流程型组织
流程型组织建设工作计划【分阶段】
国立集团流程型组织建设推进计划【分阶段】打造以客户为中心的流程型组织，是国立集团的一项长期任务，需要分步骤、分阶段、循序渐进地开展。
为明确推进步骤，让各项工作的开展有计划、有目标、有节点，特拟定计划如下。
一、组织管理1、组建流程型组织建设领导小组组长：董事长安志强，职责：提出工作要求，指导工作总体推进，监督落实情况。
副组长：总经理张阿欣，职责：协助组长推进工作，提出工作要求，做出工作安排。
秘书长（流程总OWNER）：赵永凯，职责：协调、跟进各项工作的推进落实情况，汇总、整合各方数据信息，组织召开会议、研讨等，提交工作结果。
小组成员：贺宗元、张柯柯、王家宽、于洋洋、张速里、徐振武、兰书亮、张真真、赵永凯、杨卓。
职责：集体讨论、优化、评审各流程。
2、梳理公司主流程：暂按七大主流程设置3、指定各主流程OWNER，各流程OWNER组建工作组，开展工作。
流程OWNER本阶段主要职责：流程OWNER作为该流程建设工作的一条龙经理，负责组建团队、调动资源、完成梳理优化、反馈工作进度并提交工作成果。
二、各阶段及主要任务【2019年为第一阶段】三、第一步详细进度计划表四、工作要求及奖惩机制1、以周、天为节点，对工作实时跟进，每天都要有内容、有成果、有反馈。
2、对流程领导小组成员的要求：（1）积极参与领导小组全体会议，踊跃发言，提出个人见解与建议；（2）负责完成领导小组分配的任务，并及时反馈汇报；（3）不能按时参会的需要提前在群里请假。
每无故缺席一次需乐捐200元。
3、对流程OWNER的要求：（1）主导所负责流程的梳理、优化工作，及时汇报所负责流程的情况，并提交相关材料；（2）记录评审意见，完成流程的优化并再次提交。
4、奖惩：（1）每周工作完成结果最优秀者，公司奖励该流程小组200元，完成结果差、不达标者，流程OWNER乐捐200元至领导小组做活动经费；（2）每月工作完成结果最优秀者，公司奖励该流程小组500元，完成结果差、不达标者，流程OWNER乐捐500元至领导小组做活动经费。
流程型组织培训感想
在参加完裴永明老师主讲的《流程型组织》培训后，我深刻地感受到了流程管理对于企业发展的重大意义。
这次培训不仅让我对流程型组织有了更为全面的认识，更让我意识到流程管理是企业提升效率、增强竞争力的关键。
首先，裴老师以生动的案例和深入浅出的讲解，让我明白了流程的威力。
在企业发展过程中，无论是几十人的小企业还是几千人、几万人的大企业，都需要流程来保证秩序井然、协同一致。
一个高效的流程体系可以避免工作重复和资源浪费，使企业更具竞争力。
培训中，裴老师强调了组织管控的重要性。
在创业初期，企业可以适度的混乱，但随着业务、人员和规模的扩大，组织体系和流程建设就变得刻不容缓。
没有组织管控，企业就会变成一盘散沙，加速崩溃。
因此，一个成功的企业的背后，一定有组织管理体系的支撑。
裴老师结合自身丰富的经验，详细讲解了流程型组织的构建方法和实施步骤。
从战略到业务解码、流程规划，再到各模块流程和组织优化，裴老师都为我们提供了宝贵的经验和指导。
这次培训让我深刻认识到，流程型组织不是一蹴而就的，需要企业不断努力、持续改进。
在培训过程中，我学习了流程架构的相关知识，了解了标杆企业的架构。
这让我认识到，流程型组织并非孤立存在，而是与企业战略、业务紧密相连。
只有将流程与战略相结合，才能实现企业的高效运转。
此外，裴老师还强调了流程管理的长效机制。
一个完善的流程体系需要不断优化、持续改进，以适应市场变化和企业发展。
在这个过程中，企业需要培养一支专业的流程管理团队，确保流程的有效实施。
通过这次培训，我收获颇丰。
以下是我的一些感想：1. 流程管理是企业发展的基石。
一个高效的流程体系可以提升企业效率、降低成本、增强竞争力。
2. 组织管控是流程管理的关键。
企业需要建立完善的组织架构，确保流程的有效实施。
3. 流程型组织需要持续改进。
企业应不断优化流程，以适应市场变化和企业发展。
4. 培养专业流程管理团队至关重要。
企业需要一支专业的流程管理团队，确保流程的有效实施。
流程型组织
流程管理委员会是基于流程组织的关键部门。起着承接总经理与下属事业部的作用，是将企业的发展战略转 化为具体战术的专、业技术部门，是推动企业流程的执行部门。流程管理委员会以其专业的视角审视企业各个事 业部的生产运作流程，对事业部原有的流程进行重新梳理与优化，根据战略发展委员会的发展战略设计流程推广 到企业的生产线。流程管理委员会采用专业的技术分析流程，建立模型，优化流程，并且监督各个事业部的流程 执行情况，对流程的运行效率进行评价，对流程的绩效进行考核。可以说流程管理委员会是流程管理技术的最有 力的体现者，其角色正是要通过流程管理技术，提升企业流程的运行绩效。
诞生
经济一体化浪潮加剧了企业之间的竞争。企业领导者意识到：在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越， 只是达到及格的边缘，显然已经不够。“假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会连 立足的地方都没有。”
面对挑战，各种管理理论和实践都在寻找更有效的组织模式，以适应时代的要求。
过去20年来，从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量 环，到矩阵管理，各类学说百家争鸣，但却没有一种理论足以极大地提高
(5)流程型组织是以流程为中心的组织，以区别于传统的职能组织。这种定义是从职能型组织对立而提出的。
(6)从业务流程需要出发，从根本上来重新组织企业活动，并最终围绕流程重新设计其组织的结构，产生新 型的以流程为中心的组织，即基于流程的组织。这一定义着重强调流程的重要性。
(7)基于流程的组织是以业务流程为主，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织。
企业的竞争力。另外，众多企业虽然应用了信息技术(IT)，但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段， 而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。
以价值创造为导向的流程型组织
M A N A G E M E N T IN N O V A TIO N I管理创新以价值创造为导向的流程型组织文/航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司■关键词：成飞价值创造导向流裎型组织全业务域流程地图为顺应产品升级换代、业务复 杂程度增加等内外部环境变化，航 空工业成都飞机r业（集闭）有限 责任公司（简称成飞）基于组织与 发展战略匹配、与业务流程适配及 精干高效的设计原则，推进以价值 创造为导向的流程型组织建设，提 升企业整体运营管理效率和价值创 造能力。
一、推进A O S体系建设，奠定 流程型组织基础近年来，随着产品升级换代、业务复杂程度增加，成飞现行组织 机构与业务流程出现不匹配现象，运营管理部门职能定位、责权利划 分和业务流程不够明晰等问题不同 程度地影响了公司运行效率，建立 以价值为导向的流程型组织成为公 司改革发展的紧迫任务1.梳理业务模式，明晰业务运行逻辑根据中W航空工业集团AOS管 理体系推进要求，成飞构建了“架构一模型一流程一 IT _标准”为一体的运营管理体系流程架构作为其中的核心部分，纵向上承接企业战略，衍生1T执行系统，是战略、业务和IT实现一致性对准的关键；横向上集成质量、风险等各种管理要素，融合多种管理方法和工具，增强管理的协同性按照AOS全生命周期流程管理方法的指引，成飞将流程管理全过程划分为分析一设计一构建_部署/实施一运行/维护一持续改进6个阶段=■在详细消化、理解6个阶段全部37个具体步骤做法的基础上，对公司业务流程现状进行了全面诊断，并应用“九宫格”模型分析商业模式，呈现企业创造价值的核心业务；基于商业模式及核心业务，参考SCOK等最佳实践模型，梳理形成公司的主价值链，明晰公司未来几年的业务运行逻辑。
2.识别重点业务域，实现业务全覆盖借鉴业界标扦企业的架构模型，以聚焦核心业务、突出业务端到端价值创造为Ei标，在公司层面打通销售与客户关系、集成产品开发、集成供应链、技术服务4个业务域，厘清公司主价值流程与支撑类流程的高阶关系，设计形成基于价值目标的12大业务域，实现核心业务与战略目标对准；按照管理流程、核心流程、支持流程的三分法，明确各顶层业务域的价值定位，转变业务域责任单位原来过于强调职能管控的思想观念3.设计全业务域流程地图，实现层次全覆盖按照“战略驱动”“反映业务本质”“利于流程型组织建设”的设计原则，分别定义各业务域的流程目标，梳理各业务域的运行模式，细化高阶业务流程，识别与定义各层级流程的描述、目标、输入输出、起止条件及上下级流程关系等，设计全业务域流程地图。
二级人力资源管理师重点：流程型组织的优点
二级人力资源管理师重点：流程型组织的优点
流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点：
(1)以顾客或市场为导向。
企业的目的是实现自身的价值，而价值的实现取决于企业是否满意顾客的需求。
流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。
流程型组织改变了传统型组织对任务、对上司、对局部负责的局面，而对整个流程、对最终目标、对顾客负责。
(2)业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。
(3)组织结构的扁平化。
现代信息技术的发展，为组织扁平化提供了重要的功能支持，不但使企业高层管理者可与下层之间直接进行沟通，也使中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通信技术所替代。
(4)流程团队是流程型组织的基本构成单位。
它打破原有的职能边界，将员工以流程为中心组合起来直接面对顾客，并对公司总体目标负责，工作团队具有充分的自主权，其规模小、工作效率高。
(5)为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
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流程型组织设计
流程型组织设计一、概念流程型组织设计是一种以流程为核心的组织设计方法。
它通过明确和优化组织内各个环节的流程，实现组织目标的高效达成。
流程型组织设计注重流程的规范化、标准化和优化，通过流程的设计和管理，提高组织的效率和绩效。
二、特点1. 流程导向：流程型组织设计以流程为导向，将组织视为一系列相互关联的流程，而非单一的部门或岗位。
通过梳理和优化流程，实现资源的高效利用和工作的高效协同。
2. 职能协同：流程型组织设计强调各个部门和岗位之间的协同合作。
通过明确各个环节的责任和权限，促进组织内部各个部门之间的协同配合，提高整体效能。
3. 绩效导向：流程型组织设计注重绩效评估和激励机制的建立。
通过明确流程目标和指标，建立相应的考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
4. 灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力。
随着外部环境的变化和组织目标的调整，流程可以进行相应的调整和优化，保持组织的灵活性和适应性。
三、优势1. 提高效率：流程型组织设计通过优化流程，减少重复工作和资源浪费，提高工作效率和执行力。
2. 促进协同：流程型组织设计强调部门和岗位之间的协同合作，减少信息孤岛和沟通障碍，提高工作协作效能。
3. 提升绩效：流程型组织设计通过明确流程目标和指标，建立相应的绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提升整体绩效水平。
4. 增强灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力，使组织能够快速适应外部环境的变化和组织目标的调整。
5. 改善客户体验：流程型组织设计通过优化流程，提高服务质量和客户满意度，提升客户体验和竞争力。
1. 梳理流程：首先，对组织内各个环节的流程进行梳理和绘制，明确流程的起始点、结束点和各个环节之间的关系。
2. 评估流程：对梳理出的流程进行评估，识别存在的问题和改进的机会，如流程中的瓶颈、冗余环节等。
3. 设计流程：在评估的基础上，重新设计流程，优化流程的效率和效果。
设计时应考虑流程的标准化和规范化，确保流程的可复制性和可持续性。
流程型组织
流程型组织流程型组织是指以流程为核心，将整个组织的工作和活动按照一定顺序和步骤进行规范化和标准化的管理方式。
它强调组织中工作的规范化和流程化，以提高工作效率和质量。
首先，流程型组织注重各项工作的标准化。
通过制定详细的操作流程和规范，确保每个员工在工作中都按照相同的标准进行操作，避免了因个人差异导致的工作质量和效率的波动。
标准化的工作流程可以提高组织的整体效率，让每个员工都能够熟练掌握自己的工作，并且在同样的时间和资源下，完成更多的工作量。
其次，流程型组织注重流程的优化和改进。
通过不断地对流程进行分析和评估，找出其中存在的问题和不合理之处，并进行改进和优化。
可以采取一系列的方法和工具，如流程图、价值流图、六西格玛等，可以发现和消除流程中的浪费和瓶颈，提高工作效率。
同时，流程的改进也需要不断的学习和创新，整合员工的意见和建议，以更好地适应外部环境的变化。
第三，流程型组织注重岗位的分工与流程的衔接。
将组织的各项工作分解为一系列的任务和岗位，每个岗位都有明确的职责和权限。
这样可以避免工作重叠和责任模糊。
同时，组织需要建立良好的沟通渠道，以确保各岗位之间的信息流动和协作。
只有各岗位之间的协同配合和衔接无缝，整个组织的流程才能顺利进行，达到预期的效果。
最后，流程型组织注重绩效和结果的评估。
通过建立和使用一系列的绩效评估指标和评价体系，对组织的工作和活动进行及时的监控和评估。
通过定期的绩效考核，可以发现和解决工作中可能存在的问题和不足，以便及时调整和优化流程，提升工作效率和质量。
总结起来，流程型组织的核心思想是以流程为导向，将组织的工作和活动按照一定的规则和步骤进行管理。
通过标准化工作流程、优化流程、衔接岗位和评估绩效，可以提高组织的工作效率和质量。
流程型组织的特点在于强调规范和标准化，具有高效和可复制的优势，适用于需要大量重复性工作和精细管理的组织。
流程型组织结构的适用范围
流程型组织结构的适用范围
流程型组织结构，就像是给企业穿上了一双“快跑鞋”，特别适合那些想要灵活转身、快速应对市场变化，还特别把顾客当老大的公司。
这种组织方式不按老一套的部门分，而是围着做事的流程来安排人和事。
下面这些情况，流程型组织结构简直就是量身定做：
顾客是上帝的生意：比如大型商场、连锁店、网购平台，还有银行啊保险啊这些，他们用这种方式，能让顾客从进门到出门，每个环节都顺滑舒服，提高顾客的满意度和回头率。
制造东西的大厂子：特别是那些讲究精益生产的，想方设法减浪费、提效率的，用流程型组织，能更快地调整生产线，适应市场的新花样。
科技狂魔和研发大佬：做高科技的，还有整天搞研发的公司，产品更新换代快得跟翻书似的，这种结构能让他们像接力赛一样，研发、生产、上市，一气呵成。
管着长长链条的：说到供应链管理，从买东西、造东西到卖东西，这一长串流程，用流程型组织能捏得紧紧的，省钱又高效。
服务业的高手们：比如给人出主意的咨询公司、修电脑的IT服务、看病的医院，他们靠的就是服务过程中的专业和流畅，这种结构能帮他们把服务做得既标准又贴心。
项目一个接一个的：建大楼的、搞工程的、做广告的、写代码的，他们的工作就是一个项目接着一个项目，流程型组织能让他们跨部门合作，项目推进得又快又好。
总结起来，流程型组织结构就像是给那些总在变、总想快、总围着顾客转的公司准备的“加速器”，让不同部门的人手拉手，为了同一个目标，一起使劲。
【流程管理)如何建立流程型组织
（流程管理）如何建立流程型组织如何建立流程型组织流程型组织的产生不是偶然的，促使它产生的驱动力来自于三个方面：第壹个方面是组织外部的环境发生了变化，全球经济壹体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化均推动着组织的改变。
第二方面是组织内部的驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存于“部门墙"，顾客等待时间长，服务质量差。
第三个方面是管理理论的发展，流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织的诞生提供了丰厚的理论滋养。
流程型组织的定义组织要想实现以顾客为中心的宗旨，于变革的环境中成长，于激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态的创新，跳出狭隘的对单个业务、产品、部门的思路，不再仅仅从职能的角度去见待组织。
而是应用分析工具－流程，从流程角度去分析作为壹个投入－产出系统的组织。
组织内部由若干交错的流程构成，实行业务流程重组，打破金字塔状的组织结构，以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参和企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，具有较强的应变能力和较大的灵活性。
因而通过优化流程来优化组织形态使壹种可行途径。
关于流程型组织，有几种定义：1、流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到最终顾客满意的目的。
这种定义主要着眼于流程型组织的目的。
2、流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。
这种定义主要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。
3、流程型组织是壹种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流于水平方向和垂直方向的顺畅流动。
这种定义主要着眼于流程型组织和“金字塔"式的传统组织形态的对比。
综合之上的定义，我们能够把流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，于此基础上建立和完善组织的各项机能。
流程型组织的建立于实践中，如何创建壹个流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng于《流程再造》里提出了壹个建立流程型组织的四步法。
流程型组织结构举例
流程型组织结构举例流程型组织结构是一种以流程为主导的企业组织架构。
它将企业内部的各个环节和流程连接起来，实现了组织内部的良性互动和协调。
这种组织结构具有高效性、适应性和松散性的特点，被许多企业所采用。
下面，我们就来举例说明。
第一步：明确流程流程型组织结构的核心在于流程，因此，在使用这种组织结构的时候，我们需要首先明确各个流程的具体内容，制定清晰的流程图和流程表，以便企业内部的各个环节能够按照流程有序进行。
举例来说，某家IT企业在使用流程型组织结构的时候，首先对各个流程进行明确，例如，市场部门需要进行的市场调研流程、销售部门需要进行的销售流程、研发部门需要进行的产品研发流程等等。
这些流程经过清晰的制定和规范，能够使企业内部各个环节协同起来，形成良性运转。
第二步：分工明确在流程型组织结构下，每个人的任务和职责都是明确的。
每个人都需要按照流程进行工作，达到既定的目标。
因此，在这种组织结构下，分工是非常重要的一个环节。
只有分配到相应的人员，才能保证每个流程的顺利进行。
继续以上述IT企业为例，市场部门需要进行的市场调研流程，就需要将调研员、数据分析员和报告撰写员等人员聚集在一起，共同完成这一流程。
而在销售部门，销售人员则需要按照流程进行销售活动，协调内部各部门之间的协作，达成销售目标。
第三步：信息共享流程型组织架构的另一个特点在于信息共享。
由于每个人都遵循相同的流程，每个环节之间需要进行信息的共享，以便能够更好地协调和配合。
只有信息共享，才能使得企业内部各个环节相互促进，形成良性循环。
回到前面提到的IT企业，如果调研部门的信息没有及时和研发部门共享，就有可能造成一定的浪费和损失。
因此，在这种组织结构下，信息共享非常重要，能够帮助企业内部加强协调和配合，提高工作效率。
综上所述，流程型组织结构是一种高效性和松散性兼备的组织架构，已经成为很多企业管理的重要方式。
企业在使用这种模式的时候，需要先明确流程，分工明确，信息共享等步骤，以达到协调和配合的目的，使得整个企业实现高效运转。
建立流程型组织范文
建立流程型组织范文1.明确组织目标和战略：首先，需要明确组织的长期目标和战略方向，将流程型组织的建设与组织的整体战略相一致。
只有明确了组织的目标和方向，才能根据这个目标和方向来规划和设计相应的流程。
2.流程分析与优化：在建立流程型组织时，需要对现有的组织流程进行分析和评估，找出其中的瓶颈和问题，并进行优化。
优化流程可以采用一些工具和方法，如价值链分析、六西格玛等，以期提高工作效率和质量。
3.建立流程图与规程：在进行流程分析和优化后，需要将流程形成明确的图像和规范的规程。
流程图可以帮助组织成员更好地理解和执行流程，规程则是对流程的具体操作步骤和标准的详细规定。
流程图和规程的建立需要全体成员的努力和参与。
4.培训与沟通：在建立流程型组织之后，需要对组织成员进行培训和沟通，使其对新的流程图和规程有一个清晰的认识。
培训应该包括对新流程的功能、操作步骤和流程之间的关系的详细介绍，并引导成员积极参与流程的执行。
5.制定指标与评估：为了衡量流程的有效性和组织绩效的提高，建立流程型组织后需要制定相应的指标体系，并对流程和组织绩效进行定期评估和改进。
指标体系可以包括流程效率指标、流程质量指标和组织绩效指标等，通过评估结果来发现问题和改进不足之处。
6.持续改进与学习：流程型组织的构建是一个持续改进的过程，需要不断地学习和改进。
建立流程型组织之后，组织成员需要保持学习的态度，关注流程的改进和优化，并加以实践。
同时，还需要建立一个良好的反馈机制，鼓励和支持成员提出改进意见和建议。
1.提高工作效率：通过明确的流程和规程，可以减少组织内部的冗余和重复工作，提高工作效率。
所有人都按照同样的流程和标准来进行工作，可以减少沟通成本，提高工作效率。
2.提高工作质量：流程型组织通过流程的规范和标准化，可以减少错误和失误的发生，提高工作质量。
流程图和规程对于组织成员来说是一个指导和支持，可以帮助他们更好地完成工作任务。
3.降低组织风险：在建立流程型组织时，可以将流程中的风险和问题提前预防和控制，从而降低组织风险。
蒋伟良流程型组织15讲文字稿
蒋伟良流程型组织15讲文字稿
蒋伟良流程型组织15讲文字稿
第一讲：什么是流程型组织
流程型组织是指具有高度整合、注重细节、创造精益生产的组织类型。
它强调的是流程的改进与提升，帮助组织提高竞争优势、创造体验式的顾客体验、提高效率和减少成本。
它主要集中在改善内部操作流程，使组织成员能够更有效、更快速地完成工作。
第二讲：流程型组织的优势
流程型组织的优势在于它可以将组织的核心能力和价值观整合起来，从而帮助组织获得更大的商业价值。
它旨在改善组织内部流程，提高效率，降低成本，增强组织的核心竞争力，提高组织的可持续性，改善工作时间的利用率，促进社会责任和企业形象。
第三讲：如何实施流程型组织
要实施流程型组织，需要从组织内部和外部进行分析，确定组织的核心竞争力，明确关键流程，识别瓶颈，确定可以改进的流程，并制定有效的方案来改善流程。
同时，要确保每个步骤的执行质量，以及每个人都遵循组织的期望，并对流程的绩效进行定期评估。
第四讲：流程型组织的挑战
实施流程型组织的挑战在于，组织成员必须不断地调整自己的行为，接受新的运作方式，以适应组织的变化。
同时，组织也需要更新技术以便支持流程改进，以及更好地管理和控制改进后的流程。
华为一线呼唤炮火的流程型组织
华为一线呼唤炮火的流程型组织华为公司为什么会成功？大家一般比较认同的是：优秀的企业文化成就了今天的华为。
这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。
不过我也遇到一些企业管理者的追问，说除了企业文化以外，更进一步的差异化优势是什么？我的答案是：流程型组织，矩阵式管理，授权和行权监管的权利分配机制。
华为构建流程型组织是有原因的，今天结合三个具体问题来讲一下流程型组织构建的原因。
一、流程型组织是怎么来的？能够解决什么问题？我认为华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。
1.矩阵式管理的由来华为从草根企业经过一系列演变，走过了直线职能型的组织模式。
但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？任总也彷徨过。
任总曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。
当时有一个姓黄的专家给任总建议：华为可以参照GE，采用事业部制。
因为GE采用事业部制发展的也挺成功的，我们比较省力的做法就是学习人家。
在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足）。
任总在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。
因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。
远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，明朝永乐兴乱。
放在企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出一孔。
所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。
2.矩阵式管理的优势矩阵式管理，不是华为独创。
但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前还没有哪一家企业能超过华为。
矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强的执行力。
华为在相当长的一段时间内，采用半军事化的管理。
流程型组织的管理机制
流程型组织的管理机制
流程型组织是一种以流程为核心的组织形式，它强调工作的流程化、标准化和规范化。
在流程型组织中，工作的流程被细化、规范化，并且按照一定的顺序和步骤进行，以达到高效、稳定和可复制的工作结果。
流程型组织的管理机制主要包括以下几个方面。
流程设计。
流程型组织需要对各项工作进行流程设计，确定每个环节的具体步骤和操作规范。
流程设计要考虑到工作的复杂性和变动性，确保流程的合理性和灵活性。
流程执行。
流程型组织需要建立起一套流程执行的机制，确保每个环节按照规定的步骤和标准进行。
在流程执行中，需要有专门的人员负责监督和协调，确保流程的顺利进行和工作的高效完成。
流程监控。
流程型组织需要建立起一套流程监控的机制，及时发现和解决流程中的问题和风险。
流程监控可以通过制定指标和评估标准，对流程的各个环节进行监测和评估，及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
流程改进。
流程型组织需要不断进行流程改进，提高工作的效率和质量。
流程改进可以通过持续的反馈机制，收集员工和客户的意见和建议，针对问题和瓶颈进行分析和改进。
流程培训。
流程型组织需要对员工进行流程培训，使其熟悉并掌握流程的各个环节和操作规范。
流程培训可以通过内部培训、外部培训和员工手册等形式进行，帮助员工理解流程的重要性，并提高他们的工作能力和水平。
总结起来，流程型组织的管理机制包括流程设计、流程执行、流程监控、流程改进和流程培训等方面。
这些机制的建立和运作，可以帮助组织实现工作的高效、稳定和可复制，提高组织的竞争力和持续发展能力。
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流程型组织
本篇系转贴，目的是收藏学习，版权归原作者（孙智勇）所有
流程型组织的定义
所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构. 因此,流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其目标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的)
流程型组织的优点
相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点：
1.揭示了组织内部工作流的走向,使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析.流程浮现一改组织“黑箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚工作流的走向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能.
2.为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据.流程型组织以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定自己的核心能力和核心流程.
3.为组织成员领会公司的经营方针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范,调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变.
4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处
流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,而不是组织决定流程！
流程是产生某一个结果的一系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过.
和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的,是个静态的概念.而流程强调的是为了完成目标任务,这个部门或机构是如何进行活动的,是个动态的概念.
因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合.
从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,而企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统.作业是一种变换或操作,它往往接受某一种输入,在某种规则控制作用下,利用某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输入、处理规则、利用的资源不同,输出也不同.因此,决定一个作业有四个方面的因素,即作业=｛输入,处理规则,资源,输出｝
关于流程的基本说明有:
1.每个流程都有输入和输出
输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类.例如:某公司的售后服务流程,输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档,输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等.
2.每个企业流程都有客户
流程要输出结果,这个结果的接受者或使用者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部用户,采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门.
3.每一个企业流程都有一个核心的处理对象
一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期,核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任务有关.例如,销售合同完成流程的核心处理对象是销售合同,整个流程完成一个销售合同：从获取,到执行用
户验收、付款,实现公司销售收入为止的全生命周期.售后服务流程处理的核心对象是用户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为止的整个周期.
4.企业流程往往是跨职能部门的
大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、生产部、财务部等职能部门,并与用户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织.
5.企业流程包括业务流程和管理流程
对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程一般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进行完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运行的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同而有所不同.
建立流程型组织应注意的问题
流程型组织能够有效地帮助组织树立协作精神,持续改进流程,提高顾客满意度.但是流程型组织也有局限,建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建立以顾客为中心的流程型组织.
1.遵循循序渐进的原则
建立一个良好的信息工作平台.利用IT手段建立信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播,信息为动力实现企业资源的整合.
要实现企业管理思想的转变.必须树立具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理.
具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的.
充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员工的积极性支持企业的变革.
2.吸纳全体组织成员的参与
企业往往会聘请外部的咨询人员,利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革,以获得大多数人的支持,减少抵制,使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观.
3.权变选择转型方案
在组织比较保守的情况下,组织的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进,此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下.反之,一个忧患意识很强的组织,其变革方式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜自己的组织转型方案.。