：对象
本部门全部人员。

3：KPI目标
3.1：订单交期达成率85%
3.2：生产计划达成率93%
3.3：物料计划达成率95%
4：定义
4.1：订单交期达成率指本月按期交货批次/本月交货总批次*100%
4.1.1：“订单评审表”交期回复的准确性是否是生产能满足的交期1%
界定PMC部
4.1.2：“订单评审表”数量对交期的影响是否按订单数量来确定回复
交期2% 界定PMC部
4.1.3：业务接单的稳定性是否造成生产一时撑一时饥7% 界定业务部
4.2：生产计划达率指生产实际完成数/生产计划完成数*100%
4.2.1：生产计划数量的准确性计划数量生产能否达成以及是否合理4%
界定PMC部
4.2.2：生产计划完成率生产是否按计划进行生产3% 界定生产部
4.2.3：生产直通率及设备影响4% 界定生产部
4.2.3：工程工艺及治具的完善性是否具备作业指导书，治具数量及大小的合
理性及存在状态是否良好4% 界定工程部
4.3：物料计划达成率指物料及时交货批次/物料交货总批次*100%
4.3.1：物料请购的谁确性物料请购的名称、规格、数量、型号是否正确1%
界定PMC部
4.3.2：物料采购交货的及时率物料回厂日期是否在要求回厂日期回厂，是
否影响生产计划2% 界定采购部
4.3.4：物料采购交货的批次合格率回厂物料的品质状态是否影响生产1%
界定采购部
4.3.5：物料退补的及时性不良物料的退补及换货是否影响计划生产1%
界定生产部清退不及时0.5% 采购补退不及时0.5%。

PMC部各岗位绩效考核指标

1、当期物料品质达成率=合格批次/当期回料检验总批次 2、以品控部统计每月检验报告为依据。 3、凡是有退料的视为不合格，其它的都属合格。
1、实际大货价格不超过开发报价的视为达成，不加减分； 2、实际大货价格比开发报价高的，每款减1分； 2、实际大货价格比开发报价低的，每款加1分；
以扣分制形式得分，每出现下列行为都要扣分： 1、被公司处罚的，每次扣3分； 2、每请假一天或者无故不加班的，每次扣1分； 3、被其它部门或供应商投诉的，每次扣1分； 4、PMC经理判断个人工作表现，加减1-3分
绩效考核指标
统计方式
16年目标
1、达成率≥95%，得满
分
2、达成率≥90%，得90
分
3、达成率≥80%，得80
分
90%
4、达成率≥70%，得70
分
5、达成率≥60%，得60
分
6、达成率＜60%，得0分
总分 40
权重实际得分统计岗位
40%
物控专员
超期一款扣2分，累计扣分不超过20分。
85%
1、达成率≥95%，得满
考核指标物料交期达成率
成衣齐料及时性物料品质达成率物料成本控制综合表现合计
采购绩效考核指标
定义
1、当期物料交期达成率=达成种数/当期物料款色总数 2、以签名确认的物料交期为依据，在规定日期检验合格并入仓95%下单数量，则视为该物料按期达成。 3、每个新季度，收到申购单后15天内约定考核交期。 4、翻单款和贴牌订单在销售通知单上签名确认物料交期。 5、采购周期约定：物料有胚采购期不超过20天，布料无胚采购期不超过30天，特殊布料根据情况约定；刺绣花边蕾丝、水溶花采购周期不超过60天，其它花边采购周期不超过50天；常用辅料采购周期不超过15天，其它非常用辅料采购周期不超过30天。 1、按签名确认的车间生产排期为依据进行统计 2、超期1天以内视为达成。超过一天视为未达成 3、新季度在开完订货会后60天内上线的款不在统计范围。 4、首次发够料后各种原因补料的不在统计范围。

PMC绩效考核表

PMC绩效考核表一、简介PMC绩效考核表是一种绩效考核工具，用于对组织内PMC（Project Management Committee，项目管理委员会）成员进行绩效评估。

在评估过程中，针对每位PMC成员的工作表现和贡献进行量化分析和评价，以此为基础制定绩效报告和提出绩效改进计划。

二、绩效考核指标PMC绩效考核表是基于以下指标对PMC成员进行绩效评估：1. 项目总体计划与控制•项目计划制定：根据项目的背景、规模、复杂度等进行项目计划编制；•进度计划管理：建立和更新项目进度计划，监控项目进度，分析进度异常情况并提出解决方案；•风险管理计划：建立和更新项目风险管理计划，分析项目风险，制订风险应对策略；•质量管理计划：建立和更新项目质量管理计划，确定项目质量目标，制订质量保证和控制计划；•成本计划：根据项目计划编制项目成本估算，并监控项目成本。

2. 项目团队管理•团队建设和发展：为项目团队建立良好的组织氛围，激发团队成员的团队参与度和工作积极性；•人员招募与培训：制定并实施人员招募和培训计划，确保项目团队成员具有相应的专业能力和技能；•人员分配和管理：对项目团队成员分配任务，并对其工作进行监督和管理。

3. 项目交付•项目声明：制定并维护项目声明，确保项目各方对项目目标和范围的共识；•交付产品：按计划交付项目各项工作成果，并对其进行质量控制和验收；•变更管理：对项目变更进行控制，确保项目变更符合项目管理计划；•项目闭环：对项目工作进行和评估，并提出绩效改进意见。

三、绩效评价方式PMC绩效考核表采用4分制进行评价，具体评价标准如下：•Exceeds Expectations（超出预期）：表现优秀，能够独立完成工作并创新解决问题，为项目成功做出了卓越贡献；•Meets Expectations（达到预期）：表现一般，能够按时按质完成工作，并能够解决一般性问题；•Needs Improvement（需要改进）：表现不佳，需改进工作态度和能力，能完成工作任务但难以胜任复杂工作；•Unsatisfactory（不满意）：表现差，未能完成工作任务并且无贡献，需要进行工作调整或绩效评估。

PMC绩效指标

PMC部门考核资料来源绩效目标值
生产排程的准确率
40%
月度
生产部
以生产部门接到的排程为考核依据，凡当月交货延期均属生产排程的不准确，每延期1次扣3分
生产排程的及时性
10%
月度
生产部
接到业务订单后24H内完成排程交付生产，每推迟24H扣3分根据业务需求数及BOM物料与库存物料相符的消耗（按库存量的实际比率核算），以库存报表按月统计。物料呆滞率=本月呆滞物料库存总数/上月呆滞物料库存总数*100% 当月超过上浮5%点以上给予扣除5分
呆滞物料的消耗率
10%
月度
仓库
部门满意度考核
10%
月度
行政部
每月有效书面投诉部超过2次为满分。每超出1次扣除5分。
3. 物料申请准确性
20%
月度
生产部/研发/工程错申请、漏申请以相关部门投诉为考核依据，每次给予扣3分
4. 物料申请及时性
10%
月度
生产部/研发/工程接到计划订单后1个工作日完成物料申请，每推迟24H扣3分

PMC主管KPI绩效考核

组装生产计划排错、漏次数≤1件
排定半成品板、部门内训准时参成品板、裸机库与率100% 存计划周转率
包装PC
包装生产计划排错、漏次数≤1件
部门内训准时参与率100%
MC
呆滞物料处理及部门内训准时参时率与率100%
MC制单员
部门内训准时参与率100%
编制：
审批：
PMC部KPI指标值分解矩阵 PMC部KPI指标值分解矩阵
岗位
PMC部主管准时交货率≥98% 停料次数0件
关键绩效指标
材料申购失误次数≤2件计划失误次数≤3件库存周转率≥6次部门内训计划达成率100%
组装PC
1、交期评审及时率组装生产计划 ≥99% 2、组装计划变更不及时次排产及时率及准确率数0次 ≥99% 包装生产计划包装计划排产及时率变更不及时次及准确率 ≥99% 数0次物料跟催不及时次数0次，材料申购错、漏次数≤1 材料申购及时率及准物料异常不及件确率≥99% 时反馈信息次数0次套料单制作的及时率及准确率≥99%

PMC考核考评标准

考核、考评项部门：PMC部一 Nhomakorabea考核项目
序号
项目内容
考核
时段
目标
不达标
扣分
达标
奖分
备注
1
订单评审准确完成率(≥)
月考核
98%
5
经理扣15分，主任扣10分，其他人员扣5分
2
订单计划排产准确率(≥)
月考核
98%
5
经理扣15分，主任扣10分，其他人员扣5分
3
新产品项目及时完成率(≥)
月考核
85%
5
经理扣15分，主任扣10分，其他人员扣5分
75
——
2
沟通能力：
——
——
非常强
100
——
强
95
——
较强
90
——
一般
75
——
3
工作态度及作风：
——
——
很好
100
——
好
90
——
一般
75
——
较差
50
——
4
工作效率：
——
——
高
100
——
较高
90
——
一般
75
——
得分:（注：各项得分和除4）
部门主管：审核：批准：
4
仓储物料实物与ERP帐目符合率（仓储物料数量准确率）(≥)
月考核
85%
5
经理扣15分，主任扣10分，其他人员扣5分
5
仓储物料实物与ERP帐目符合率（仓储物料数量准确率）(≥)
月考核
95%
10
经理奖15分，主任奖10分，其他人员奖5分

pmc部kpi绩效考核指标

0.80天二、绩效考核细则1.检验员(含文控员)的考核方式检验员的考核方式采取“月度积分+季度考核”的形式进行，其中月度积分是季度考核的基础依据。

月度积分项目分“公共项”与“调整项”两大部分，具体的项目包含内容如下表所示:考核项目考核子项目分数比例得分原则公共项品质系数20%月度中所有员工品质系数最高者得分为20分，IQC每月品质系数最高者为20分，最低者为10分，最终得分按比例折算;折算比例X=10/(Pmax-Pmin),折算公式为:得分=20-(Pmax-实际品质系数)*X例:本月品质系数最高者为1.05，最低者为1.00，品质系数为1.03的员工折算得分=20-((1.05-1.03)×10?(1.05-1.00))=16,工作改进合理化建议5%每提一条合理化建议并被采用的奖励5分，当月满5分为止，多出的分值可作为下月累加。

工作改进建议4%每提一条有关IQC及本检验组工作改进方面建议并付诸实施的奖励2分，当月奖励满4分为止，多出值可作为下月累加。

问题反馈6%每反馈一条有关IQC及本检验组工作中存在问题并被验证属实的奖励2分，当月满6分为止，多出值可作为下月累加。

月度大比武10%2003年IQC的大比武以理论考核为主，分数值以实际考核值为准。

周巡检10%个人原始分数为10分，在周巡检中每发现一个问题扣2分，扣完10分为止。

(此项目与品质系数扣罚的问题不重复计算)调整项劳动态度25%由主管在实际工作中把握(第一打分人为检验组长，报IQC主管审批)热爱本职工作，对工作精益求精，不断学习并提高自身工作能力，推动工作进步勇于承担工作责任，不推卸责任，并把解决问题作为首要任务有风险意识，勇于创新、改进和推动工作，不怕犯错误言行一致，切实履行自己作出的承诺不玩忽职守，不重犯同样的错误在工作中坚持原则，不感情用事情况发生变化或遇到困难时，及时处理或报告有关领导，努力减免损失不计较个人得失与个人恩怨，讲真话，不捂盖子，不隐瞒事实不泄露、打听个人或别人的报酬不在办公场所打无关紧要的私人电话上班时间不闲聊、不大声喧哗开会不迟到，确不能与会时，提前告知会议召集人工作效率15%由主管在实际工作中把握(第一打分人为检验组长，报IQC主管审批)关键事件10%包含但不限于奖励、表扬、处罚、QCC、小改进、部门工作贡献等。

PMC部 KPI考核

PMC部KPI指标考核
1：目的
对本部门工作况进行分析，保证本部门有效运行
2：对象
本部门全部人员。

3：KPI目标
3.1：订单交期达成率 85%
3.2：生产计划达成率 93%
3.3：物料计划达成率 95%
4：定义
4.1：订单交期达成率指本月按期交货批次/本月交货总批次*100%
4.1.1：“订单评审表”交期回复的准确性是否是生产能满足的交期1%
界定 PMC部
4.1.2：“订单评审表”数量对交期的影响是否按订单数量来确定回复
交期2% 界定 PMC部
4.1.3：业务接单的稳定性是否造成生产一时撑一时饥 7% 界定业务部
4.2：生产计划达率指生产实际完成数/生产计划完成数*100%
4.2.1：生产计划数量的准确性计划数量生产能否达成以及是否合理 4%
界定 PMC部
4.2.2：生产计划完成率生产是否按计划进行生产 3% 界定生产部
4.2.3：生产直通率及设备影响 4% 界定生产部
4.2.3：工程工艺及治具的完善性是否具备作业指导书，治具数量及大小的合
理性及存在状态是否良好 4% 界定工程部
4.3：物料计划达成率指物料及时交货批次/物料交货总批次*100%
4.3.1：物料请购的谁确性物料请购的名称、规格、数量、型号是否正确1%
界定 PMC部
4.3.2：物料采购交货的及时率物料回厂日期是否在要求回厂日期回厂，是
否影响生产计划 2% 界定采购部
4.3.4：物料采购交货的批次合格率回厂物料的品质状态是否影响生产 1%
界定采购部
4.3.5：物料退补的及时性不良物料的退补及换货是否影响计划生产1%
界定生产部清退不及时 0.5% 采购补退不及时 0.5%。

PMC部绩效考核方案

PMC部绩效考核方案一、考核目标1.将PMC部门绩效考核的目标与公司整体业绩目标相结合，确保PMC 部门的工作与公司战略目标保持一致；2.促进PMC部门团队成员的工作动力和积极性，激发团队合作和创新能力；3.通过绩效考核，发现和解决PMC部门的问题，提升部门的整体绩效水平。

二、考核指标1.任务完成情况：按照设定的年度任务目标，考核PMC部门团队在项目管理、合同履约、风险控制等方面的完成情况和质量；2.工作效率：考核PMC部门在项目规划、项目资源调配、沟通协调等方面的工作效率，包括项目进度控制、资源利用效率等指标；3.团队合作：考核PMC团队成员之间的合作与配合程度，包括团队沟通、协同解决问题和项目知识共享等方面的表现；4.客户满意度：通过客户满意度调查以及签署的客户合同执行情况，评估PMC部门团队对客户的服务质量和满意度；5.团队发展：考核PMC团队成员的个人发展情况，包括参与培训、学习进度和项目经验积累等方面的表现。

三、考核方法1.目标管理法：根据年度任务目标和绩效指标，制定个人和团队的目标，并定期进行跟踪和评估；2.360度评估法：通过团队成员、上级领导、下级员工和客户的评估，综合考核团队成员的工作表现；3.定期考核会议：不定期组织PMC部门团队的考核会议，共同评估和总结工作情况，查找问题和改进措施；4.绩效激励措施：根据绩效考核结果，制定激励措施，如薪资调整、晋升机会、奖金激励等，激发团队成员的积极性和动力。

四、绩效考核流程1.制定考核计划：每年初制定PMC部门的年度任务目标和绩效指标，明确责任人和时间节点；2.目标设定和跟踪：根据考核计划，设定个人和团队目标，并定期跟踪和评估目标的完成情况；3.绩效评估和反馈：定期组织评估会议，进行绩效评估和反馈，共同总结工作情况，找出问题和改进措施；4.绩效激励和奖励：根据绩效评估结果，制定相应的激励措施，并及时进行奖励和激励；五、改进措施1.定期组织绩效评估会议，通过团队成员的意见和建议，改进考核指标和流程，确保考核的公正性和客观性；2.加强团队内部的沟通与协作，提高团队的效率和执行力，通过团队活动和培训来促进团队合作；3.注重个人发展和能力提升，鼓励团队成员参加项目管理相关的培训和学习，提升团队的专业素质；4.加强客户关系的管理和维护，及时获取客户的反馈和满意度，通过客户合作来提升PMC团队的绩效。

pmc绩效考核指标

pmc绩效考核指标PMC绩效考核指标（Project Management Center Performance Evaluation Indicators）绩效考核是管理者对员工工作表现进行定量和定性评价的过程。

对于项目管理中心（PMC）而言，绩效考核是衡量PMC绩效水平的重要手段，帮助PMC管理者评估整个PMC的运营情况，找出问题并采取适当的措施加以解决。

本文将介绍几个常用的PMC绩效考核指标。

一、项目管理能力指标1.项目计划和控制能力：考核员工对项目的规划和控制过程的掌控能力，包括项目目标设定、时间管理、成本控制等。

2.项目团队管理能力：考核员工对项目团队的组织和管理能力，包括团队沟通、冲突解决、资源调配等。

二、项目绩效指标1.项目交付能力：考核员工对项目交付结果的质量和效率，包括项目成果的实现程度、交付时间、客户满意度等。

2.项目风险管理能力：考核员工对项目风险的预测和应对能力，包括项目风险评估、风险规避和应急措施等。

3.项目资源利用效率：考核员工对项目资源的合理利用能力，包括人力资源、物质资源和技术资源的使用效率。

三、过程改进指标1.项目管理流程：考核员工对项目管理流程的掌握和运用能力，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等环节的操作能力。

2.项目管理工具：考核员工对项目管理工具的熟练程度和应用能力，包括市场上常见的项目管理软件、技术工具等。

四、个人能力指标1.团队合作能力：考核员工在项目团队中具备良好的合作和协调能力，包括与他人的沟通、协作、互助和支持等。

2.学习能力和创新能力：考核员工具备的学习新知识和技能的能力以及在项目中提出新观点和创新解决方案的能力。

3.压力承受能力：考核员工在项目执行过程中承受工作压力的能力，包括处理紧急情况、解决问题和调整工作计划的能力。

五、综合考核指标1.业务成果：考核员工在一段时间内所取得的业务成果，包括项目数量、项目规模、项目利润等。

2.客户评价：考核员工在工作过程中获得的客户评价，包括客户满意度、客户投诉率等。

PMC部绩效考核指标库

存货周转倍数（原材料）少一倍扣本项的20%
费用预算执行率
实际部门费用/部门计划费用*100%
工作计划完成率
实际完成数/计划总数*100%
加、减分项 /
一票否决项 /
月度月度月度月度月度月度月度月度
数据来源财务部质检部生产部财务部销售部财务部财务部部门经理
PMC部门绩效考核指标库（仅供参考）
维度
绩效考核指标
指标定义/计算公式
考核周期
订单完成率
实际完成批次/订单总批次*100%
采购质量合格率
采购合格批次/采购总批次*100%
采购及时率
采购及时批次/采购总批次*100%
仓库盘点账实准确率
盘点正确数/盘点总数*100%KPI交货及时率
按时交货订单数/订单总数*100%