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松下激励机制

0611020xx7 宁一聪

一．公司介绍。

松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。创立之初是由3人组成的小作坊，经过几代人的努力，如今已经成为松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过290,493人。其中在中国有54，000多人的世界著名的国际综合性电子技术企业集团。松下创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。

自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。

二．松下是如何做到的？

松下做了两个方面工作:

1.日本员工是最注重信仰、最重忠诚、最高度效忠的。松下公司的创始人松下幸之助先

生是宗教信徒，他把宗教思想贯穿于企业经营之中，使企业获得极大成功。

2.松下激励员工的21点技巧

三．世界500强是怎么激励员工的？

为了使激励真正起到应有的作用，世界500强企业通常针对不同的情况，因人而异、因事而异，恰当处理以下几方面的问题：

1．要注意激励的层次性和时间性。例如，有的职工家庭经济困难，在奖励时，就可发奖金。而奖金对家庭收入很高的人，则起不到多少激励的作用。他们特别希望获得荣誉奖励，这时企业领导者也应尽量给予满足。在多数情况下，奖励应“趁热打铁”、及时兑现。

2．坚持物质激励和精神激励相结合。二者既缺一不可，又不能互相代替。不能抛开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。领导者实施激励的诀窍就在于恰当运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。

3．让职工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系。满足需要是承担义务的动因，承担义务又是满足需要的基础和前提。

4．掌握适度和公平的原则。各项目标、指标既不能过高也不能偏低，要使职工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。奖励要公平合理；惩罚要宽严相济，有章可依、以理服人。

四．松下激励员工的21点技巧

日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技巧。

1．让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现；

2．给予奖赏，但奖赏要与成就相当；

3．如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；

4．让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；

5．给予员工充分的信任，会赢得他们的忠诚和依赖；

6．实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；

7．注意经常聆听下属的建议；

8．如果发现有人举止反常，应该留心并追查；

9．尽可能委婉的让大家清楚你的想法，因为没有人会喜欢被蒙在鼓里；

10．向员工解释要做某事的目的，他们会把事情做得更好；

11．万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。如果你推卸责任、责怪旁人，别人一定会看不起你。

12．告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；

13．提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；

14．在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；

15．以身作则，树立榜样；

16．言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；

17．把握出每一个机会向员工表明你为他们骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；

18．假如有人发牢骚，要赶紧找出他的不满之处；

19．尽最大可能安抚不满情绪，否则所有人都会受到波及；

20．制订长期、短期目标，以便让人据此衡量自己的进步；

21．维护员工应有的权利和责任。

五、建立公平合理激励机制的必要性

1、管理深处是激励

激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。所以说，"管理深处是激励"。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％－30％，如果加以激励，则可发挥到80％－90％。可

见，激励对职工能力的发挥有多大的促进作用，通过建立公平合理激励机制可以充分挖掘人的潜能为企业和社会多作贡献。

“日本松下电器公司激励员工的21点技巧”案例的分析

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。松下公司对员工提供的物质条件，在日本算不上是最好的，而公司却可以网罗到一大批优秀人才。公司上下充满了活力，每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。松下公司正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工自我满足。

反观国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。

1、激励不等于奖励

目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。另外，应该让员工参与管理，例如在本案例中提到：解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；告知员工他所担任职务的重要性，让他们有责任感。有些高素质的员工，假如只是让他按部就班的机械式工作，即使给他丰厚的奖赏，他也会有一种排外感，孤立感。积极性受到打击，创造性遭到扼杀。

2、激励因人而异

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。不能将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击，他们追求的是事业的成就感。对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。从工人的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工人，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层